Глава 2. Концепция построения автоматизированной системы управления рентабельностью авиали­нии/рейса (асу рр)

2. 1 Общие принципы определения экономической эффективности рейса

Стратегической целью авиакомпании может быть укрепление ее положения на рынке авиаперевозок, увеличение ее рыночной доли, сохранение завоеванных позиций и прочие.

Основным средством достижения поставленной цели является получение прибыли и ее максимизация. Именно с этих позиций формируются перспектив­ные цели и программы их реализации ведущих авиакомпаний мира, в том числе "Аэрофлота".

Наиболее приоритетным направлением функционирования авиакомпании в условиях рынка является получение максимально возможного эффекта в пер­вую очередь от основных видов деятельности, т. е. от осуществления перевозок пассажиров, почты и груза как основного источника дохода. Предоставление услуг сторонним организациям на коммерческой основе и наличие прочих (операционных и внереализационных) денежных поступлений являются вто­ричными и должны рассматриваться только как способ увеличения доходности предприятия.

Как было сказано выше, наиболее популярной и адекватной оценкой функционирования предприятия является величина рентабельности.

Общий результат от эксплуатационной деятельности авиакомпании скла­дывается из совокупности результатов по каждому рейсу/авиалинии. Поэтому постоянное отслеживание рентабельности конкретного рейса или авиалинии должно стать основным инструментом контроля за достижением не только так­тических задач, но и стратегических целей авиакомпании.

В связи с этим, в авиакомпаниях проводится работа, связанная с налажи­ванием сбора коммерческой статистики относительно полученных доходов и понесенных расходов по каждому рейсу, формированием базы данных управ­ленческого учета в направлении, например, расчета себестоимости перевозки одного пассажира и одного килограмма груза на разных типах воздушных су­дов по конкретной воздушной линия, управлением ресурсом мест и доходно­стью авиаперевозок, созданием автоматизированной системы управления рен­табельностью рейса (АСУ РР) как общей информационной системы по всем направлениям аналитического учета перевозочной деятельности авиакомпании.

Методологической базой для разработки системы расчета рентабельности авиалинии/рейса, а в результате АСУ РР, послужила информационная база и наработки по оперативному анализу перевозок, сформированные Департаментом по экономике ОАО "Аэрофлот" за несколько лет.

2. 2 Выделение в составе авиакомпании центров ответственности и учет финансовых результатов их работы

Являясь сложным целостным механизмом, авиакомпания имеет в своем составе несколько структурных единиц, которые задействованы в той или иной степени в процессе подготовки и осуществления авиаперевозки.

Для улучшения управляемости авиапредприятие нередко выделяет в сво­ем составе отдельные подразделения и присваивает им статус центра ответст­венности. Различают следующие виды центров ответственности:

• кост-центры,

• профит-центры,

• инвест-центры.

При предоставлении подразделению статуса кост-центра (cost — в пере­воде с английского языка означает расходы) руководство авиапредприятия кон­тролирует только смету расходов своего подразделения, предоставляя ему пра­во в рамках этой сметы расходовать средства по своему усмотрению. При этом вся коммерческая политика подразделения определяется руководством пред­приятия.

В профит-центрах (profit- в переводе с английского языка означает прибыль) руководством авиапредприятия устанавливается задание по прибыли, способы же выполнения задания не контролируются. Руководитель профит-центра прямо уполномочен принимать все оперативные решения, связанные с ценообразованием, созданием продукта и всеми инструментами маркетинга, а также с людскими и материальными затратами, процессом производства и так далее. Существует следующее правило: если есть возможность вывести орга­низационную единицу из структуры предприятия, после чего она в состоянии существовать самостоятельно, или если товар (услуга) могут после этого суще­ствовать на рынке как самостоятельный продукт, то возможна и организация этой производственной единицы в форме профит-центра. Обычно в составе авиакомпании статус профит-центра получают авиационно-технический центр или центр подготовки авиаперсонала.

В инвест-центрах руководство авиапредприятия выделяет инвестиции на целевые программы, обычно носящие научно-исследовательский характер. Ру­ководитель инвест-центра имеет возможность реинвестировать часть прибыли вновь после предусмотренной выплаты дивидендов. В этой связи следует отме­тить, что тенденция сегодняшнего развития неоднозначна.

