КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту

Методы, социальной преемственности — посвящение в рабочие, чествование ветеранов, торжественные собрания, смотры, конкурсы на лучших по профессии.

Метод морального стимулирования — поощрение лучших coтрудников и коллективов.

Психологические методы направлены на регулирование отношений между людьми, создание оптимального психологического климата в коллективе. Методы комплектования групп и коллективов позволяют определить оптимальные соотношения между работниками в, группах. С помощью специального изучения можно выявить симпатии и антипатии внутри группы, степень психологической совместимости или несовместимости.

Гуманизация труда способствует использованию во время работы цвета и музыки, расширению творческих процессов, исключению монотонности труда.

Методы психологического побуждения {мотивации) работников к труду — создание условий, повышающих привлекательность труда, методы аттракции, в том числе за счет гуманизации.

Целью методов профессионального отбора и обучения является соответствие психологических особенностей личности выполняемой работе и комплектование коллективов с учетом психологической совместимости сотрудников.

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Эффективность применения приемов и способов социально-психологического воздействия зависит от подготовленности руководителя, его компетентности, организаторских способностей, знаний в области социальной психологии.

Социально-психологический климат коллектива — это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности.

Тема 8: Управленческое решение: понятие и механизм выработки и реализации.

Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.

Существенным отличительным признаком управленческого решения яв-

ляется то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи. Задача принятия решений направлена на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленных целей. Цель – это идеальное представление желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Выработка плана действий по разрешению проблемы составляет сущность задачи принятия решений. Проблемы могут возникать в случае, если функционирование системы (объекта и системы управления им) в данный момент не обеспечивает достижения поставленных целей; функционирование системы в будущем не обеспечит достижения поставленных целей; требуется изменение целей деятельности системы. Проблема всегда по-

рождается определенными условиями, которые обобщенно называют ситуацией. Часто говорят, что сложилась такая-то ситуация. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию.

Таким образом, проблемой, требующей принятия решения, принято называть ситуацию, характеризующуюся таким различием между необходимым (желаемым) и фактическим состоянием системы, которое препятствует ее развитию или нормальному функционированию.

Таким образом, управленческое решение служит средством разреше-

ния проблемы и в обобщенном виде представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Под решением понимают под-

ход к рациональному выбору как минимум из двух вариантов.

Какое же место занимает управленческое решение в процессе управле-

ния?

С содержательной точки зрения, управление представляет собой циклически повторяющийся процесс выполнения определенных видов деятельности, которые получили название функций управления. Их состав и содержание характеризуют функциональную структуру процесса управления. С другой стороны, выполнение функций управления можно представить в виде последовательно сменяющих друг друга этапов действий:

-сбора, обработки и анализа информации о состоянии объекта управления

исистемы управления им;

-определения цели функционирования и выработки управленческого ре-

шения;

-доведения решения до исполнителя;

-реализации решения и изменений в системе.

Последовательное осуществление субъектом управления логически взаимосвязанных вышеперечисленных этапов представляет собой управленческий цикл, который характеризует организационно-технологическую структуру процесса управления.

Технологический процесс принятия управленческих решений можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи (информационные потоки).

С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределенности информации о проблемной ситуации и путях ее устранения.

В процессе принятия и реализации решения выделяют следующие четыре

этапа:

постановка задачи; формирование решения; выбор решения;

организация исполнения и контроля за реализацией решения.

Постановка задачи принятия решения должна содержать характеристику проблемной ситуации, а также при необходимости другие известные элементы

модели задачи. Постановка задачи служит основанием для последующей выработки и принятия соответствующего управленческого решения.

На этапе формирования решения выполняются следующие процедуры: анализ проблемной ситуации; формирование целей и ограничений решения;

формирование и оценка альтернативных вариантов решений.

Этап поиска альтернативных вариантов решения позволил структурировать задачу принятия решения, сформулировать различные гипотезы развития событий (сценарии), определить цели, ограничения, альтернативные варианты решений, что в свою очередь дало возможность уменьшить неопределенность и вплотную подойти к выбору единственного рационального решения.

Этап поиска решения является наиболее трудоемким, поскольку здесь проводится большая информационная работа: сбор, регистрация и подготовка информации; обработка, прием и передача информации и т. п. Однако наиболее ответственным, хотя и менее трудоемким является этап выбора единственного решения. Основная работа на этом этапе выполняется ЛПР (лицом, принимающим решение), которое должно осмыслить всю собранную и обработанную ранее информацию и на ее основе сделать выбор. Поэтому работа ЛПР характеризуется большим напряжением, эмоциональной нагрузкой, ответственностью.

