Маркетинг Багиев Г.Л, Тарасевич В.М, Анн Х

процесс планирования вовлекается меньше руководителей более низких уровней. Сочетание этих двух способов и распределение функций установления целей и направлений деятельности высшему звену управления, а функций реализации поставленных задач -- другим звеньям управления могут быть эффективным на­ правлением разработки планов маркетинга (план целей маркетинга, план марке­ тинговых коммуникаций, план формирования заказов и т.д.).

3.2. ПРОЦЕСС И ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА

Планирование маркетинга является необходимым элементом системы орга­ низации рыночных отношений на всех уровнях экономики. Его сущность, с одной стороны, заключается в упреждающем воздействии на координацию мар­ кетинговой деятельности той или иной социально-экономической системы в рам­ ках заранее выбранной траектории (стратегии) ее поведения.

С другой стороны, планирование маркетинга — это процесс заблаговремен­ ной разработки, принятия и оценки взаимосвязанной совокупности маркетинго­ вых решений, осуществление которых позволяет увеличить вероятность благо­ приятного исхода согласования спроса и предложения, удовлетворения потреб­ ности покупателя и обеспечения запланированной прибыли.

Процесс планирования маркетинга — это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, по­ становкой целей маркетинга, осуществлением планирования (разработка плана), реализацией плана маркетинга, контролем за выполнением плана маркетинга

(рис. 3.5).

Планирование маркетинга основывается на текущих и перспективных целях предприятия (или иной предпринимательской структуры), на анализе сложив­ шейся ситуации его поведения. Цели маркетинга, как совокупность показателей и качественных характеристик, отражают содержание результатов маркетинговой деятельности предприятий за конкретный промежуток времени.

В рамках основных целей предприятия маркетинговые цели должны харак­ теризовать:

• производственно-технологическую деятельность, т.е. обеспечивать марке­ тинговое сопровождение выпуска продукции определенного вида и заданного ка­ чества;

•хозяйственно-экономическую деятельность, т.е. создавать такие маркетин­ говые структуры, которые способствовали бы выпуску продукции установленно­ го качества, в сроки, определенные договором о поставке, и с минимальными рас­ ходами всех видов ресурсов и материалов;

•инновационную деятельность, т.е. постоянное обновление технических средств производства для удовлетворения новых потребностей покупателей;

•социальную деятельность, т.е. формирование таких маркетинговых комму­ никаций, которые учитывали бы и обеспечивали материальные и духовные по­ требности покупателей;

•экологическую деятельность, т.е. организацию маркетинга в рамках учета факторов охраны окружающей среды и рационального использования природ­ ных ресурсов.

Цели маркетинга могут быть связаны как с показателями результатов дея­ тельности (прибыль, объем продаж, доля рынка и т.д.), так и с направлениями маркетинговой деятельности (обеспечение товарного ассортимента, снижение цен, улучшение рекламных коммуникаций, совершенствование каналов и путей сбыта и т.д.).

Рис. 3.5. Процесс планирования маркетинга

Систематизация, упорядочение целей маркетинга могут осуществляться путем разработки дерева целей маркетинга, которое включает цели, задачи, мероприятия для их достижения, согласованные с субъектами маркетинговой системы. Дерево целей позволяет детализировать общие цели, оценить наиболее значимые для конкретной ситуации цели, определить комплекс задач и наметить маркетинговые мероприятия для их решения.

Для определения реалистичных целей маркетинга проводится ситуационный анализ, основными этапами которого являются анализ окружающей среды, ана­ лиз потенциала или возможностей предприятия, анализ перспектив развития де­ ятельности фирмы (рис. 3.6).

Рис. З.в. Процесс разработки плана маркетинга [146]

Цели маркетинга являются реалистичными, когда удовлетворяются следую­ щие основные требования: достижимость; гибкость; соизмеримость; конкрет­ ность; совместимость; приемлемость; динамичность целей.

Достижимость целей определяется их реальностью в отношении труднос­ ти выполнения и согласованностью с потенциальными возможностями исполни­ телей.

Гибкость целей характеризуется наличием определенного маневра для их корректировки при возможных изменениях окружающей среды.

Соизмеримость связана с возможностью их количественной оценки и уста­ новления их результативности (например, достигнута или не достигнута цель). Невозможность измерить и сопоставить цели может приводить к погрешностям в оценке результатов производственной деятельности и соответственно к социаль­ ным конфликтам в организациях.

Конкретность целей — это их направленность, принадлежность к какойлибо функции или действию, ясность конечного результата и ресурсного обеспечения при ее достижении. Неконкретность цел~й может приводить к

неорганизованности, бесконтрольности и безрезультатности маркетинговых ком­ муникаций.

