М_Уч. пособие_2006

По мнению исследователя в области теории организации К. Дейвиса, «виноградная лоза» наиболее активно используется в следующих случаях:

–в организации происходят серьезные перемены;

–поступает совершенно новая информация и никому уже не интересна старая и хорошо известная;

–в организации созданы все условия для личного общения;

–сотрудники группируются по интересам или по отношению к обсуждаемой проблеме, подобно винограду на виноградной лозе.

Такой вид коммуникации иногда называется «мельницей слухов», очень часто рабочие и служащие в организации узнают о предстоящих изменениях в

ееполитике, кадровых или процедурных перестановках задолго до их обнародования в официальных меморандумах или на собраниях. И руководство бессильно пресечь утечку информации по неофициальным каналам.

«Виноградная лоза» начинает функционировать непосредственно после происшедших событий, особенно если новости касаются близких друзей и сотрудников. Этот вид неформальной коммуникации наиболее активен там, где корпоративная культура нестабильна и не совпадает с интересами работающих. Неясность ситуации, перемены и секретность питают «виноградную лозу» как вода растение в жаркий день. Но, как показывают исследования И. Байрда, значимость «виноградной лозы», которой она наделяется в местных мифах и историях, явно преувеличена. Интересны данные, полученные К. Дейвисом и Хеллвегом: от 75% до 95% информации, переданной через «виноградную лозу», соответствуют истине – слухи порождает достоверная информация.

Одной из проблем этого вида коммуникации является то, что источник информации, передаваемой по «виноградной лозе», отыскать практически невозможно, равно как и невозможно быть абсолютно уверенным в правдивости передаваемого сообщения. По мере продвижения по неформальным каналам общения слухи часто дополняются и видоизменяются. «Виноградная лоза» может стать причиной этических проблем в организации и сложностей с поддержанием на необходимом уровне трудовой отдачи (например, слухи о предстоящих сокращениях штатов или понижении заработной платы).

Нельзя закрывать глаза на существование неформальных каналов общения в организации. Необходимо учиться сотрудничать с ними и даже использовать в интересах дела. Как отметил К. Дейвис, «полнокровная «виноградная лоза» отражает глубокую психологическую потребность людей говорить о работе

исвоей компании, так как это является одним из основных интересов их жизни». Если не будет этих разговоров, организация фактически перестанет действовать, ведь именно межличностное общение скрепляет рабочий коллектив. Руководителям необходимо прислушиваться к тому, о чем «шумит виноградная лоза», и жить проблемами своих сотрудников.

Создание круга знакомств – networking. Говоря об организационной коммуникации, необходимо упомянуть и о netwoгking, или netwoгks. Этот термин, который можно перевести как «создание круга знакомств» или «установ-

80

ление коммуникативных сетей», применяется, когда говорят об установлении профессиональных отношений с целью получения и предоставления информации, советов, поддержки. Netwoгking – это тактика налаживания связей, знакомства с людьми и последующее использование этих знакомств. Подобный круг знакомств важен как внутри организации, так и на межорганизационном уровне: мы завязываем разговор, обмениваемся визитками, узнаем друг друга в нерабочей обстановке (в дороге, аэропорту, ресторане, перед началом деловых заседаний и т.д.).

При netwoгking важно учитывать следующие рекомендации:

–узнайте и активно используйте имена своих новых знакомых;

–умело говорите о себе и своей деятельности, попробуйте заинтересовать собеседника собой и своей работой (не просто «Я занимаюсь компьютерами», а «Я занимаюсь компьютерной безопасностью, то есть защищаю секретную компьютерную информацию от внешнего проникновения и вмешательства»);

–узнайте как можно больше о случайно встреченном собеседнике (никогда не знаешь, как скоро и в какой связи он может пригодиться!);

–попробуйте назначить ему встречу в ближайшем будущем или хотя бы поговорите с ним по телефону (куй железо, пока горячо!). Всегда проще напомнить человеку о себе фразой «Мы разговаривали два дня назад», чем «Мы встретились в январе прошлого года»;

–создавайте круг знакомств тогда, когда потребность в нем наименее выражена: вступайте в профессиональные ассоциации и некоммерческие организации, встречайтесь с людьми из других отделов, посещайте общественные мероприятия, на которых присутствуют люди из другого круга. Если все эти связи установить заранее, легче попросить об одолжении в нужное время.

