КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту

ное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Мы упоминали этот факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая неясность может приводить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающих в их подчинении. «Комфорт» бюрократической предсказуемости может смениться в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.

Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

-разрабатываемый проект должен быть уникальным (работа над ним не должна носить рутинный характер);

-частая смена ассортимента или технологии;

-работа группы над проектом должна вестись ограниченное время (как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы);

-решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

6ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

6.1Понятие, классификация и значение функций менеджмента

Когда мы говорим о том, что организация (предприятие) функционирует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Т.е. для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это

иесть функции управления. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание

имогут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видно, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление - это искусство создавать вещи посредством людей.

До сих пор вопрос о классификации функций управления остается открытым, как и вопрос о тех признаках, по которым можно проводить эту классификацию.

Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции менеджмента.

При рассмотрении процесса управления можно выделить его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются: планирование, организация, мо-

тивация и контроль – это основные функции менеджмента.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то возникает необходимость в управлении этими ресурсами. По виду деятельности работников аппарата управления связанной с использовани-

ем ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления. Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее часто встречаются следующие конкретные функции: управление финансами; управление недвижимостью; управление активной частью основных фондов (оборудованием); управление материальными ресурсами; управление персоналом; управление продукцией и услугами.

Поскольку в работе предприятия можно выделить различные области или сферы деятельности (например, такие, как основное и вспомогательное производство, материально-техническое снабжение, сбыт продукции, охрана окружающей среды, конструкторская и техническая подготовка производства), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности. Функции управления, выделенные по этому критерию, называются специальными функ-

циями управления.

6.2 Функция планирования.

Функция планирования является первой в цепочке управленческого процесса в организации (предприятие, фирме). Это работа менеджерского корпуса фирмы, связанная с определением целей фирмы и выявлением путей и средств их достижения.

Выполнение функции планирования позволяет получить ответ на три вопроса:

1 Где мы находимся в настоящее время? Анализируются сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, производство, маркетинг и пр. Этот анализ нужен для определения реальных возможностей фирмы.

2 Куда мы хотим двигаться? Дополнительно изучаются другие факторы внутренней среды: экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения в организации. Оцениваются возможности положительного или отрицательного влияния внешней среды: условия конкуренции, законы, политическое положение и др. В результате руководство определяет, какие следует поставить цели и что может помешать их достижению.

3 Как мы собираемся это сделать? Менеджмент решает в общих и конкретных чертах, что должны делать работники для выполнения поставленных задач.

Планирование в этом случае выходит за рамки чисто прагматической функции составления планов деятельности фирмы, корпорации. Оно рассматривается более широко – как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Процесс планирования включает несколько стадий:

- определение цели организации, т.е. того ради чего фирма (предприятие, корпорация) существует. Такая цель обычно связана со спецификой организации. Например, цель корпорации ИБМ – дать покупателю качественную элек- тронно-вычислительную аппаратуру, цель банка – кредитование фирм и т.д.;

-определение задач деятельности организации. Этот процесс одновременно осуществляется на всех уровнях менеджмента при обязательном их согласовании. На верхнем уровне обычно определяют качество и значимость товаров, услуг, а на низших определяются конкретные задачи (например, выпустить какую-то партию деталей за какой-то период на каком-то предприятии);

-составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Сюда же входит разработка стандартов, по которым можно определить эффективность решения задачи;

-разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне;

-разработка конкретных процедур и правил выполнения планов. Под процедурой понимается серия последовательных действий по решению поставленной задачи. Правила служат в качестве специфических и детальных указаний на то, как надо или, наоборот, нельзя делать ту или иную работу.

Планирование в организации делится на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Рассмотренная выше схема отражает общие для обоих видов характеристики. Однако каждый из них имеет большое число специфических черт. Это особенно касается перспективного планирования, которое в современном производстве приобрело черты стратегического планирования или более того – стратегического управления. Процесс текущего планирования начинается после того как администрация или собрание акционеров одобрит вариант перспективного плана. На его основе происходит распределение заданий отдельным производственным подразделениям. Дирекция производства рассчитывает квартальные и месячные планы, спецификацию номенклатуры продукции на квартал и на первый месяц квартала, график запуска-выпуска продукции

идр. Расчеты производятся с применением ЭВМ, математических методов и моделирования. Производственные подразделения получают планы-задания из информационно-вычислительного центра фирмы. Эта же электронновычислительная система подготавливает графики запуска-выпуска продукта.

Затем осуществляется текущее (оперативное) планирование, выполняемое также информационно-вычислительным центром. Оно сводится не только к корректировке графиков запуска-выпуска, но распространяется и на регулирование рабочей силы, финансового и материального обеспечения и пр.

6.3 Функция организации: значение и сущность

Эта функция является базисной функцией менеджмента. В широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия (фирмы, корпорации).