Совместимость целей означает, что кратко- и среднесрочные цели не проти­ воречат долгосрочным и соответственно их маркетинговой политике и политике предпринимательства в целом (например, цели развития и роста не должны про­ тиворечить текущей и перспективной прибыльности фирмы).

Приемлемость целей определяется уровнем восприятия их всеми субъектами маркетинговой системы, вовлеченными или участвующими в согласовании и ре­ ализации этих целей. Как при установлении целей, так и при их согласовании должны учитываться мнения, желания и потребности поставщиков, посредников и потребителей.

Динамичность целей — это их интегративная характеристика, которая отра­ жает инновационность и диалектичность проектируемых и достигаемых резуль­ татов маркетинговой деятельности.

Анализ окружающей среды предполагает проведение исследований следую­ щих основных факторов (см. также гл. 2):

общей экономической ситуации и рыночной конъюнктуры (демография, эко­ номическая политика, экология, правовое обеспечение, национальный доход, ре­ альные доходы населения и т.д.);

рынков сбыта (потребители, отрасли потребления, конкуренты, потенциал рынка, емкость рынка и т.д.);

рынков рабочей силы, капитала, сырья и материалов.

Анализ возможностей предприятия, как правило, связан с выяснением сле­ дующих вопросов:

•Может ли предприятие в конкретный промежуток времени достичь требу­ емых целей?

•Какова финансовая ситуация, имеются ли дополнительные инвестиции для решения поставленных (предполагаемых) задач?

•Каково положение предприятия на рынке, достаточны ли имеющиеся про­ изводственный и маркетинговый потенциалы, чтобы продолжать работу на дан­ ном рынке?

•Какова производственно-техническая оснащенность, достаточна ли она для развития и расширения деятельности на рынке?

•Соответствует ли существующая организационная структура маркетинго­ вых образований перспективным задачам?

•Требуются ли переподготовка существующих и привлечение новых специ­ алистов и т.д.?

Не менее важен для разработки и планирования целей прогноз характерис­ тик общего развития (оборот, производственная мощность, затраты, прибыль и т.д.).

Наряду с оценкой прошлого состояния среды анализируют предполагаемое развитие на следующие три или пять лет.

Ситуационный анализ охватывает, в частности, следующие характеристики: оборот, сбыт, емкость и доля рынка, потенциал рынка, затраты, маржа (разница между намечаемой выручкой и переменными издержками); характер конкурен­ ции. Данный анализ осуществляется по видам продукта, товарным группам, отрас­ лям и рынкам (табл. 3.3). В рамках ситуационного анализа рекомендуется проводить отраслевой анализ, анализ конкуренции (табл. 3.4) и анализ поставщиков.

Т а б л и ц а 3.3

Кроме анализа экономической среды, ситуационный анализ включает также анализ таких факторов окружающей среды, как правовые, технологические, соци­ ально-культурные, экологические.

Отраслевой анализ содержит, например, анализ всех факторов, которые влия­ ют на характеристики отрасли; современный размер отрасли; потенциал отрасли; динамику роста отрасли; структуру отрасли; структуру затрат; систему распреде­ ления; характеристики конкурентных отраслей, особенно факторы конкуренции (см. 2.6).

Анализ конкуренции должен предусматривать рассмотрение всех факторов, которые могут исследовать конкуренты, чтобы получить эффективную долю на рынке. При этом целесообразным является SWOT-анализ, позволяющий вы­ явить и сравнить слабые и сильные стороны в конкурентной борьбе. Соответст­ вующий анализ должен распространяться и на отдельные сферы деятельности фирмы в рамках осуществляемой и будущей стратегии.

Анализ поставщиков предполагает изучение положения и возможностей юридических и физических лиц, которые предоставляют потребителям (фирмам) ресурсы, необходимые для производства товаров. В первую очередь исследуются качество, цены продуктов, ритмичность поставок, возможность влияния собст­ венной фирмы на политику поставщиков.

При анализе потенциала предприятия необходимо исследовать все его со­ ставляющие, характеризующие способность предприятия осуществлять устой­ чивое поведение при возмущающих воздействиях внутренней и внешней среды. Потенциал предприятия — это комплекс действий, включающих кадровое, ма­ териально-техническое, информационное, технологическое, организационное и, конечно, маркетинговое обеспечение производства и доведения товара до потре­ бителя.

Потенциал предприятия — это совокупность его экономических, маркетин­ говых, информационных, логистических и коммуникативных возможностей, обеспечивающих готовность и способность предприятия осуществлять процессы производства, распределения и воспроизводства товаров и услуг.