С одной стороны, многие (особенно большие) предприятия требуют пре­доставления автономии малым предприятиям, пытаясь при этом переложить как можно больше ответственности на плечи отдельных подразделений и мел­ких предпринимательских структур (бизнес-центры).

С другой стороны, ведутся рассуждения по поводу того, как связать их между собой, то есть централизовать требуемый ноу-хау для его более оптимального использования, что особенно ярко выражено на фоне высоких затрат во многих областях. При этом организуются такие связующие звенья ноу-хау в центральных органах, которые позволят осуществить разработку нового про­дукта через включение в этот процесс всех подразделений (инвест-центры).

В настоящее время на авиапредприятиях можно встретить практически любую форму организации. И это подтверждает тезис о том, что смысл сущест­вования любой организации настолько оправдан, насколько она служит тем или иным целям авиапредприятия.

Для многих авиакомпаний, в особенности для европейских перевозчиков, тема организационных структур является очень актуальной.

Причина кроется в том, что на протяжении последних лет существенно изменились условия рынка (политика дерегулирования, создание единого евро­пейского экономического пространства, структурная перестройка гражданской авиации мира и т.д.). В то время, как на регулируемом рынке почти не наблю­далось каких-либо значительных изменений, и были очевидны планируемые приспособления к этим изменениям, организационные структуры были мало чувствительны к рынку и строились, в основном, по функциональному принци­пу.

Вместе с ослаблением рыночного регулирования увеличивалось и давле­ние со стороны спроса и конкурентоспособности, что поставило авиакомпании перед необходимостью как можно быстрее найти такую форму организации, которая имела бы более высокую степень подвижности, чем старые структуры.

ОАО "Аэрофлот - российские международные авиалинии" постоянно ра­ботает над проблемой организационной перестройки авиакомпании. Из струк­турных единиц, входящих в состав авиакомпании, выделены следующие цен­тры формирования стоимости услуг (кост-центры):

1. Летный комплекс.

2. Комплекс наземного обеспечения перевозок.

3. Авиационно-технический центр.

4. Комплекс организации сервиса.

5. Центр подготовки авиационного персонала.

6. Центр продажи авиаперевозок.

7. Представительства авиакомпании за рубежом и на территории Россий­ской Федерации.

8. Медицинский центр.

Расходы остальных структурных единиц (Службы материально-технического снабжения авиакомпании, Центра международных расчетов и пр.), входящих в состав авиакомпании и деятельность которых направлена на под­держание бесперебойной работы вышеперечисленных центров, а также расхо­ды по содержанию центрального аппарата управления включаются в блок ад­министративных расходов и распределяются на рейс через показатель, характе­ризующий объем выставленных авиакомпанией провозных емкостей (объем предложенных тонно-километров по типам воздушных судов).

Другие авиакомпании могут иметь собственное количество и сочетание кост-центров в зависимости от объемов перевозок и регионов полетов самоле­тов.

Рассмотрим более подробно структуру и функции следующих центров формирования стоимости услуг.

• Комплекс наземного обеспечения перевозок (КНОП)

Занимается обслуживанием вылетающих, прилетающих и транзитных пассажиров на перроне и аэровокзале базового аэропорта, а также выполняет все виды работ по обеспечению вылета и встречи самолетов.

Расходы по данному комплексу будут иметь место лишь в том случае, ес­ли авиакомпания сама выполняет все или часть вышеперечисленных функций, в противном случае, все затраты будут формироваться по тому же принципу, что и в любом другом аэропорту по маршруту следования, а именно через аэ­ропортовые ставки и сборы, утвержденные Федеральной авиационной службой на территории РФ.

