3.2. Оценка стратегической позиции организации
Стратегическими задачами предприятия являются определение:
набора СЗХ, в котором предприятие будет действовать в перспективе;
рода взаимодействия между СЗХ, включенными в перспективный набор;
методов защиты стратегического перспективного набора от негативного воздействия неожиданных событий;
перспективных технологических нововведений и их использование в предпринимательской деятельности.
Выбор набора СЗХ осуществляется расчетом эффективности (прибыльности) предприятия в долгосрочной перспективе.
Набор СЗХ – это хозяйственный портфель, являющийся объектом управления и планирования высшего руководства предприятия. Управление стратегическим набором СЗХ осуществляется с помощью портфельного анализа, который предусматривает использование матричных инструментов: матрицы Бостон Консалтинг Групп, General Electric, Жизненного цикла отрасли. Матрицы построены на паре показателей, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации, ее сильные стороны и внешнюю привлекательность. Для принятия эффективной стратегии предпринимательской деятельности необходимо использовать все матричные инструменты.
Матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ) акцентирует внимание на потребностях в инвестициях и прибыли каждой СЗХ, а также выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированнай компании между ее подразделениями. БКГ выдвигает на первый план финансовые взаимодействия внутри хозяйственного портфеля, заостряет внимание на финансовых решениях.
Матрица БКГ представляет собой четырех клеточное поле, поделенное на сектора: звезды; дойные коровы; знак вопроса; собаки. В данных секторах размещаются (позиционируются) стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) по параметрам: : темп роста спроса (Тр); относительная доля предприятия на рынке (Др).
Рис. 1 Матрица Бостон Консалтинг Групп
Темп роста рынка характеризует привлекательность СЗХ с точки зрения вложения средств; рассчитывается по формуле:
(1),
где Епер – емкость рынка перспективная,
Ебаз – емкость рынка в базовом периоде.
Относительная доля предприятия на рынке показывает его сравнительную конкурентную позицию; определяется по формуле:
(2),
где Qcзх – объем продаж в СЗХ.
Относительная доля предприятия измеряется от нуля до высоких значения показателя, присущих лидеру отрасли. Средняя величина относительной доли на рынке рассчитывается по формуле:
(3),
где N – количество конкурентов на рынке.
В данном случае получили такую Матрицу БКГ, в которой цифрами указаны номера СЗХ
5 6 7 8 9 14 3 1 2 15 4 11 13
Так как число конкурентов равно 4, то средняя величина относительной долин на рынке равно 20.
Параметры по каждой СЗХ рассчитываются в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Параметры стратегических зон хозяйствования предприятия
|
Прод. |
СЗХ |
объем продаж |
Себес. в тыс. руб. |
Прибыли и убытки |
Рентаб. |
Прогноз. измин. рентаб. |
Персп. рентаб. |
базовый период |
в пер-спективе |
Относит. доля на рынке |
Темп прироста рынка | ||||||||
|
A |
1 |
134,75 |
168 |
-33,25 |
-19,79% |
2% |
-17,79% |
590 |
670 |
22,84% |
113,56% | ||||||||
|
2 |
57,75 |
72 |
-14,25 |
-19,79% |
300 |
270 |
19,25% |
90,00% | |||||||||||
|
C |
3 |
385 |
460 |
-75 |
-16,30% |
3% |
-13,30% |
1800 |
1860 |
21,39% |
103,33% | ||||||||
|
4 |
385 |
460 |
-75 |
-16,30% |
2470 |
2220 |
15,59% |
89,88% | |||||||||||
|
D |
5 |
30,8 |
24 |
6,8 |
28,33% |
12% |
40,33% |
300 |
680 |
10,27% |
226,67% | ||||||||
|
6 |
30,8 |
24 |
6,8 |
28,33% |
800 |
1220 |
3,85% |
152,50% | |||||||||||
|
7 |
46,2 |
36 |
10,2 |
28,33% |
400 |
805 |
11,55% |
201,25% | |||||||||||
|
8 |
46,2 |
36 |
10,2 |
28,33% |
300 |
695 |
15,40% |
231,67% | |||||||||||
|
E |
9 |
346,5 |
340 |
6,5 |
1,91% |
7% |
8,91% |
1000 |
1970 |
34,65% |
197,00% | ||||||||
|
10 |
346,5 |
340 |
6,5 |
1,91% |
900 |
1550 |
38,50% |
172,22% | |||||||||||
|
F |
11 |
192,5 |
200 |
-7,5 |
-3,75% |
-1% |
-4,75% |
3000 |
2940 |
6,42% |
98,00% | ||||||||
|
12 |
385 |
400 |
-15 |
-3,75% |
2500 |
3750 |
15,40% |
150,00% | |||||||||||
|
13 |
192,5 |
200 |
-7,5 |
-3,75% |
12000 |
12240 |
1,60% |
102,00% | |||||||||||
|
14 |
192,5 |
200 |
-7,5 |
-3,75% |
800 |
1360 |
24,06% |
170,00% | |||||||||||
|
G |
15 |
323,4 |
312 |
11,4 |
3,65% |
5% |
8,65% |
1900 |
1850 |
17,02% |
97,37% | ||||||||
|
16 |
754,6 |
728 |
26,6 |
3,65% |
9000 |
8900 |
8,38% |
98,89% | |||||||||||
|
Всего |
|
|
4000 |
-150 |
|
|
|
38060 |
|
|
| ||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||
Совокупность СЗХ образует хозяйственный портфель предприятия; управлением портфелем занята корпоративная стратегия. Данная стратегия занята распределением стратегических ресурсов предприятия между видами деятельности.
Позиционирование СЗХ на матрице БКГ позволяет принять в отношении видов деятельности следующие основные решения по распределению ресурсов:
1) звезды – оберегать и укреплять, вкладывая в их развитие инвестиции;
2) собаки – избавляться, если нет веских причин, чтобы их сохранить;
3) дойные коровы – использовать для финансирования перспективных областей бизнеса;
4) знак вопроса– подлежат изучению относительно возможности укрепления конкурентной позиции и наращивания рентабельности деятельности при известных капиталовложениях.
Виды деятельности группируются и приводятся в таблице 2.2.
Таблица 2.2