Стратегическая группировка видов деятельности
|
Группировка |
Объем продаж |
Прибыль | ||
|
Сумма |
Уд. вес, % |
Сумма |
Уд. вес, % | |
|
Коровы |
519,75 |
58,7% |
0 |
0,0% |
|
Звезды |
885,5 |
100,0% |
113,75 |
100,0% |
|
Знак вопроса |
154 |
17,4% |
142,25 |
125,1% |
|
Собаки |
1905,75 |
215,2% |
42 |
36,9% |
|
Итого |
3465 |
391,3% |
298 |
262,0% |
Решения по распределению ресурсов устанавливают размер увеличения (уменьшения) видов деятельности, а также их ликвидации (освоения новых). Поскольку данные решения затрагивают стратегические интересы всех субъектов предпринимательской деятельности (собственников, работников, партнеров), они должны быть обоснованы и подтверждены оценкой привлекательности СЗХ.
3.4. Оценка и формирование стратегического набора видов деятельности
Формирование стратегического набора производится на основе оценки привлекательности СЗХ. Оценка позволяет установить виды деятельности, предпочтительные для инвестирования средств, а также СЗХ для деинвестиций. Оценка привлекательности СЗХ производится по формуле:
(4),
где α,β,γ – весы относительного вклада показателей;
G – перспективный объем продаж (рынка);
P – перспективная рентабельность;
T – прогнозируемый уровень предпринимательского риска.
Расчет G, P, T для каждого СЗХ производится на основе исходных данных, представленных в таблицах 1,2,3.
Предпочтительный набор СЗХ определяется путем сопоставления СЗХ друг с другом по избранным критериям с применением метода аналитических иерархий (попарных сравнений). Критерии представлены в виде иерархической структуры на рис. 2.
Уровень
1
Приоритет
Уровень
2
Рост
продаж Рентабельность Риск Уровень
3
СЗХ
1...СЗХ N СЗХ
1...СЗХ N СЗХ
1...СЗХ N
Рис. 2 Иерархия критериев, влияющих на оценку привлекательности СЗХ
Для определения относительного веса критериев в иерархической структуре, для каждой ветви иерархии строятся матрицы парных сравнений: одна матрица парных сравнений из трех элементов второго уровня (табл. 3.1) и три матрицы третьего уровня, составленных из количества элементов, соответствующего количеству СЗХ.
Таблица 3.1
Матрица парного сравнения второго уровня
|
Уровень 2 |
Темп роста продаж |
Рентабельность |
Риск |
|
Темп роста продаж |
1 |
0,2 |
1 |
|
Рентабельность |
5 |
1 |
3 |
|
Риск |
1 |
0,3333 |
1 |
|
Сумма |
7 |
1,5333 |
5 |
На пересечении строк и столбцов матриц даны условные оценки в баллах превосходства одного элемента над другим с точки зрения воздействия каждого элемента уровня на элемент предыдущего уровня иерархии. Оценки носят субъективный характер; осуществляются в соответствии со шкалой, представленной в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Шкала для проведения парных сравнений
|
Оценка |
Содержание уровня оценки |
|
1 |
Приблизительно равная важность критериев |
|
3 |
Незначительное превосходство одного критерия над другим |
|
5 |
Существенное превосходство одного критерия над другим |
|
7 |
Значительное превосходство одного критерия над другим |
|
9 |
Подавляющее превосходство одного критерия над другим |
Затем проводится нормализация матрицы, определяются локальные относительные веса критериев. Элементы нормализованной матрицы рассчитываются делением каждого элемента столбца на сумму по столбцу. Локальные относительные веса критериев определяются усреднием полученных значений по строкам (табл. 3.3.). Значения нормализованной матрицы проверяются на сопоставимость. Аналогичные процедуры проводятся для определения весов элементов следующего (третьего) уровня иерархии.
Таблица 3.3
Нормализованная матрица критериев второго уровня
|
Уровень 2 |
Темп роста продаж |
Рентабельность |
Риск |
Сумма по строке |
Среднее по строке |
|
Темп роста продаж |
0,14286 |
0,13044 |
0,2 |
0,47329 |
0,15776 |
|
Рентабельность |
0,71429 |
0,65219 |
0,6 |
1,96647 |
0,65549 |
|
Риск |
0,14286 |
0,21737 |
0,2 |
0,56023 |
0,18674 |
|
Сумма |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
Расчет обобщающих оценок приоритетности СЗХ производится в табл. 3.4. По результатам оценок строится ранжированный ряд СЗХ по степени убывания их привлекательности.
Таблица 3.4
Расчет привлекательности стратегических зон хозяйствования
|
СЗХ |
Критерии |
Обобщенные показатели приоритетов | |||
|
Темп роста продаж |
Рента-бельность |
Риск |
| ||
|
1 |
20,11% |
-17,79% |
12% |
-6,25% | |
|
2 |
21,39% |
-17,79% |
22% |
-4,18% | |
|
3 |
20,70% |
-13,30% |
18% |
-2,09% | |
|
4 |
17,34% |
-13,30% |
20% |
-2,25% | |
|
5 |
4,53% |
40,33% |
24% |
31,63% | |
|
6 |
2,52% |
40,33% |
12% |
29,08% | |
|
7 |
5,74% |
40,33% |
16% |
30,33% | |
|
8 |
6,65% |
40,33% |
30% |
33,09% | |
|
9 |
17,59% |
8,91% |
16% |
11,60% | |
|
10 |
22,35% |
8,91% |
20% |
13,10% | |
|
11 |
6,55% |
-4,75% |
7% |
-0,77% | |
|
12 |
10,27% |
-4,75% |
13% |
0,93% | |
|
13 |
1,57% |
-4,75% |
5% |
-1,93% | |
|
14 |
14,15% |
-4,75% |
0% |
-0,88% | |
|
15 |
17,48% |
8,65% |
9% |
10,11% | |
|
16 |
8,48% |
8,65% |
2% |
7,38% | |
На основе оценки стратегической позиции и привлекательности видов деятельности формируется стратегический набор СЗХ; делаются рекомендации относительно каждого СЗХ; разрабатывается корпоративная стратегия развития предприятия; выносятся предложения по изменению корпоративной миссии.