Производственное и личное общение. Всю организационную коммуни-

кацию можно представить в виде трех основных категорий: внутреннее производственное общение, внешнее производственное общение, личное (межличностное) общение.

К внутреннему производственному общению относятся все его виды,

обусловленные работой в компании, например приказы и инструкции, а также устный обмен сообщениями между работниками по производственным вопросам: документация, связанная с производством, инвентаризацией, продажами, финансами и уходом за оборудованием; отчеты работников о выполненном задании и т.д.

Внешнее производственное общение объединяет все виды общения ком-

пании с внешним миром: деловые связи с поставщиками, сферами обслуживания, заказчиками, общественностью в целом; это все усилия компании, направленные на продажу своего товара (работа коммивояжеров, рекламные брошюры, реклама на радио и телевидении, в газетах и журналах), а также вся деятельность компании по связям с общественностью и т.д.

Личное общение предопределяет такой обмен информацией, эмоциями и чувствами, без которого не может существовать ни одно человеческое общест-

81

во, а следовательно, и ни одна организация. Люди – социально организованны, и они общаются всегда и везде. И хотя личное или межличностное общение не является частью производственного процесса, его роль в жизни организации трудно переоценить. Отношение членов организации к работе, друг к другу и организации в целом, которое выражается в личном общении, непосредственно влияет на мотивацию, а следовательно, и на результаты труда.

Объем личного общения зависит от психологического климата компании. Полный запрет личного общения между сотрудниками может привести к эмоциональной неудовлетворенности; с другой стороны, чрезмерное общение на личные темы может препятствовать работе, поэтому руководству компании очень важно выработать правильное отношение к допустимой степени личного общения в организации.

9.3. Правила межкультурной коммуникации

Практическим руководством по выработке навыков успешной межкультурной коммуникации могут служить следующие правила:

1. Как бы мы ни старались, нам не удастся избежать общения

Все поведение человека несет в себе некую информацию. Язык тела «говорит» так же, как наше действие или бездействие, как стиль одежды или манера речи, как подарок, который мы дарим, или жест, который мы вольно или невольно делаем. Все наше поведение – это коммуникация, так как оно несет в себе открытую или скрытую информацию.

2. Общение не всегда означает понимание

Даже если два человека согласны с тем, что они общаются и разговаривают, это не всегда означает, что они понимают друг друга. Понимание возникает тогда, когда два человека одинаково интерпретируют символы, используемые в процессе общения, будь то слова или жесты.

3. Процесс общения необратим

Хоть мы иногда и сожалеем о сказанном, но невозможно вернуть обратно отправленную информацию, т.е. как гласит русская пословица, «слово не воробей, вылетит – не поймаешь». Можно объяснить, прояснить или иначе сформулировать свое сообщение, но как только информация передана, она стала частью прошлого опыта и может влиять на восприятие настоящего и будущего. Например, в Саудовской Аравии выражение несогласия с человеком в присутствии других считается невежливым, и произведенное впечатление от этого трудно, а порой и невозможно исправить.

4. Общение происходит в контексте (общение ситуативно)

Нельзя игнорировать ситуацию общения, которое всегда происходит в определенном месте и времени, с использованием определенных средств коммуникации. Контекст общения несет смысловую нагрузку. Например, во Франции деловой разговор с партнером по бизнесу за ужином неуместен.

82

5. Общение – процесс динамичный

Общение не пассивно и не статично, это активный, постоянно длящийся процесс. Отправитель информации одновременно является и ее получателем, и наоборот.

Вопросы для самоконтроля

1.Дайтеопределенияпонятиям«восприятие», «представления», «ценности».

2.Перечислите составляющие процесса коммуникации.

3.Какие виды слушания вы знаете? Что подразумевается под активным слушанием?

4.Перечислите основные виды организационной коммуникации.

5.Что такое «виноградная лоза»? Какова ее роль в организационной коммуникации?

6.Что такое «создание круга знакомств»?

7.Перечислите основные правила межкультурной коммуникации. Чем вызваны трудности межкультурного общения и каковы пути их преодоления?

