Стратегия преодоления конфликта

Руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организа­ции или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Это может быть достигнуто усилиями как самих оппонентов (односторонними, скоординиро­ванными или совместными), так и третьей стороны (самого руководителя или по­средника).

Правомерно говорить о трех подходах участников к проблеме конфликта:

■ деструктивном, ориентированном на достижение преимуществ только для себя;

■ конформном, связанном с односторонними или взаимными уступками (нель­зя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

■ конструктивном, предполагающем совместный поиск решения, выгодного для всех.

Обобщенная классификация возможных стратегий участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.:

1. Стратегия ухода от конфликта (игнорирования) применяется, если стороны:

■ мало заинтересованы в его разрешении (имеют близкий ранг, конфликт не со­зрел или его предмет для них второстепенен);

■ пытаются сохранить хорошие отношения;

■ попали в тупиковую ситуацию.

Если причины конфликта субъективные, такая стратегия благоприятна. Она да­ет возможность оценить положение дел и, возможно, прийти к выводу, что проти­востояние бессмысленно.

Если же конфликт объективный, то эта стратегия ведет к проигрышу обеих сто­рон, поскольку причины, вызвавшие конфликт, сохраняются. Это может вынудить участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против по­сторонних лиц.

2. Стратегия приспособления предполагает, что сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична и может предоставить оппоненту получить то, что для него важнее, а самой остаться без выигрыша, но и не в проигрыше.

3. Силовую стратегию использует более сильный оппонент для разрешения конфликта в свою пользу с помощью запугиваний, угроз, шантажа, дезинформа­ции, провокаций, настаивании на собственных вариантах решения и проч.

Стратегия целесообразна, если есть шанс добиться победы, но поскольку про­игравшая сторона с поражением обычно не смиряется, конфликт в любой мо­мент может вспыхнуть с новой силой и не известно, чем впоследствии закон­читься. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для друго­го быть не может.

4. Компромиссная стратегия предполагает разделение примерно поровну выгод и потерь, применяется, когда:

■ ранг, стремление к преодолению конфликта и аргументы оппонентов пример­но одинаковы;

■ их интересы противоположны, но взаимозависимы;

■ проблема относительно проста;

■ необходимо срочно найти хотя бы временное решение;

■ не удается достичь соглашения иным способом.

При применении компромиссной стратегии на фоне предпочтения собственного решения сторонами допускаются как уступки и альтернативы, так и давление и угрозы, привлекается арбитр.

Поскольку все стороны оказываются не в проигрыше, стратегия широко исполь­зуется на практике, но оптимального решения она, как правило, не дает, так как са­ма проблема сохраняется.

Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в ско­рейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

5. Стратегия окончательного разрешения конфликта предполагает прекраще­ние сторонами противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Усло­вия применения стратегии:

■ отношение к конфликту как к нормальному явлению;

■ признание равноправия, законности интересов и взглядов сторон, готовность воспринимать точку зрения оппонента;

■ отношение к проблеме как к общей;

■ неприемлемость компромисса, желание добиться долгосрочного взаимопри­емлемого решения, а поэтому необходимость длительного изучения и точно­го диагноза проблемы;

■ возможность достижения выгод при объединении ресурсов;

■ присутствие личной заинтересованности участников;

■ наличие времени;

■ необходимость приобретения совместного опыта, обмена информацией;

■ исключение угроз и использования ошибок другой стороны ей во вред.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партне­ров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, пробле­ма не загоняется вглубь, а исчезает вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они распределяются неравномерно, превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

	Конфликт неизбежен, соглашение невозможно	Конфликта можно избежать, соглашение невозможно	Конфликт неизбежен, соглашение возможно
Ставка высокая	Борьба до победы	Уход	Решение проблемы	Поведение активное
Ставка средняя	Третейский суд	Изоляция	Определение разли­чий	Поведение среднее (между активным и пассивным)
Ставка низкая	Судьба	Индифферентность	Мирное сосущест­вование	Поведение пассив­ное

Матрица способов разрешения конфликта (Р. Блейк и Дж. Моутон)

В то же время действия сторон в конфликте могут отличаться от реальных наме­рений, так как на них влияет конкретная ситуация.

Чаще конфликты не саморазрешаются, а разрастаются. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими (по некоторым оценкам, у руководителей на это уходит до 20% ра­бочего времени).

Считается, что на начальной фазе руководитель может разрешать конфликт в 9 случаях из 10, в ста­дии подъема - в 50%, на спаде - в 20, в самом остром случае - в 5%.

