3 Методическое обеспечение системы управления мотивацией персонала на предприятии

3.1 Методический подход к мотивации карьерой

Сегодня успешное управление бизнесом невозможно без учета изменений, происходящих как внутри компании, так и на внешнем контуре. Управленческому составу необходимо чутко отслеживать эти колебания. А значит, систему мотивации нужно постоянно адаптировать к новым условиям, оптимизировать, менять, иногда радикально, ориентируясь на новые цели.

Изучив теории мотивации персонала и проанализировав эффективность мотивации в АО ПО «Конти» можно сделать вывод, что предприятие динамично развивается по всем направлениям. На анализируемом предприятии большое внимание уделяется мотивации персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия.

Но в тоже время, проанализировав ситуацию в области мотивации персонала на предприятии и результаты теста «Удовлетворенность работой» и необходимо внести предложение, которое поспособствует решению выявленным проблемам в комплексе.

На современном этапе мотивация карьеры является очень важным элементом и в компании «Конти» он недостаточно проработан. Вопросы, которые требуют решения при управлении карьерой следующие:

1. Мотивация карьеры;

2. Организация карьеры.

Для решения этих вопросов необходимо предложить разработку следующих документов:

- положение о карьере;

- фактические модели карьеры;

- плановые модели карьеры.

Положение о карьере – документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. Положение о карьере должно состоять из следующих разделов:

- общая часть;

- цели и задачи карьеры;

- организация управления карьерой;

- оценка персонала в продвижении карьеры;

- порядок подготовки и принятия решения о карьере;

- система используемой документации¹.

Фактическая модель карьеры – накопленные «фотографии» карьеры или созданные сегодня для каких-то целей виды карьеры.

«Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что могут дать представление о реальной карьере и ее механизме².

Формирование плановой модели представляет собой разработку возможной карьеры работника. При этом план включает:

- описание требований к кандидатам;

- формы и методы оценки знаний, навыков и умений;

- оценку результатов работы¹.

Плановые модели мотивации карьеры имеют весьма важные психологические особенности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.

Разработка в данной магистерской работе направлена на то, чтобы плановые модели мотивации карьеры перестали быть обещаниями и приобрели форму дискретного плана. С этой целью и будет разработан методический подход к мотивации карьерой.

Построим пирамиду целеполагания по реализации данной разработки (рис.3.1).

Зачем осуществлять разработку?

Какая цель разработки?

Что необходимо разработать?

Улучшить существующую систему мотивации работников предприятия

Реализация методического подхода мотивации карьерой с целью усиления стремлений к повышению квалификации и профессионализма рабочих для продвижения по карьерной лестнице

Рациональный методический подход к мотивации карьерой

Рисунок 3.1 – Пирамида целеполагания по реализации разработки ¹

Для мотивации работников компании посредством плановый модели мотивации карьеры должны быть четко установлены формы и методы оценки знаний, навыков и умений, а также формы и методы оценки результатов работы. Усовершенствовать плановую модель мотивации карьеры позволит разработка методического подхода к мотивации карьерой, призванного объективно учитывать ряд ключевых критериев оценки.

Методический подход к мотивации карьерой предусматривает прохождение следующих этапов:

1. Определение метода оценки кандидатов, в рамках которого предполагается использовать метод оценки работы – балльный метод, включающий определение нескольких компенсируемых критериев (степень ответственности, уровень квалификации условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения и пр.). Каждому критерию приписывается определенное количество баллов. Нужно отметить, что критерии могут быть различные для разных предприятий в зависимости от профиля их деятельности.

2. Определение системы оценивания, предусматривающей установление значимости необходимого критерия. Каждому критерию присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня, при этом уровни оцениваются следующим образом:

- А – 1 балл;

- В – 2 балла;

- С – 3 балла;

- D – 4 балла;

- E – 5 баллов;

- F – 6 баллов.

3. Определение ответственных за выставление оценок и подведение итогов, в рамках которого определяются линейные руководители, участвующие в процедуре. При этом будет отбираться кандидат, который набрал наибольшую сумму баллов по предложенным критериям. Также общая сумма баллов каждого работника должна будет систематично афишироваться с целью повышения трудового потенциала рабочих, которые желают получить должность и прилагают большие усилия.

4. Определение качеств работников, необходимых для соответствующего вида деятельности. Для того, что бы отбор не был затруднительным и трудоемким список требований к кандидату может ограничиваться такими как: образование, опыт, состояние здоровья, персональные характеристики и личные качества.