Маркетинговый потенциал предприятия — неотъемлемая часть потенциала предприятия, обеспечивающая постоянную конкурентоспособность его, экономи­ ческую и социальную конъюнктуру товара на рынке благодаря проведению эф­ фективных маркетинговых мероприятий в области исследования спроса, товар­ ной, ценовой, коммуникативной, распределительной, сбытовой политики, орга­ низации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конку­ рентов, потребителей и самого предприятия на рынке (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Факторы маркетингового потенциала

Маркетинговый потенциал зависит от уровня развитости маркетинговой де­ ятельности на предприятии, наличия подготовленных специалистов в области маркетинга, состояния информационной маркетинговой системы, наличия и эффек­ тивности организационной структуры управления маркетинговой деятельностью,

разработанности маркетингового инструментария и использования его для ре­ шения задач, определяемых генеральной целью функционирования предприятия, уровня развитости маркетинговых коммуникаций и имиджа структурных подраз­ делений и всего предприятия в сфере взаимодействия его с субъектами рынка (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Структура маркетингового потенциала

Анализ и оценку уровня маркетингового потенциала предприятия целесооб­ разно проводить методом сравнения фактических и плановых показателей каж­ дой составляющей маркетингового потенциала в зависимости от этапа жизненно­ го цикла товара (табл. 3.5). Факторы маркетингового потенциала могут оцени­ ваться методом экспертизы. В отдельных случаях эффективным является приме­ нение факторного анализа маркетингового потенциала.

Т а б л и ц а 3.5

Матрица для анализа маркетингового потенциала

После проведения диагностики окружающей среды, обоснования и оценки реализуемости целей маркетинга можно перейти к непосредственному планиро­ ванию, т.е. к разработке плана маркетинга (стратегического, тактического, опера­ тивного).

Для достижения сформулированных целей разрабатывают стратегию марке­ тинга.

Стратегия маркетинга — это генеральная программа маркетинговой дея­ тельности на целевых рынках. Она включает главные направления маркетинго­ вой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетингмикс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые меро­ приятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой политики фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на какие рынки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения по­ ставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой спо­ соб использования фирмой собственного потенциала и достижения успеха в ок­ ружающей ее среде (рынок, факторы макросреды и т.д.). Она является основным способом достижения маркетинговых целей, формируя и конкретизируя соответ­ ствующую структуру маркетинга-микса.

Современная концепция маркетинга рассматривает два основных типа стра­ тегий: концентрированного и дифференцированного маркетинга (см. 2.6).

В рамках основных типов стратегий могут разрабатываться более конкрет­ ные, частные, стратегии, которые различаются в зависимости от привлекатель­ ности целевого рынка, конкурентоспособности фирмы, конкурентной силы рын­ ка и т.д.

Выбор стратегии маркетинга и стратегическое планирование маркетинга осу­ ществляют с помощью инструментария и моделей стратегического анализа.

Основными моделями, которые наиболее часто используются для разработ­ ки стратегий маркетинга, являются: портфельный анализ (матрица "рост-доля рынка" — метод бостонской консалтинговой группы; матрица "привлекатель­ ность-конкурентоспособность" — метод "Маккинзи" и "Дженерал электрик"); матрица "товар-рынок", предложенная И. Ансоффом; модель М. Портера, отра­ жающая взаимодействие конкурирующих сил на товарных рынках. Характерис­ тика этих моделей приведена в гл. 2 учебника (см. 2.6). Так, в зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии: глубокое проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация. В рамках мартицы "рост-доля рынка" могут иметь место стратегии: атакующая, оборонительная и отступления. Модель М. Портера включает стратегии массового, дифференциро­ ванного и концентрированного маркетинга.

Стратегическое планирование маркетинга направлено на формирование стратегического мышления, осознание и решение проблем маркетинга в будущем с целью обеспечения долгосрочного развития фирмы. Оно "имеет дело не с буду­ щими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня" (П. Дракер). С помощью стратегического планирования определяются и осуществляются марке­ тинговые мероприятия, которые обеспечат фирме желаемые результаты в буду­ щем. Оно создает видение долгосрочной перспективы маркетинговой деятельнос­ ти благодаря непрерывному мониторингу среды маркетинга, а не вырабатывает

алгоритм того, что должна делать конкретно служба управления маркетингом в будущем.

Ф. Котлер определяет стратегическое планирование как "управленческий про­ цесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга" [62].