10. Воздействие национальной культуры на управление организацией

Национальная деловая культура оказывает сильное влияние на организационную культуру, поэтому различным регионам и странам мира в большей или меньшей степени соответствуют вполне определенные модели организации. Крупнейшие многонациональные корпорации создают специальные исследовательские группы и корпоративные университеты, где проблематике сравнительного менеджмента уделяется первоочередное внимание. Но авторы различных исследований по проблемам взаимодействия национальной деловой и корпоративной (организационной) культуры в современном мире не пришли к единой точке зрения.

Сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едиными во всех частях мира.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном счете доминирует национальная деловая культура. Причем попытки привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с на-

83

циональной культурой и не учитывают ее особенностей, в той или иной мере обречены на неудачу.

Даже если персонал филиалов и дочерних компаний «принимает новые корпоративные ценности» и искренне стремится поменять национальную поведенческую парадигму на корпоративную, в конечном счете все возвращается на круги своя.

Известный английский исследователь проблематики сравнительного менеджмента Ричард Хилл пишет: «Хотя существует ряд крупных организаций, все еще верящих в то, что корпоративная культура и формулировка миссии могут радикально скорректировать личность, к настоящему времени уже должно быть очевидно, что, если люди не состоят сплошь из «сверхчеловеков», они «не могут оставить самих себя дома», уходя на работу».

Классификация моделей культур Тромпенаарса – Хэмпдэна-Тернера

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации наиболее интересной является классификация, разработанная голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом в содружестве с американским исследо- вателем-консультантом Чарльзом Хэмпдэном-Тернером.

Воснову моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам (характеристикам) организации, как:

– степень централизации управления и дистанция власти (предпочтение при решении дилеммы: иерархичность – эгалитаризм);

– степень формализации управленческих функций (дилемма: формаль-

ная – неформальная структуры или, что почти то же самое, культура с высокой степенью избежания неопределенности, с низкой степенью избежания неопределенности);

– целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на лич-

ность и межличностные отношения – на решение задач и достижение целей).

Взависимости от предпочтений при решении дилемм выделяются следующие четыре основные модели организационной (управленческой) культу-

ры: «Управляемая ракета», «Инкубатор», «Эйфелева башня» и «Семья»

(см. рис. 2).

Рис. 2. Модели организационной (управленческой) культуры

84

Модели культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико, а дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры «Семья» и «Эйфелева башня» являются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

Степень формализации низка в «Семье» и «Инкубаторе» и, напротив, высока в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне».

С точки зрения целевой направленности модель культуры «Инкубатор» в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. Важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. Это соответствует самому высокому уровню потребностей по А. Маслоу.

Возможность работать 24 часа в сутки и добиваться технологических прорывов ценится не меньше материального вознаграждения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянного изменения заложена в парадигму существования компании. Функции легко делегируются и принимаются в коллективе единомышленников-профессионалов.

Являясь примерно в той же степени эгалитарной, «Управляемая ракета» ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение конкретной цели и результата. Как правило, достижение результата происходит за счет объединения группы экспертов-специалистов в одной команде.

Именно из лексикона деловой культуры «Управляемая ракета» в управление пришли термины «миссия», «стратегическое видение», позиционирование по отношению к лидеру и т.п. Культура после определения цели и задач подразумевает широкое делегирование функций, развитие матричных систем управления, формирование проектных групп, т.е. ориентированных на достижение конкретного результата временных рабочих коллективов. Наиболее эффективно действующей моделью мотивации здесь является плата за результат.

Хотя модель деловой культуры «Эйфелева башня», так же, как и модель «Управляемая ракета», ориентируется на достижение определенной цели, ключевыми словами, а следовательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не «цель», «задача» или «проект», а термины «структура», «система» и «функциональные обязанности». Иначе говоря, как или каким путем достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто.

Важнейшими характеристиками модели является четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимость «прыжков через этаж» при решении вопросов.

Делегирование полномочий увязывается с функциональными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций

85

учитывается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат.

