Модель «чистой (итоговой) ценности»

После разработки Портером модели «пяти сил» появилась необходимость учета и других переменных (конкуренции по импорту и действия на большом числе рынков), влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Наиболее успешной стала модель чистой (итоговой) ценности. Эта модель показывает важную роль, исполняемую поставщиками дополняющих составляющих, т.е лицами или структурами, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие (например, для автомобилей нужно строить шоссе, или компьютеры и программное обеспечение).

Рисунок 4

Модель чистой (итоговой)ценности

Роль таких поставщиков зеркально отражает позицию соперников (включая новых участников, субститутов и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предложения они снижают цену, требуемую поставщиками за исходные составляющие.

Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам дополнительных составляющих проявляется в том, что это добавляет в модель конкурентных сил координату сотрудничества. Авторы этой модели (Брандербургер и Нейлбафф) выразили эту идею следующим образом: «Это вариант, при котором вы думаете о том, чтобы сделать пирог больше, вместо постоянной драки за кусок пирога одного и того же размера. Чтобы получить выгоду, подумайте лучше, каким образом можно увеличить размер пирога». Однако при анализе сотрудничества с поставщиками дополнительных товаров помните, что ваша компания рано или поздно будет вынуждена вступить с ними в борьбу за получение большей доли этого пирога. Поэтому при этом следует рассмотреть следующие аспекты:

• относительная концентрация этих поставщиков (чем они концентрированнее, тем больше их сила);

• относительные затраты покупателей или поставщиков на переход на другую продукцию (затраты на переход на другое программное обеспечение вашего компьютера будут выше, чем на замену интернетовского провайдера);

• легкость распакетирования (например, операционная система более важна, чем отдельные программы);

• угрозы асимметричной интеграции;

• темпы роста размера «пирога» (если темпы роста большие, то всем достается больше).

Топографическая съемка бизнес-ландшафтов

Обсудив модели, используемые для нанесения на карту бизнес-ландшафтов, можно непосредственно приступать к такому нанесению. Этот процесс можно представить в виде нескольких шагов.

Шаг 1. Нанесение границ

Сущность первого шага- идентифицировать участников с точки зрения кого оставить для анализа, а кого из него можно исключить. Задача эта для менеджеров трудная.

При нанесении границ участка общего ландшафта необходимо подробно описать и идентифицировать типы участников чьи интересы требуется учесть.

При этом необходимо пользоваться следующими принципами:

не ограничивайтесь при рассмотрении только непосредственными конкурентами, использующими тех же самых поставщиков и ту же самую технологию для производства аналогичных продуктов; включите конкурентов. Предлагающих товары и услуги, близкие субституты вашей компании;

идентифицируйте важных поставщиков дополняющих составляющих, а также возможности, связанные с субститутами ( это сложно, так как один и тот же участник может одновременно выполнять роль конкурента и поставщика дополнительных составляющих, или переходит из одной роли в другую);

игроки, не входящие в модель «пяти сил» и модель «чистой стоимости» возможно также надо включить в анализ (например, важно учитывать нерыночные отношения с правительством, медийными средствами, общественностью и тп.).

Большинство неопределенностей при установлении границ бизнес-ландшафта связаны со следующими параметрами масштаба по основным координатам:

горизонтальный охват -рынки продукции(Целесообразно проанализировать отрасль в широком и узком вариантах: узкое определение фокусирует анализ, а широкое не позволяет упустить из виду неожиданных конкурентов; если из-за различий между сегментами нельзя анализировать широкое определение отрасли,, то следует определять ее узко);

вертикальный охват - цепочки ценностей(Главный вопрос - сколько звеньев, связанных между собой вертикально, должно включаться в рамки отрасли? В целом, если для продаж третьим сторонам между вертикальными звеньями существует конкурентный рынок, то при определении отраслей эти звенья надо разделять; если нет, их следует оставлять в единой цепочке. Если конкуренты специализируются на отдельном звене, есть смысл рассматривать это звено как отдельную отрасль);

географический охват - локальные, региональные и/или национальные границы(Вопрос ставится так: следует ли физически отдельные рынки рассматривать как обслуживаемые одной отраслью или разными. Такие аспекты могут возникнуть в отношении как локальных и региональных, так и национальных границ. Ключевым критерием при их определении будет вопрос, в какой степени конкурентные позиции на различных географических рынках действительно независимы. По каждой из указанных координат могут встретиться дополнительные сложности, например, если конкуренты существенно различаются с точки зрения выбранных ими уровней охвата. В таких случаях выделение отраслей может быть у соперников разными. Иногда полезно в обобщенном виде идентифицировать стратегические группы в рамках всей отрасли: это группы соперников, которые конкурирующих одними и теми же способами, за одних и тех потребителей или это группы соперников, взаимодействующих непосредственно в рамках каждой группы теснее, чем с конкурентами из других стратегических групп).

Шаг 2. Нанесение на карту основных отношений

Основой для нанесения на карту отношений между участниками выступает предварительная идентификация участников, которые обязательно должны быть включены в анализ. Есть два подхода к составлению таких карт (в зависимости от целей):

первый подход связан с калибровкой отношений в количественных параметрах или по крайней мере с точки зрения разбиения их на отдельные категории (например, тех кто обладает небольшой, средней или значительной рыночной мощью);

другой подход делает ставку на теоретические модели.

При нанесении на карту бизнес-ландшафта в конечном счете оба подхода приводят к одинаковым последствиям (на практике оба приводят часто к успеху). Можно выделить основные последствия:

информационные требования(Оба подхода требуют получения и интеграции огромного объема информации о конкурентной борьбе. Это обуславливает не развое нанесение бизнес-ландшафта на карту, а постоянное его отслеживание, что значительно увеличивает издержки на создание системы непрерывного сканирования окружающей среды. Однако такое сканирование предоставляет полезные исходные данные для других форм анализа.);

отношения сотрудничества и соперничества(На составляемых картах конкурентной борьбы необходимо показать также элементы сотрудничества и соперничества, т.е. использовать обе ранее названные модели.);

динамичное мышление(Полезно нанести на карту отношения между участниками, но при этом надо учитывать, что эти отношения со временем меняются, поэтому скорее всего на карту надо наносить бизнес-ландшафт каким он будет в будущем, чем каким он был в прошлом. В этом отношении полезны следующие рекомендации:

тщательно разделите краткосрочные и долгосрочные динамические процессы;

уделите особенно тщательное внимание долгосрочным динамическим процессам - росту рынка, эволюции запросов покупателей; темпам инноваций в продукции и процессах, издержкам исходных составляющих, ставкам обменных курсов и т.п.;

Рисунок 5