На этапе выбора решения выполняются следующие операции: определение допустимых (приемлемых) решений; определение эффективных решений; выбор единственного решения.

На эффективность управленческих решений оказывает влияние множество различных факторов, в том числе и порядок действий руководителей и специалистов, принимающих решения.

Основная цель организации исполнения состоит в устранении различных помех и причин их возникновения, появляющихся в результате несогласованности действий исполнителей в процессе реализации решения.

Условием эффективного выполнения решений является контроль за их реализацией. Процесс контроля состоит из определения действительных значений контролируемых параметров и из сравнения с предусмотренными решением значениями.

Это сравнение позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующее решение относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления. Итоги должны проводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще. Подводить итоги целесообразно в форме совещаний, собраний со специальной повесткой дня, или отводя этой проблеме место в печати, наглядной агитации и т.п

Управленческий цикл заканчивается подведением итогов. В то же время он служит началом нового цикла, поскольку создает исходную базу для новых решений.

Методы принятия управленческих решений

Для разрешения управленческих проблем могут использоваться различные методы, которые применяются на различных этапах и процедурах процесса принятия решения. Н. И. Кабушкин все методы принятия управленческих решений объединяет в три группы.

1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Прак-

тика показывает, что далеко не все процедуры управленческого процесса могут отражаться количественными показателями. Преимущества формальных методов, ЭВМ над людьми не могут заменить присущую человеку гибкость мышления. В этих условиях наиболее оптимальным вариантом принятия управленческих решений выступает метод человеческого мышления, основанный на опыте, интуиции и суждении, который получил название эвристического метода.

Эвристические методы представляют собой совокупность логических и методических приемов выбора эффективных решений на основе теоретического сравнения вариантов с учетом накопленного опыта, аналитических способностей лица, принимающего решение. Использование неформальных методов позволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии возможности выбора безошибочных или эффективных решений.

2.Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Сначала определяются участники по выработке и принятию решений, чаще всего это временный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов. Организация коллективной формы работы может осуществляться в виде комиссии, заседания, совещания и т. п. При таких формах работы раскрытию творческих способностей неординарного мышления способствуют различные методы, обеспечивающие свободу обмена идеями. К таким методам относят метод но-

минальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки и др. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все

члены команды, специалисты, объединены во временный коллектив. Сначала они самостоятельно излагают в письменном виде свои предложения. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива. И только после этого каждый участник в письменном виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не требует совместной работы членов группы и в основном используется, когда участники принятия решения размещаются в различных географических подразделениях. При этом членам временного коллектива в соответствии с этой методикой не разрешается обмениваться мнениями

по вопросам решаемой проблемы. Метод предусматривает выбор управленческого решения в следующей последовательности.

1.Членам группы предлагается отвечать на заранее детально подготовленные вопросы по решаемой проблеме.

2.Каждый член группы анонимно и независимо друг от друга дает оценки вариантам решения или предлагает свои идеи.

3.Все ответы членов коллектива собираются в центре и обобщаются в интегральном документе с содержанием вариантов решения.

4.Каждый член коллектива получает копию этого материала. После ознакомления он может изменить мнение по вопросу возможных альтернатив решения проблемы.

5.Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод Дельфы наиболее приемлем при выработке управленческих решений для уникальных "малоизученных" проблем. Однако затраты времени на разработку решений растут, а количество предполагаемых вариантов уменьшается.

Метод мозговой атаки (мозговой штурм) используют тогда, когда из-

вестные направления и методы решения возникшей проблемы оказываются непригодными, возникает необходимость активизации разработки новых идей и решений как выхода из тупиковой ситуации.

Суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного коллектива предоставляется право высказывать самые различные идеи по вопросу вариантов решения проблемы. При этом ставится цель получения как можно большего числа предложений. Все высказанные идеи фиксируются без критики

иоценки, а их обсуждение и анализ производятся централизованно после завершения процесса генерирования идей. Все представленные участниками предложения структурируются по определенным показателям, отражающим возникающие ограничения, затраты ресурсов, степень достижения целей. Полученные оценки являются основой для выбора оптимального управленческого решения.