Функция организации может быть определена как процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура

включает определенное сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Таким образом, функция организации самым тесным образом связана с планированием: она является первым шагом в реализации стратегических и те-

кущих планов. А задачи, определенные в планах, становятся ориентирами организационного процесса в фирме. Этот процесс включает следующие стадии работы:

определение целей и задач предприятия; определение видов работ, которые следует выполнить, чтобы решить

поставленные задачи; оценку имеющихся человеческих ресурсов, рабочей силы;

группировку функций (видов работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры (функционализация и департаментация);

выявление и оценку степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней;

выявление специфических видов деятельности на предприятии; оформление и утверждение должностных инструкций, схем, нормати-

вов.

Как можно видеть из приведенного перечня стадий, организационная деятельность менеджмента включает два существенных аспекта:

-разделение работ, функций, подразделений по выполняемым целям (ста-

дии 2, 3, 4);

-разделение работ по степени их интеллектуальной значимости (стадия

5).

Первое разделение наиболее очевидно. Это функциональное разделение по видам выполняемых работ (специализация). Так, на малом предприятии главные функции выполняет один человек (сам предприниматель). По мере роста объема работ предприниматель вынужден нанимать еще людей для их выполнения. Привлечение дополнительных работников — начало функционализации этого предприятия.

Такое функциональное разделение происходит сначала по вертикали и предполагает наличие не менее двух уровней менеджмента: руководителей и исполнителей (подчиненных).

Как правило, фирмы и корпорации имеют многоуровневый менеджмент, представляющий собой иерархическую систему управления. На вершине такой иерархии стоит, например, главный управляющий, а на более низких ступенях (третьей, четвертой и т. д.) – конкретные исполнители конкретных трудовых процессов.

Однако разделение труда по вертикали (подчиненности) не может продолжаться бесконечно. Если организация продолжает расти, то возникает новый вид разделения функций — по горизонтали. Это процесс внутреннего разделения труда на части, выполнение которых более узкими специалистами дает лучшие результаты. Горизонтальное разделение возникает также, когда требуется увеличить персонал отдела из-за увеличения объема работ. Горизонтальное разделение не требует такой высокой степени подчиненности, как вертикальное.

С описанными видами разделения менеджерского труда связано создание различных служб и отделов в фирме корпорации. Этот процесс в западном менеджменте определяется одним словом - департаментация (department - отдел).

Департаментация — это группировка родственных функций или главных видов работы в управляемые организации (отделы). Они создаются в целях более эффективной координации всех ресурсов предприятия.

Важным аспектом организационной деятельности менеджера является делегирование полномочий.

6.4 Делегирование полномочий

Важное место в воспитании и развитии предприимчивости менеджера занимает делегирование полномочий, т.е. наделение менеджером подчиненных особой свободой действий путем передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. Этот подход пока развит плохо, что лишает работников свободы действий, снижает заинтересованность в труде. При делегировании полномочий люди, получившие их, проникаются значимостью порученного дела и действуют, как правило, более инициативно и предприимчиво.

Делегирование полномочий нельзя смешивать с распределением функций, которое связано с централизацией и децентрализацией управления. Делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным части полномочий и ответственности, уже закрепленных за менеджером.

Необходимость в делегировании полномочий существовала всегда, однако она становится особенно необходимой с переходом к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых работников. Делегирование полномочий благоприятно сказывается на формировании в коллективе атмосферы творческого труда.

Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы. Это повышает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия способствуют проявлению инициативы, а оказанное доверие повышает его социальный статус, повышает творческий потенциал.

Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, он получает право принимать решения под свою ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т.д.

В то же время менеджер, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим. Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь все делать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множество вопросов. Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большой ответственностью.

Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своих подчиненных, менеджер передает полномочия компетентным работникам. В этих случаях управление приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение рыночных отношений, конкуренцию, новые предложения.

Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств менеджера любого ранга и оценивается как способность эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Таким образом, работа руководителя (менеджера) должна оцениваться по работе его подчиненных.

Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников.

Делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняет данную работу лучше руководителя; когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных задач; когда руководитель чрезмерно занят. Необходимо учитывать также уровень технической оснащенности управленческого труда, информационного обеспечения, опыт и квалификацию подчиненных и руководителей, социальный климат.

Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческого труда.

Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно. Полученная информация о состоянии дел и результатах собственной деятельности наполняет работу смыслом, что способствует расширению взаимопонимания и сотрудничеству, стиранию противоречий, устранению конфликтных ситуаций.

Для повышения реальной ответственности подчиненных за делегированные полномочия необходим строгий контроль. Чем больше полномочий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле за их исполнением. Однако контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной работы, даст большие результаты.

6.5 Функция мотивации. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Мотивация - это основания, средства, источники и стимулы разви-

тия людей. Она является камнем преткновения для многих менеджеров. Необ-

ходимость мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и среди людей и им важно знать причины тех или иных поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их действия в русло, желательное для организации (фирмы).

Известный менеджер американского бизнеса Ли Якокка отмечает: "Менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчиненных".