Так же, как и в «Эйфелевой башне», работники компаний с моделью деловой культуры «Семья» ориентируются на исполнение указаний свыше. Структура управления в этой модели в целом носит, пожалуй, еще более ярко выраженный иерархический характер. На этом сходство и ограничивается. Ибо вертикаль власти в «Семье» сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации. Более того, несмотря на высокую степень иерархичности, власть в семье не столько «довлеет над работниками сверху», сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке. Незыблемой является установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов». И наоборот.

Обычно ожидается, что находящийся на верхней ступени властной пирамиды руководитель (своего рода отец семейства) – это не только менеджер, но и лидер, отличающийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п.

Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему дополнительное уважение и значительную неформальную степень власти.

Система в целом базируется на патерналистских установках: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя («отца»). Последний черпает ответы на вопросы и принимает решения на основе неформальных намеков и подсказок «детей» и «родственников». Причем процесс обратной связи зачастую не осознается сторонами. Мудрость окончательного решения «отца» по большей части приписывается членами семьи исключительно его жизненному опыту, проницательности, знанию людей, а отнюдь не подсказкам через обратную связь.

Делегирование полномочий в модели культуры «Семья» – это процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «старшие дети» берут на себя ответственность только тогда, когда родителей нет дома.

Болезнью или одной из основных слабостей «семейной» культуры является подмена делегирования игрой в делегирование. «Старшие дети» с увлечением играют в самостоятельность, понимая под ней по преимуществу права, а не ответственность «взрослых». Они обнаруживают стремление согласовывать, уточнять практически все серьезные детали или аспекты проблемы с «отцом», фактически перекладывая на него взятую на себя ответственность за принятие решения. Такой процесс хорошо известен в управлении под названием «обратное делегирование».

Патерналистский характер «Семьи» вместе с высокой дистанцией власти сильно затрудняют внедрение и эффективное функционирование в рамках этой корпоративной культуры матричной системы управления. Несмотря на договоренности, достигаемые участниками «матричных» экспериментов на совещани-

86

ях, функциональные отделы обычно упорно саботируют взаимодействие по горизонтали.

Еще одна типичная особенность корпоративной культуры «Семья» – игнорирование функциональных обязанностей. Неудачные попытки внедрить матричную систему управления корректировались детальной проработкой функциональных обязанностей. На практике получалось, что, чем более детально расписывались и распределялись по подразделениям функции, тем больше функций оставалось неохваченными. Ибо, как известно, всего предусмотреть нельзя.

Четко прописанные функции при матричном управлении часто не выполнялись и игнорировались структурами. Понимание такого поведенческого парадокса легко достигается, если попытаться подставить на место корпоративной модели культуры «Семья» обычную семью.

Зададимся несложным вопросом: если отец пригласит ребенка и детально объяснит все функции (за которые ребенок должен отвечать в семье), разве будут эти функции скрупулезно выполняться?

Матричная система может работать в «Семье» только по синусоиде, согласовывая все основные решения через верхний «этаж» управления. Правда, матричная система управления в этом случае уже слабо напоминает матрицу.

Не менее сложно осуществляет «Семья» процесс управления изменениями. Любые изменения приходят в противоречие со сложившимся «традиционным семейным укладом» и поэтому встречаются настороженно, если не враждебно. Единственная возможность проведения быстрых и радикальных изменений – их инициирование руководителем компании («отцом»), которое, как правило, одновременно включает харизматическое убеждение и «силовое проталкивание».

Ограничители корпоративной культуры «Семья», перечисленные и кратко охарактеризованные выше, однако, во многих случаях с лихвой компенсируются ее достоинствами. «Семья», например, отличается крайне высоким уровнем «корпоративного братства» и сплоченности в периоды кризисных потрясений и катаклизмов. Она легко концентрирует ресурсы и перебрасывает их с одного направления на другое. Будучи по сути достаточно иерархичнототалитарной, «Семья» вместе с тем демонстрирует поразительную гибкость и адаптивность к внешним условиям, если во главе ее стоит сильный лидер. Впрочем, при смене лидера роль «отца» может быть принята на себя «старшим братом». Очень часто это происходит сравнительно безболезненно, обеспечивая среди прочего преемственность поколений.

Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем несомненно и то, что в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей степени соответствуя существующим культурноэтическим принципам, стереотипам поведения и традициям.

87

Принципы модели «Управляемая ракета» традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии.