В таблице 3.1 представлены критерии и личностные характеристики каждого критерия:

Таблица 3.1 – Анализ необходимых критериев для должности руководителя¹

Критерий	Личностные характеристики	Показатель для максимальной оценки
		Мужчины	Женщины
1	2	3	4
Формальное образование	Среднее общее образование	-	-
	Среднее профессиональное образование	Допускается	Допускается
	Высшее образование	Приветствуется	Приветствуется
Повышение квалификации	Не прошел курсы	-	-
	Прошел курсы	Приветствуется	Приветствуется
Опыт	Нет опыта работы	-	-
	От 1 года до 5 лет опыта работы	Допускается	Допускается
	До десяти лет опыта работы	Приветствуется	Приветствуется
	Больше 10 лет опыта работы	Приветствуется	Приветствуется
Физические (медицинские) характеристики	Уровень выносливости	Выше среднего	Выше среднего
	Уровень адаптационного потенциала	Удовлетворительный	Удовлетворительный
	Уровень физической работоспособности	Выше среднего	Средний
Персональные характеристики	Социальный статус	Женат	Замужем
	Возраст	От 25 до 40 лет	От 25 до 40 лет
	Наличие детей	Желательно	Нежелательно
Личные качества	Организаторские способности	Обязательны	Обязательны
	Стремление к самосовершенствованию, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением	Обязательны	Обязательны
	Коммуникабельность	Обязательны	Обязательны

При рассмотрении каждого критерия и его личностных характеристик на предприятии для продвижения на руководящую должность имеет большое значение наличие высшего образования. Кроме высшего образования в данной разработке преимущества дает прохождение квалификационных курсов. Также приветствуется существенный опыт работы. При выявление физических качеств наиболее оптимальные для руководителя являются уровень выносливости, уровень адаптационного потенциала и уровень физической работоспособности.

Персональные характеристики не менее важны для руководителя. Одной из важнейших персональных характеристик руководителя является его социальный статус (положение). В данной разработке отдается предпочтение женатым / замужним работникам, так как этот факт приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы.

Следующей важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Для начала карьеры руководителя оптимальный возраст начинается от 25 лет. К этому времени у рабочего накапливается достаточно опыта и он начинает стремиться к развитию.

Характеристика наличия детей для мужчин и женщин расходится, так как мужчина при их наличие будет отдаваться работе и стремится к развитию для большего заработка, а женщина при наличие детей помимо проблем связанными с работой будет периодически отвлекаться на проблемы связанные с детьми, что может привести к ухудшению качества работы.

Существенное при отборе влияние оказывают и личные качества, которые должны быть присущи руководителю. Основными из которых являются: организаторские способности, коммуникабельность и стремление к самосовершенствованию, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением.

5. Расчет баллов для определения подходящей кандидатуры по выбранным качествам работников. Оценивание предложенных критериев для продвижения рабочих по карьерной лестнице целесообразно проводить непосредственному руководителю каждого отдела, так как должность руководителя подразумевает хорошее знание своих подчиненных. Для этого начальникам отделов необходимо завести списки своих подчиненных в которых они будут выставлять присвоенные им баллы. Для удобства и простоты данные целесообразно формировать в программе Excel (рис.3.2).

Рисунок 3.2 – Оценивание личностных критериев работников¹

В программе Excel выставлены баллы по каждому из критериев и рассчитана общая сумма. Но при расчете данных критериев трудно выделить лучшего работника и поэтому на следующем шаге предлагаются критерии за выполнение работы в течении года.

6. Расчет баллов для определения наилучшего работника по критериям за выполнение работы, а именно: инициатива; применение знаний; добросовестность выполнения работ; сотрудничество; соблюдение технологического процесса; качество труда; производительность и интенсивность труда; содержание оборудования.

Таким образом необходимо выставить и просуммировать баллы каждому работнику и по этим критериям. Баллы выставляются от 1 до 6 (рис.3.3).

Рисунок 3.3 – Оценивание критериев за выполнение работы на протяжении года²

Снова в программе Excel выставляются баллы по каждому критерию за выполнение работы на протяжении года и в итоговой колонке рассчитывается сумма оцениваемых критериев.

7. Расчёт среднего балла по сумме двух групп критериев, в рамках которого работник с наибольшим средним балом будет выдвинут на руководящую должность. На рисунке 3.4 представлена диаграмма со средними значениями критериев каждого работника.

Рисунок 3.4 – Среднее значение каждого работника¹

8. Объявление наилучшего работника с афишированием общей суммы баллов каждого работника с целью повышения трудового потенциала работников, желающих получить должность в будущем. Для того, чтобы окончательно убедиться, что работник готов и может стать хорошим руководителем ему устанавливается испытательный срок. После успешного прохождения испытательного срока топ-менеджер издает указ о переводе сотрудника на место руководителя.

Разработанный методический подход к мотивации карьерой поможет линейным руководителям мотивировать своих работников на активную и качественную работу, а также усилит коммуникационную связь между работниками и их начальниками.

Реализация предложенного методического подхода к мотивации карьерой для сотрудника означает:

- более высокую степень удовлетворенности от ра­боты в организации, предоставляющей ему возмож­ности профессионального роста и повышения уров­ня задействования интеллектуальных качеств;

- более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие ас­пекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к буду­щей профессиональной деятельности.

Организация, в свою очередь, приобретет:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связы­вающих с ней свою профессиональную деятельность;

- уменьшенную текучесть кадров;

- повышенные производи­тельность и качество труда;

- высокую результативность и эффективность организации.

Методический подход к мотивации карьерой отображен на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5. Методический подход к мотивации карьерой¹