Метод дерева решений используют для разрешения сложных проблем, требующих точной технологической последовательности процедур решений. При этом каждая процедура решения может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее возможное решение зависит от фактического исхода предыдущего решения. По содержанию дерево решений представляет схематичное изображение процесса принятия последовательных решений, состоит из ветвей, как вариантов решений, и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви.

Принцип диктатора. В соответствии с этим принципом в качестве группового предпочтения принимается предложение одного лица группы. Этот принцип используется в основном в военных организациях, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах.

Принцип большинства голосов. В соответствии с этим принципом предпочтительным признается решение, которое имеет наибольшее число сторонников,

3. Количественные методы принятия решения. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей: линейного моделирования, вероятностных и статистических моделей, теории игр, имитационных моделей.

Тема 9 Классификация и характеристика основных стилей руководства

Стиль руководства – подход к делу, манера работать, совокупность приемов использования тех или иных организационных и мотивационных средств, свойственных какому – либо органу, работнику. Стиль руководства в большей степени определяется характером, специфическими особенностями деятельности, которой занимается тот или иной орган или должностное лицо. Стиль работы во многом определяется и зависит от личных качеств, психологических особенностей, уровня подготовленности работников, наличия у них необходимых навыков и опыта работы.

Выделяется три ведущих стиля руководства:

-авторитарный;

-демократический;

-нейтральный (или анархический).

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д. Но главное различие между ними – предпочитаемые методы управления.

Авторитарный стиль (директивный) характеризуется преимущественным использованием командных методов управления, ориентацией на задачу, централизацией полномочий, единоличностью в решениях, подавлением инициативы, жестким контролем. Данному стилю присущи отсутствие гласности, предпочтение наказаниям, нетерпимость к критике, устранение неугодных, грубость в общении с подчиненными.

Демократический стиль (коллегиальный) руководства ориентируется на социальнопсихологические и экономические методы управления, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, умеренный контроль, полное информирование, широкую гласность, предпочтение поощрениям, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость, тактичность в общении и развитие творчества личности.

В представленных характеристиках видны различия стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля неизбежно должны быть более привлекательными для руководителей. Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Проведенные исследования стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным

стилем руководства не выявили: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д.

Чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежеспособность, срыв поставок и пр.), тем люди более склоны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то вырабатывается мнение, что стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки. Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве подобных ситуаций.

Применение авторитарного стиля руководства вполне уместно при наличии двух условий:

-того требует производственная ситуация;

-окружение добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

Положительными сторонами рассматриваемого стиля являются:

-обеспечение четкости и оперативности управления;

-создание единства управленческих действий для достижения поставленных целей;

-минимизация времени принятия решений (в малых организациях обеспечение быстрой реакции на изменение внешних условий);

-не требует особых материальных затрат;

-в «молодых», недавно созданных деловых группах позволяет успешно (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Кчислу недостатков авторитарного стиля руководства следует отнести:

-подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

-отсутствие действенных стимулов труда;

-громоздкая система контроля и обюрокрачивание членов деловой группы;

-невысокая удовлетворенность своим трудом;

-высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социальнопсихологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

-стимулировать проявление инициативы, раскрыть творческий потенциал исполнителей;

-успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

-эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

-осуществить включение психологических механизмов трудовой мотивации;

-повысить удовлетворенность своим трудом;

-создать благоприятный климат в коллективе и т. д.

Следует иметь в виду, что демократический стиль руководства имеет наибольшую эффективность в стабильном, устоявшемся коллективе, с высокой квалификацией работников; при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих членов коллектива (пусть даже и в небольшом количестве) и высокой мотивации работников. Демократический стиль применим в экстремальных производственных условиях, для целей стимулирования инициативы работников, выявления возможности реализации инновационных процессов, создания благоприятного психологического климата.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий - нейтральный, или попустительский. Этот стиль характеризуется типичными чертами: уходом от принятия стратегически важных решений; предоставлением делам возможности идти своим чередом; незначительным контролем ситуации и использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности; равнодушие к критике; безразличие к окружению и др.

Основоположник теории руководства К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия – практически абсолютная свобода всех участников управленческого процесса при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнано, что подобная неконтролируемая свобода почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

9.1 Управленческая решетка Блейка - Моутона

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.15).

Рис. 15 Модель Блейка - Моутона Вертикальная ось этой схемы ранжирует ―заботу о человеке‖ по шкале от 1

до 9. Горизонтальная ось ранжирует ―заботу о производстве‖ также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны ру-

ководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточива-

ется на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится

об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководи-

тель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руково-