Комплекс наземного обеспечения перевозок включает следующие служ­бы и отделы, сгруппированные по принципу участия в процессе подготовки и обеспечения авиаперевозки:

Обслуживание пассажиров:

• служба организации пассажирских перевозок (диспетчерская СОПЛ), участок регистрации, группа сопровождения пассажиров, участок по обслуживанию транзитных пассажиров, группа планирования и комплектования рейсов, отдел организации перевозок);

• отдел оперативного обеспечения пассажирских перевозок (группа по работе с пассажирами и контроля передачи коммерческой загрузки, группа контроля перевозочной документации);

• прочие отделы и группы (группа информации, группа обеспечения информационно-справочной работы, группа встречи-посадки). Обслуживание багажа:

• служба коммерческого обслуживания воздушных судов на перроне (участок по обработке багажа, участок трансфертного багажа, участок прилета, камера хранения невостребованного багажа);

• претензионная служба (отдел претензий и розыска багажа, отдел рекла­маций и претензий, камера хранения платного багажа);

• служба обеспечения средствами пакетирования;

• отдел обеспечения почтово-грузовых перевозок.

Обслуживание самолето - вылетов;

• служба оперативного управления (группа технологического обеспече­ния подготовки воздушных судов на перроне, группа оперативного управления производством, группа организации и обслуживания ВС на перроне, группа по центровке ВС);

• служба перронной механизации (цех перронной механизации, транс­портный участок, участок зарядной станции).

Администрация:

• отдел технологического обеспечения (группа эксплуатации АСУ, хо­зяйственная группа);

• отдел учета услуг;

• отдел нормирования и учета;

• прочие административные отделы (планово-экономический отдел, бух­галтерия, отдел кадров, общий отдел, аппарат управления комплекса в целом).

Расходы данного центра для расчета нормативно-стоимостных экономи­ческих показателей на единицу соответствующей продукции в данном периоде времени делятся на три составляющие:

• обслуживание коммерческой загрузки - затраты распределяются на рейс через объем отправок пассажиров, почты, груза из аэропорта по типам воздушных судов;

• обслуживание самолето-вылетов - расходы распределяются через при­веденные самолето-вылеты по типам ВС;

• административные расходы - распределяются на рейс через предложенные тонно-километры.

Наличие в авиакомпании данного комплекса предполагает выполнение работ по обслуживанию рейсов других авиакомпаний, с которыми заключены соглашения, что приносит авиакомпании дополнительную прибыль.

При расчете эффективности авиалинии создание и применение нормативно-стоимостных показателей на единицу производимой продукции (услуг, работ) позволяет выделить из общей суммы эксплуатационных расходов ком­плекса затраты, относящиеся только к обеспечению перевозок собственной авиакомпании.

• Авиационно-технический центр (АТЦ).

Осуществляет работы, связанные с поддержанием авиационной техники в исправном состоянии, а именно, выполняет регламентные формы технического обслуживания (ТО), предполетные формы.

Отличительные особенности выполняемых АТЦ работ позволяют распределить расходы данного подразделения на следующие блоки:

• расходы по оперативному техническому обслуживанию или техни­ческое обслуживание перед вылетом;

• расходы по периодическим формам технического обслуживания;

• расходы по отдельным видам капитального ремонта авиационной тех­ники;

• расходы по содержанию администрации.

Сформированные суммы расходов по оперативному техническому обслуживанию, периодическим формам технического обслуживания, капиталь­ному ремонту и административные затраты распределяются по типам ВС также через расчетные нормативно-стоимостные показатели:

• оперативное ТО - распределение по типам ВС осуществляется в соответствии с удельным весом приведенных самолето - вылетов по каж­дому типу ВС в общей сумме приведенных самолето -вылетов;

• периодические формы ТО - распределение по типам ВС осуществляется исходя из удельного веса трудоемкости работ по периодическим фор­мам ТО по каждому типу ВС в общей сумме трудоемкости работ по пе­риодическим формам;

• капитальный ремонт — прямым отнесением затрат или через трудоем­кость работ по каждому типу воздушного судна через налет часов;

• административные затраты - распределяются на рейс через общие предложенные тонно-километры.

Так же как и КНОП, АТЦ при наличии соответствующих лицензий может осуществлять обслуживание самолетов прочих авиакомпаний.

Для расчета эффективности авиалинии расходы АТЦ очищают от затрат, связанных с обслуживанием самолето - вылетов других авиакомпаний, пропор­ционально удельному весу суммарной трудоемкости обслуживания в нормо -часах в общей сумме трудоемкости по АТЦ.

• Комплекс организации сервиса на борту воздушного судна (КОС).

