Матрица влияния Методология фазы оценивания в анализе макросреды

Анализ макросреды может повлиять на корпоративный уровеньстратегии по крайней мере тремя способами:

• через типы диверсификаций;

• через распределение ресурсов;

• через выбор компромисса между величиной риска и размером поступлений.

На уровне отрасли или при проведении конкурентного анализаизменения в макросреде могут повлиять на:

• границы отрасли;

• силы, формирующие структуру отрасли (поставщики, заказчики, острота конкуренции, продукты-субституты и барьеры для выхода новых участников);

• стратегические группы;

• ключевые факторы успеха;

• общие ожидания доминирующие в отрасли.

На уровне стратегии бизнес-единицы анализ макросреды совместно с анализом отрасли и конкуренциинеобходимы для оценивания влияний, оказываемых на стратегию бизнес-единицы, с точки зрения:

• определения вида бизнеса;

• допущений;

• общей стратегической направленности.

Анализ макросреды предоставляет исходные данные для ответов на вопросы, связанные с глобальной стратегией:

• выбор рынков, на которые целесообразно выходить;

• способ выхода;

• место поведения операций.

Анализ макро среды часто подсказывает где, когда, каким образом произойдут изменения в политической стратегии, так изменения в макросреде часто вызывают спорные ситуации, воздействуют на заинтересованные стороны и на их запросы, влияют на арены, где разыгрываются политические стратегии.

Вывод.

Доминирующая характеристика макросреды - изменения.

Анализ отрасли

Подробный систематический анализ может помочь менеджерам лучше понять:

• текущие уровни рентабельности;

• идентифицировать силы, которые надо либо нейтрализовать, либо использовать для повышения рентабельности;

• опробовать решения, связанные с выходом в какую-либо отрасль или уходом из нее;

• оценить последствия в результате крупных изменений и иногда даже идентифицировать изменения отраслевой структуры.

Анализ отрасли важен, так отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели. Во многих исследованиях установлено, что потенциал прибыли отрасли во многом зависит от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и размера основных конкурентов и распределения по отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. Менеджеры, которые разрабатывают и реализуют стратегию, должны проанализировать бизнес-ландшафт, на котором их компания ведет конкуренцию в настоящее время или на который она может выйти в будущем.

Модели для проведения анализа

В процессе «топографической съемки ландшафта» можно использовать следующие модели:

• модель «пяти сил»;

• модель чистой (итоговой) ценности.

Модель «пяти сил» Портера

Разработанная в 70-ые годы модель «пяти сил» Портера исходит из «расширенного соперничества» за ценность вместо обычно рассматриваемого соперничества только среди прямых конкурентов. В этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из поставщиков, конкурентов и покупателей, где учитываются потенциальные участники, субституты и непосредственные конкуренты.

Рисунок 3