Примеры:
А) Расчет штата обслуживающего персонала системы связи: на 1 кан. км связи надо столько-то инженеров, техников, электромехаников, линейных надсмотрщиков и др. специалистов.
1) Исходя из их численности, можно найти число кан.* км связи и выбрать аппаратуру, тип кабеля, состав оборудования и т.д. по минимуму приведенных затрат из имеющихся альтернатив систем связи.
2) Исходя из имеющихся альтернатив оборудования связи определить требуемый штат, Ф.З.П., налоги, отчисления и другие затраты в соответствии со структурой затрат.
Б) Вложить имеющиеся свободные средства организации с максимальной доходностью. Фин. директор компании проанализировал ситуацию на рынке и составил список возможных альтернатив – ГКО, акции муниципального жилищного займа, акции “Связь-банка”. Простым расчетом определяется самый доходный способ вложения средств и срок вложения.
Программирование является важным средством принятия организационно управленческих решений в силу своих достоинств, а именно:
Снижении вероятности ошибки из-за малого числа альтернатив.
Экономии времени на принятие решения, т.к. не надо разрабатывать новую правильную процедуру в случае возникновения аналогичной ситуации.
Недостатком запрограммированного решения служит гибкость схемы, возможность отставания её от внешних условий деятельности компании. Условием программирования является необходимость обоснования алгоритма программирования решения, четкой аргументации шагов и действий, доказательства их желательности на всех уровнях управления, как вышестоящем так нижестоящем. Если желательность схемы не обоснована, возможны непонимание, раздражение людей как исполняющих её, так и тех, материальные интересы которых затронуты. В этом случае эффективность управления снижается.
Пример:
1й ЧИФ, собрав ваучеры, вложил их в акции предприятий промышленности, не приносящие высокой доходности, но обеспечивающие более стабильный доход за длительный промежуток времени. В результате применения условия, информации акционеров, регулярного проведения собраний и др. мероприятий, было собрано большое число ваучеров, куплено большее число акций, повышены активы, доходы и, следовательно, дивиденды.
Незапрограммированные решения возникают в ситуациях, когда невозможно заранее составить конкретную последовательность необходимых шагов или определенный алгоритм. Решения данного типа требуются в тех ситуациях, которые являются новыми или сопряжены с воздействием неизвестных факторов.
Наиболее общими примерами незапрограммированных решений являются решения, типичные для функций управления, известных из курса “Менеджмент”:
1-я функция: “Планирование”
Типичные решения:
Какую продукцию выпускать, от выпуска какой продукции отказаться;
Какие предоставлять услуги;
Как организовать конкретное производство, как оказывать услуги;
2-я функция: “Организация деятельности”.
Типичные решения:
Какую форму собственности выбрать.
Какую структуру предприятия целесообразно создать.
Как организовать работу и скоординировать выполнение отдельных её частей.
Какие решения принимать и кто это должен делать.
3-я функция: “Мотивация деятельности и людей”.
Типичные решения:
Какие потребности сотрудников должны быть удовлетворены.
Какие действия предпринять, чтобы производительность труда повысилась.
Какие действия предпринять, чтобы повысить удовлетворение подчиненных результатами труда.
4-я функция: “Контроль”.
Типичные решения:
Какой способ измерения результатов выбрать.
Какие результаты измерять.
Как оценивать степень выполнения плана.
В каждом из описанных случаев присутствуют признаки, характерные для незапрограммированных решений, т.е.
У руководителя есть множество альтернатив;
Результат каждого шага в составе решения предсказуем только с определенной вероятностью. Эффект от шага рассчитать не удается.
Можно сразу отметить, что некоторые из вышеперечисленных решений имеют признаки запрограммированных. Например, выбор формы собственности (2-я функция) имеет ограниченное число альтернатив, или от способа измерения результатов деятельности зависит эффект от работы предприятия. Таким образом, анализируя все решения, логично прийти к следующему выводу:
Запрограммированных или незапрограммированных решений в чистом виде отвечающих сформулированным признакам практически не существует.
В самых неопределенных случаях можно или понизить число альтернатив или, разбивая решение на ряд последовательных подрешений, составить некоторый алгоритм с известными эффектами от предпринимаемых шагов.
Главная цель в менеджменте – принимать решение с наибольшей эффективностью. Поэтому при разработке конкретного решения полезно пользоваться методами, используемыми как для запрограммированных, так и для незапрограммированных решений.
По характеру принятые незапрограммированные решения делятся на три категории:
Интуитивные решения.
Решения, основанные на знаниях, опыте и мнениях или, другими словами, решения, основанные на суждениях.
Рациональные решения.
Интуитивные решения.
К интуитивным решениям относятся такие решения, которые принимаются из-за деятельности подсознания человека, в результате озарений, на основе ощущений, что данное решение правильное.
Особенности интуитивных решений:
Интуитивные решения характерны для менеджеров высшего звена управления.
Интуитивные решения принимаются, как правило, там, где число альтернатив крайне велико и руководитель не знает даже меньшинства из них.
Для принятия эффективного интуитивного решения требуется некоторое “шестое чувство”, дар предвидения и т.п. иррациональные составляющие.
Решения, основанные на опыте, суждениях.
Это решение, основанное на глубоких и широких знаниях подходящих по условиям ситуаций, принятых аналогичных решениях и их результатах.
Менеджер, принимающий решение, использует знания о том, что случалось ранее в сходных ситуациях для прогноза. Опираясь на опыт, он выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Достоинства решений, основанных на опыте:
Так как управленческие ситуации часто повторяются, решение, основанное на опыте, может привести к хорошим результатам.
Так как для принятия решения не требуется технических и материальных ресурсов, оно является быстрым и недорогим.
Недостатки:
Для принятия решения, основанного на опыте, менеджер должен обладать высокой квалификацией, т.е. знаниями в области управленческих ситуаций, применяемых в тех или иных случаях, подходах и их результатах.
Ориентация на имеющиеся знания и опыт смещает представление менеджера о проблеме в сторону уже известных тенденций. При этом новые альтернативы часто упускаются из виду и эффект от решения может быть меньше возможного.