Люди в течение веков пытались объяснить свои поступки, добраться до причин жизненных событий, узнать, какого рода ценности и потребности заставляют людей совершать определенные действия, что выступает в роли основной побудительной силы человека.

В настоящее время известны различные подходы к объяснениям человеческой мотивации. В табл. 3 представлены различные подходы к объяснению поведения человека.

Таблица 3 - Характеристика подходов к объяснению поведения человека

По мере роста уровня жизни людей управляющие начинали понимать, что материальное поощрение не всемогуще. Это побудило специалистов в области управления искать новые проблемы мотивации. Большую популярность приоб-

рело психологическое направление. В 1940-х годах возникли и продолжают развиваться в настоящее время психологические теории мотивации, которые подразделяются на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях, ко-

торые побуждают работников действовать в определенном направление.

Процессуальные теории мотивации основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания.

Содержательные теории мотивации концентрируют внимание на факторах ―внутри‖ личности и пытаются ответить на такие вопросы как: Что необходимо людям для удовлетворения? Что побуждает их к действию? С этих позиций люди имеют внутренние потребности. Они могут действовать так, как необходимо для удовлетворения их потребностей.

Мотивация на основе потребностей сложена по следующим причинам:

1 Потребности сильно различаются у отдельных людей и постоянно изменяются.

2Способы, которыми потребности могут быть удовлетворены, также чрезвычайно дифференцируются у различных людей.

Поэтому для мотивации нет какого-либо одного лучшего способа.

Среди содержательных теорий мотивации наибольшее значение имеют работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Иерархия потребностей Маслоу. Выдвинутая Маслоу классификация человеческих потребностей включает:

1Физиологические потребности: потребности в воздухе, пище, воде, жилище и т. д.

2Потребности в безопасности и защищенности: безопасность на рабочем месте, страхование от болезней, пенсионная система, права, обеспечиваемые стажем работы; защита, обеспечиваемая членством в профсоюзе, система бонусов в виде акций фирмы и т. д.

3Потребность в принадлежности к определенной социальной группе: любовь и дружеские отношения, со стороны окружающих, чувство собственной необходимости окружающим и человеческих контактов.

4Потребность в уважении: потребность в чувстве собственной ценности, уважение и признание со стороны окружающих, обращение членов коллектива за советом и др.

5Потребность в самовыражении: стремление быть самим собой, возможность реализовать себя в своем деле, овладение новыми знаниями, ощущение достижений, возможность гордиться своей работой и т. д.

Согласно Маслоу, эти пять видов потребностей присущи каждому человеку. Люди склонны удовлетворять в первую очередь физиологические потребности. Именно они определяют поведение человека до того момента, пока он их не удовлетворит. Следующими по силе воздействия на поведение работников являются потребности в безопасности, принадлежности к социальной группе, уважении, самовыражении. Однако все эти потребности могут проявляться одновременно. Концепция "иерархии потребностей", выдвинутая Маслоу, дает рекомендации по управлению людьми в организациях. Стремление человека к ра-

боте предопределяется широким спектром его потребностей. Управляя людьми, менеджер должен дать возможность удовлетворить их важнейшие потребности. Для этого менеджеру необходимо тщательно изучать своих подчиненных, выявлять активные движущие потребности, их изменения по мере развития организации.

Теория Мак Клелланда связывает поведение и развитие людей с тремя основными потребностями: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти предполагает желание влиять на других людей, ощущение способности изменить естественный ход событий. Люди с высокой потребностью власти обычно искренние и решительные, не боящиеся конфронтации, умеющие отстаивать свои позиции, требующие повышенного внимания со стороны окружающих.

Потребность успеха проявляется как внутреннее стремление к достижению необходимых результатов. Люди с развитой потребностью к успеху любят брать на себя ответственность за решение проблем, предпочитают ставить перед собой трудные задачи, рискуют умеренно, придают большое значение отношению окружающих к своим результатам.

Потребность причастности выражается в стремлении взаимодействию с другими людьми, налаживании дружеских взаимоотношений, оказании помощи коллегам по работе.

Двухфакторая теория Ф. Герцберга выделяет гигиенические (поддерживающие) факторы и мотивации.

Гигиенические факторы, формирующие окружающую среду, в которой осуществляется работа, включают:

1 Политику фирмы и стиль руководства.

2Техническое руководство.

3Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными.

4Заработную плату.

5Гарантию занятости.

6Частную жизнь.

7Условия труда

8Статус.

Мотивации, связанные с характером и сущностью работы, включают:

1Личный успех.

2Продвижение по службе.

3Признание и одобрение.

4Собственно работу.

5Возможность роста.

6Высокую степень ответственности.

Согласно теории Герцберга, наличие одних гигиенических факторов не мотивирует работников, а только предупреждает чувство неудовлетворенности работой. Для мотивации работников необходимы как гигиенические, так и мотивирующие факторы.

Процессуальные теории мотивации, в отличие от содержательных, по-

ясняют "как" и "чем" мотивируются люди.