Занимается обслуживанием пассажиров на борту воздушного судна, а также уборкой и экипировкой ВС на земле.

В организационную структуру комплекса входят следующие службы и отделы:

• служба обеспечения наземного сервиса (отдел стандартов и технологий, отдел комплектации и оперативного снабжения, складская группа, цех уборки и экипировки воздушного судна);

• администрация (руководство комплекса, контрольно-аналитический от­дел, отдел кадров, бухгалтерия, экономический отдел, отдел автомати­зации и планирования и т.д.).

В авиакомпаниях в структуру КОС могут входить отделения службы бортпроводников (в т. ч. по воздушным судам иностранного и отечественного производства), при этом расходы, связанные с деятельностью перечисленных выше групп и отделов комплекса, а также расходы по их содержанию расп­ределяются на четыре блока: бортпроводники, обслуживание самолетов, об­служивание пассажиров, административные расходы.

Суммарные расходы по бортпроводникам, включающие зарплату с отчислениями, бесплатное форменное обмундирование и услуги инкассации, оп­лата которых пропорциональна сумме должностных окладов, распределяются по типам самолетов через удельный вес объемов работ каждого типа самолетов в человеко-часах в общем объеме работ.

Полученные таким образом расходы по бортпроводникам, отнесенные к типу самолета, распределяются на постоянную и переменную оплату труда пропорционально удельному весу повременной и сдельной оплат в общем фон­де оплаты труда бортпроводников по каждому отдельному типу самолетов.

Ставки, используемые для расчета эффективности работы авиакомпании на авиалинии, рассчитываются делением соответствующих расходов авиаком­пании на налет часов по типам самолетов на собственном парке.

Расходы, относящиеся к обслуживанию самолетов (экипировка и уборка ВС), распределяются по типам самолетов пропорционально объему работ каж­дого типа, рассчитанного через количество обслуживании по типам и установ­ленную трудоемкость в нормо - часах по видам обслуживания в общем объеме работ.

Административные расходы распределяются на рейс через предложенные тонно-километры.

• Центр подготовки авиационного персонала (ЦПАП)

Осуществляет обучение летного состава, бортпроводников и техническо­го состава АТЦ с использованием тренажеров по типам воздушных судов.

Затраты по центру включают в себя расходы по содержанию преподавательского состава, тренажеров, занимаемых помещений, а также расходы по содержанию администрации.

При расчете эффективности авиалинии расходы по обучению технического состава АТЦ относятся в блок затрат, связанных с периодическими формами ТО, ставка рассчитывается делением суммы затрат на общий налет часов по типам ВС.

• Центр продажи авиаперевозок

Осуществляет продажу авиаперевозок через Центральное международное агентство (ЦМА), обеспечивает бронирование авиабилетов через Центр управ­ления коммерческой загрузкой и телефонный центр, а также осуществляет учет и координацию «Бонусной» системы для часто летающих пассажиров через со­ответствующую структуру.

Затраты ЦМА на рейс распределяются через процент (%) от оборота вы­ручки/доходов.

Затраты Центра продажи авиаперевозок в части бронирования мест и учета часто летающих пассажиров распределяются на рейс через удельный по­казатель затрат на одного первоначального пассажира, т.е. корреспонденцию его полета.

• Центры представительств авиакомпании за рубежом и на территории Российской Федерации

Осуществляют в основном две функции:

• организацию продажи авиаперевозок, в т.ч. собственную;

• организацию обслуживания воздушных судов в аэропортах.

По каждому представительству расходы на его содержание делятся на «продажу» перевозок и организацию обслуживания воздушных судов. Первая группа расходов суммируется по всем представительствам и вливается в нор­мативный показатель собственных расходов на продажу перевозок (% с оборо­та).

Расходы представительства по обслуживанию самолетов распределяются через количество самолето-вылетов конкретного аэропорта.

Нормативно-стоимостные показатели рассчитываются как плановые, так и фактические.

На основании анализа фактических результатов деятельности центров ответственности, уровня цен на материалы, услуги (работы), инфляци­онных процессов, а также с учетом заданий, например, по экономии материаль­ных ресурсов, повышению производительности труда осуществляется уточне­ние базы данных нормативно-стоимостных показателей для целей управленческого учета авиакомпании.