Таким образом, стратегический план маркетинга дает возможность фирме строить будущую деятельность, исходя из стратегических возможностей, повы­ шать адаптацию к переменам в маркетинговой среде благодаря ее непрерывному мониторингу, анализу конкурентоспособности и регулярному пересмотру биз­ нес-портфеля (Ж. Ж. Ламбен, 1996).

Если критерием стратегического планирования маркетинга является долгое - рочность, то критерием тактического маркетингового планирования — среднесрочность осуществления стратегических мероприятий. Критерием же оператив­ ного планирования маркетинга является краткосрочность.

Тактика маркетинга в отличие от стратегии отражает главным образом конъюнктурные условия и принципы формирования и удовлетворения спроса потребителей на имеющуюся продукцию фирмы. Тактика маркетинга связана с разработкой и реализацией целей фирмы на конкретном рынке и по конкретной номенклатуре товаров в заданный отрезок времени. Она формируется на основе стратегии маркетинга и учета динамики реальной рыночной ситуации и конъ­ юнктуры. Задачи тактики маркетинга тесно связаны с текущими задачами орга­ низации маркетинговой деятельности предприятия. Тактика маркетинга опреде­ ляет и упорядочивает пути и средства, формы и способы осуществления марке­ тинга, которые наиболее рационально обеспечивают достижение стратегических целей фирмы.

При оперативном планировании маркетинга конкретизируются тактические программы для краткосрочного периода путем детализации плановых мероприя­ тий.

Оперативное планирование маркетинга может осуществляться по следую­ щей схеме:

1.Детализация тактических программ в планах конкретных мероприятий.

2.Установление временных приоритетов при реализации мероприятий.

3.Определение ответственных за осуществление мероприятий оперативного

плана.

4.Обоснование затрат времени и установление сроков на выполнение каждо­ го мероприятия плана.

5.Расчет и распределение финансовых средств (соответствующей статьи бюджета) для реализации плана комплекса маркетинга в конкретной для фирмы ситуации на рынке.

Основу краткосрочного (оперативного) планирования составляет план мар­ кетинговых мероприятий в рамках структуры маркетинга-микса. Планирование маркетинга-микса, т.е. разработка краткосрочного плана маркетинга, проводится в соответствии с осуществляемой стратегией и условиями, в которых работает фирма.

Для более полного учета характера стратегии при планировании маркетинга полезно использовать табличные формы представления мероприятий плана по элементам маркетинговой политики в зависимости от вида стратегии маркетинга (табл. 3.6).

табл. 3.7. Как видно, речь в основном идет о выборе, значении и форме элементов маркетинга, о нахождении рациональной с точки зрения достижения целей мар­ кетинга структуры маркетинга-микса, о распределении финансовых средств, имеющихся в бюджете маркетинга. Методология и принципы формирования структуры комплекса маркетинга изложены в 1 гл. учебника (см. 1.5). Рекоменда­ ции по структуре и содержанию программ маркетинга, в которых конкретизиру­ ются мероприятия маркетинга-микса достаточно полно освещены в отечествен­ ной литературе [52, 58, 62, 76,86].

Рис. 3.9. Способы составления бюджета маркетинга

В целях объективности составления бюджета на маркетинг и его распределе­ ния по статьям затрат к планированию бюджета должны привлекаться руководи­ тели не только управления отделом маркетинга, но и менеджеры отделов важней­ ших подразделений фирмы (производственного, финансового, сбытового, персо­ нал-менеджмента и т.д.).

В процессе разработки стратегических, тактических и оперативных планов мар­ кетинга используются различные методы планирования. Они отличаются по вре­ менному признаку и бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Основные методы планирования маркетинга приведены в табл. 3.8. На практике наиболее широко применяют такие методы, как сетевое планирование, анализ рынка, финансово-математические, линейное программирование и др. Техника планирования маркетинга приведена в табл. 3.9.

3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает ши­ рокий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя — на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний (см. гл. 1).

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создают­ ся, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами де­ ятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодейст­ вия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями организации и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное образование выступает как система определен­ ной организационной структуры.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоя­ тельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структу­ ра как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксиру­ ет количественный и качественный составы входящих в нее образований, их ие­ рархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в ко­ торой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается органи­ зация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделе­ нии (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и раз­ витость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями

организации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляе­ мости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; сте­ пень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уро­ вень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимо­ действия его со смежными отделами (группами) организации [40].

В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий (табл. 3.10).

Механистическая организационная структура (когда система проектирует­ ся наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии власти в системе управления организацией и ее подразделениями.

Органическая организационная структура (отражает качества живого орга­ низма) — характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию решений, высокой ответственностью при выполнении заданий и гибкостью структуры власти.