Модель «Эйфелева башня» господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.

Модель «Инкубатор» имеет не только национальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах: это наиболее распространенный тип корпоративной культуры «Силиконовой Долины» в Калифорнии (США) или местечка «Силикон Глен» в Шотландии.

Модель «Семья» – старейшая из корпоративных моделей. Нужно отметить, что и в странах, где в настоящее время превалирующими являются иные модели корпоративной культуры, модель «Семья» долгое время занимала господствующие позиции. В средневековой Европе цеховые организации ремесленников строились именно на основе парадигмы этой модели.

Постепенная трансформация «Семьи» в другие модели (в одних странах), отмирание и сглаживание отдельных ее черт (в других странах) обусловливались среди прочего и большими или меньшими успехами в создании стабильной экономической и правовой среды бизнеса, распространением общепринятых этических норм поведения, формированием класса профессиональных менеджеров и т.д.

С известными адаптационными модификациями модель «Семья» продолжает успешно работать и в наши дни, управляя гигантскими активами и успешно выдерживая конкуренцию с другими моделями корпоративной культуры. Позитивные примеры такого рода – известные кланы миллиардеровпредпринимателей (Ротшильды, Дюпоны, Меллоны, Рокфеллеры и т.п.).

Модель «Семья» доминирует в наши дни в странах Арабского Востока, Юго-Восточной и Центральной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), а также в значительной части Восточной и Центральной Европы.

Принципы и ценности этой модели в существенной степени характерны как для российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ.

Вопросы для самоконтроля

1.Какой вывод можно сделать из положения, что национальная деловая культура всегда оказывает влияние на организационную культуру?

2.На сопоставлении каких параметров культуры строится классификация моделей корпоративной культуры Тромпенаарса – Хэмпдэна-Тернера? Объясните, как вы понимаете смысл этих параметров.

3.Охарактеризуйте модель корпоративной культуры «Инкубатор».

4.Дайте характеристику модели корпоративной культуры «Управляемая

ракета».

88

5.Сравните модели организационной культуры «Эйфелева башня» и «Управляемая ракета».

6.Перечислите сильные и слабые стороны модели корпоративной культуры «Семья».

7.Почему в модели корпоративной культуры «Семья» затруднено делегирование?

8.Сравните модели корпоративной культуры «Семья» и «Управляемая ракета». Как вы считаете, какая из этих моделей организационной культуры более органична для российской деловой культуры?

11. Мотивация в контексте сравнительного менеджмента

Мотивационные проблемы в сфере сравнительного менеджмента играют ключевую роль. Немотивированный персонал, вне зависимости от национальной принадлежности, изначально работает с весьма низкой отдачей, но это базисное положение по-разному преломляется в отношении различных национальных культур. И дело здесь в том, какие ценности и цели формирует и воспитывает культурная среда, поскольку именно они в конечном итоге и создают наиболее мощные мотивы поведения.

Сложное взаимодействие мотивации с различными другими элементами управления (например, планирование, контроль и т.д.) предопределяет и соответствующее сложное взаимодействие мотивации со всеми этими элементами в рамках кросскультурного подхода. Если в рамках данной культуры отношение к временному фактору существенно иное, нежели, например, в европейской культуре, то попытка подкрепить мотивацию через планирование может иметь совершенно обратный эффект.

Особо сложно выглядит мотивация в многонациональном коллективе, поскольку здесь, по существу, имеет место мультивзаимодействие: мотивируя тем или иным образом группу работников одной культуры, менеджер постоянно должен учитывать как эти приемы мотивации будут восприниматься и интерпретироваться группами, принадлежащими к другим культурам.

Наконец, уже внутри мотивационного поля само использование менеджером разных стимулов (материальных, моральных, стимулов интереса, стимулов перспективы и т.д.) может по-разному влиять на работников, относящихся к той или иной национальной культуре, и, соответственно, вести к принципиально различным результатам.

Важнейшей составляющей мотивации, с точки зрения сравнительного менеджмента, являются такие культурные константы, как «конформизм», «роль и значение достижений», «половые роли» и «время». Рассмотрим их подробнее.

Конформизм. Значению этой культурной константы посвящены многочисленные исследования в США и в Западной Европе.

89