При работе с противоборствующими сторонами руководитель может использо­вать ряд стратегий:

1. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность сле­дующих мероприятий организационного и разъяснительного характера:

■ улучшение условий труда;

■ справедливое распределение ресурсов, вознаграждения;

■ изменение структуры организации, системы управления ею;

■ введение дополнительных интеграционных и координационных механизмов;

■ обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

2. Стратегия игнорирования конфликта целесообразна если:

■ он сам по себе малозначим, но скрывает более серьезные проблемы и надо время для их всестороннего изучения, более важного, чем немедленное реше­ние;

■ предмет конфликта не имеет отношения к делу;

■ могут уладить разногласия сами;

■ вмешательство руководителя только подливает масло в огонь;

■ надо дать возможность подчиненным учиться на своих ошибках;

■ рассмотрение проблемы в данный момент не целесообразно.

В конце концов ресурсы сторон постепенно исчерпываются и они приходят к соглашению. Активные действия прекращаются, и возобновляется нормальная работа.

3. Стратегия отсрочки конфликта применяется для временного ослабления ост роты ситуации и предполагает изменение отношения одной стороны к другой (силу или роль в воображении), представления сторон о ситуации (условиях, отноше­ниях, людях), воображаемой значимости объекта конфликта, превращение его в менее нужный, не имеющий смысла.

4. Стратегия перестройки руководителем собственного поведения используется, если:

■ в конфликте одной из сторон является он сам;

■ необходима срочная стабилизация ситуации;

■ предмет расхождения более существен для подчиненных;

■ затруднительно отстаивать свою точку зрения и надо признать собственную неправоту.

Это помогает упрочить взаимное доверие.

5. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убе­дить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии. Реализуя ее, руководитель:

■ овладевает обстановкой;

■ выясняет восприятие сторонами конфликта, причины его возникновения (основную и вторичные), границы, интересы и позиции (общность и разли­чия в точках зрения), психологические ощущения;

■ убеждает в невозможности добиться путем конфликта желаемых целей;

Для разрешения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на последних, так как в них решение про­блемы.

Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои сооб­ражения по ее решению.

■ формулирует права конфликтующих сторон;

■ совместно с участниками пытается найти выход из сложившегося положения.

Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который напра­вит дискуссию в русло научного поиска путей решения проблемы и поспособствует налаживанию диа­лога. Демонстрация неагрессивности намерений, жеста доброй воли, а не слабости позволяет смяг­чить негативное восприятие сторонами друг друга.

При этом используются следующие приемы:

■ консультации, переговоры;

■ убеждение на основе общей системы ценностей, традиций, опыта;

■ изоляция проблемы;

■ арбитраж, посредничество;

■ приведение сил в равновесие;

■ устранение или подмена объекта конфликта;

■ содействие в сохранении репутации;

■ исключение дискриминации;

■ активизация коммуникаций;

■ разъяснение прав, обязанностей и ответственности;

■ разработка и реализация общих целей;

■ психологическое настраивание на положительные эмоции и проч.

Поскольку конфликты обычно имеют несколько причин, а стороны их оценивают по-разному и обла­дают неодинаковыми интересами, существует несколько вариантов снижения остроты противостоя­ния. Поэтому для эффективного преодоления конфликта рекомендуется сочетание различных подхо­дов, методов, действий.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, требуются быстрые и ре­шительные меры для преодоления опасной ситуации, руководитель уверен в своей правоте, а подчиненные готовы безоговорочно повиноваться, то он использует ад­министративные меры.

Для борьбы с кликами и интригами применяют более специфические методы. Например, их разлагают изнутри путем внесения в ряды участников недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необ­ходимой степени, в их ряды внедряют нового лидера, способного прекратить кон­фликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но од­новременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода дейст­виям. Если известно, что угроза реальна, расплата неминуема, а ее цена выше выиг­рыша, то конфликт таким способом удается прекратить.

Из забастовки существует несколько путей выхода:

■ слом с помощью силы (судебного преследования участников, организации штрейкбрехерства, физического устранения или изоляции лидеров и проч.);

■ полное или частичное удовлетворение требований бастующих;

■ постепенное угасание под влиянием бедственного положения семей;

■ организованное отступление.

Силовое решение проблемы может иметь самые неоднозначные последствия: снижение трудовой дисциплины, пьянство, накал нездоровых эмоций, раскол в коллективе и проч.