Традиционная организационная структура является комбинацией линей­ ной и функциональной схем организационных структур, которые достаточно эффективно действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития про­ изводства.

Дивизиональная организационная структура сочетает централизованное планирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность подразделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потреби­ тель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и тер­ риториально разобщенных рынков. Создается возможность линейной и функци­ ональной координации и принятия решений по уровням; все это повышает каче­ ство организации предпринимательской деятельности.

Матричная организационная структура является комбинацией функцио­ нальной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ре­ сурсы по их достижению.

Корпоративная организационная структура представляет собой социаль­ ный тип организации, в которой имеются максимальная централизация и автори-

тарность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия на информацию.

Индивидуалистская организационная структура — совокупность полуавто­ номных образований, деятельность которых базируется на принципах конкурен­ ции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость и конкурентоспособность таких структур очень высокая.

Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формирова­ нии структуры проектируемой организации, так и в деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчива при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что воз­ можно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения техноло­ гической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Особое внимание при разработке структуры организации должно быть обра­ щено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления — ориентации или на ре­ сурсы, или на результаты — осуществляется департаментизация того или иного типа, например, по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку, матричная и т.д.

Возможность координации предопределяется как самой структурой органи­ зации, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчи­ вость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопро­ вождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональ­ ных связей организации.

Организационная структура охватывает определенное количество подразде­ лений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например между руководителем и под­ чиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразде­ лений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой.

Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят опти­ мизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формиру­ ют наиболее рациональную организационную структуру.

Централизация — это концентрация прав по принятию решений, а децент­ рализация — передача или делегирование ответственности и соответственно прав на нижние уровни организационной структуры. Степень централизации и децентрализации определяет выбор оптимальной конструкции организации.

Дифференциация — степень различия между подразделениями; интегра­ ция — степень требуемого сотрудничества подразделений; они влияют на отно­ шения между подразделениями организационной структуры. Установлено, что чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга целями

и задачами, структурой, уровнем взаимодействия и т.д., тем более дифференциро­ ванной является организация.

Изучение дифференциации и интеграции подразделений организации позво­ ляет установить уровень возможного конфликта между ними и определить пути его ослабления, что способствует устойчивости организационной структуры.

Согласно современной теории менеджмента в структуре организации, зани­ мающейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов [40]: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, ана­ лиз и контроль хозяйственной деятельности (рис. 3.10). Основные направления деятельности этих отделов приведены в табл. 3.11.

Работы с персоналом Подбор и расстановка кадров; обучение и повышение квалификации кадров; компенсация за выполняемую работу; создание условий для

работы; взаимодействие с профсоюзами и разрешение трудовых споров

Рассмотренные выше методические положения по формированию организацион­ ных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организаци­ онных структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, пла­ нирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

Рис. 3.10. Организационная структура предприятия

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной струк­ туры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осо­ знание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение

к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг — это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подраз­ деления, всех сотрудников фирмы, так как в условиях рынка и демократии отно­ шений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к фирме, когда она ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит про­ дукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники фирмы должны понимать философию маркетинга и стремиться к до­ стижению обусловленной этой философией общей цели.

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает ре­ шение финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функ­ ции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области (табл. 3.12). Маркетинг выступает как движущая сила, индуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необхо­ димость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобрен­ ной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг определяет техни­ ческую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потре­ битель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками фирмы не может гарантировать выполнение производственных задач — необхо­ димо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.

Институционализации организационных структур маркетинга способствова­ ло превращение рынка продавца в рынок покупателя (50-е годы XX в.). Внедре­ ние маркетинга и его организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство (рис. 3.11). Сбытовая политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.

Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельно­ сти по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном подразделении (отдел продаж), которое стало ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка, обучения продавцов, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т.д. (рис. 3.12). Такая организационная структура предприятия была ори­ ентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. За­ крепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики — превышение предложения над спросом - послужили причиной создания от­ делов маркетинга в организационной структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предпри­ ятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, зна­ чительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей части их в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с дру­ гими сферами производственной деятельности (рис. 3.13). Дальнейшая ин­ теграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предприятиях) организационной структуры фирмы, полностью ориентированной на марке­ тинг (рис. 3.14). Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию пред­ приятия.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы мар­ кетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требова­ ниям, основными из которых являются: малое количество звеньев; создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содейст­ вие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и по­ тенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых про­ дуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к раз­ работке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универ­ сальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга пред­ ставляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер "идеальная организацион­ ная структура для отдела маркетинга еще не найдена" [62].