Удовлетворение требований бастующих может привести к ослаблению проти­востояния, к выдвижению дополнительных требований и к продолжению забастов­ки.

Для помощи в разрешении конфликта при взаимном согласии сторон может быть приглашен консультант (посредник), функциями которого являются:

■ прояснение сущности спора;

■ создание благоприятных условий для преодоления и разрешения спорных вопросов;

■ улучшение взаимодействия;

■ формирование правил управления конфликтом;

■ оказание помощи в нахождении альтернативных решений или «продажа» ре­шения.

6. Стратегия вмешательства, осуществляемая консультантом и основываю­щаяся на завоевании авторитета у сторон, предполагает следующее:

■ установление уже на ранней стадии конфликта доверительных отношений со всеми его участниками и обеспечение их поддержки. Это исключает отдание предпочтений любой из них (в противном случае деятельность консультанта не будет эффективной);

■ разъяснение своих намерений относительно данной конфликтной ситуации и помощь в осознании необходимости ее урегулирования.

Если хотя бы одна из сторон не видит в этом никакого смысла, целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение;

■ изучение взаимоотношений сторон конфликта, являющихся часто препятст­вием к его урегулированию, их формальных и неформальных лидеров, готов­ности последних к активному соучастию в этом процессе;

Широко распространенным методом является интервью с представителями сторон, позволяющее оп­ределить:

■ степень авторитета консультанта;

■ природу, характер конфликта (определенные проблемы, обиды и поводы для недовольства)

■ группу поддержки;

■ интенсивность конфликта;

■ уровень симметрии и силовой баланс.

сохранение равновесия сил сторон, без которого консультант не сможет вы­полнять свои обязанности (его приглашение может явиться свидетельством наличия такового и желания разрешить противоречия). Консультациям с ка­ждой из них надо уделять примерно равное время, демонстрировать свой ней­тралитет и проч.;

поддержание оптимального уровня интенсивности конфликта, позволяюще­го контролировать и управлять им (при быстрой эскалации такая возмож­ность исчезает), заинтересованности в его преодолении (пребывание в со­стоянии конфликта может войти в привычку, а выслушивание других точек зрения способствует возникновению сомнений в своей правоте); осуществление дифференцированного подхода к разным аспектам конфлик­та, которые могут существовать одновременно, - деловому (инструменталь­ному), эмоциональному, ресурсному и властно-силовому; поэтапное сближение позиций конфликтующих сторон и достижение ком­промисса на основе предложенных консультантом, по сути выполняющим роль регулятора их «мыследеятельности», мер в направлении окончательно­го разрешения конфликта и процедур.

МЕНЕДЖЕРУ НА ЗАМЕТКУ

Рекомендации специалистов по поведению в конфликтных ситуациях.

■ Помнить, что противоположность позиций еще не конфликт, их можно примирить.

■ Стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие напряженность.

■ Не допускать импульсивного поведения, не проявлять апатичности, не уходить от ситуации.

■ Проявлять доброжелательность, расположенность, уважение, терпимость, сочувствие, участие.

■ Для погашения агрессивности дать оппоненту «выпустить пар», остыть, поддерживать положительные эмоции.

■ Потребовать обоснование претензий и упреков и предложить сформулировать желаемый результат.

■ Искать решение, удовлетворяющее всех, не бояться компромиссов.

■ Не приписывать другой стороне плохие намерения и ответственность за все.

■ Свою негативную оценку оппонента или ситуации подавать в виде отражения собственных чувств.

■ Не демонстрировать свою силу и превосходство и не унижать другого.

■ Не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать интересы другой стороны.

■ Не раздражаться, не обрушивать на оппонента много претензий, не задевать его больные точки, не уча­ствовать в скандалах и ссорах, а замолчать первым, но так, чтобы это не было обидным для оппонента.

■ Не констатировать негативного эмоционального состояния оппонента.

■ Держать себя достойно, а уходя, не «хлопать дверью».

■ Помнить о цене конфликта для окружающих.

■ Отстаивая свою точку зрения, не забывать о решении главной проблемы.

■ Демонстрировать терпение к инакомыслию, нетрадиционное мышление, способность выйти за при­вычные рамки в поиске альтернатив, привлекать недовольных к принятию решений.

■ Входить в положение оппонента и помогать ему сохранять репутацию.

■ Исключать какую бы то ни было дискриминацию.

■ Прибегать к позитивным заявлениям о желании разрешить конфликт.

61