Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту

.pdf
Скачиваний:
94
Добавлен:
09.04.2015
Размер:
1.17 Mб
Скачать

денные эксперименты расширят конфликтологический кругозор, помогут принять правильные решения и направить конфликты в безопасное русло.

Тема 14 Управление персоналом. 14.1 Подбор персонала

Почему поиск специалиста затягивается на месяцы? Почему высокие затраты на баннерную рекламу не дают ожидаемого результата? И почему менеджер по персоналу начинает тихо ненавидеть профессию «инженераконструктора по автоматизации производства мясопереработки»? Причины возникновения этих вопросов и рассматриваются в данной теме.

Как одна из причин — это, может быть, неэффективное использование каналов поиска. Чаще всего это характерно для молодых рекрутеров с небольшим опытом, которые пока не в совершенстве освоили искусство поиска персонала. По мере профессионального развития HR усложняются и используемые инструменты поиска. Цель — минимизация затрат времени и средств на поиск, то есть при минимальном количестве контактов — максимальное количество закрытых вакансий. Предлагаем рассмотреть доступные каналы поиска детально, уточняя, в каких вариативных группах их можно использовать наиболее эффективно на основе критерия профессионализма рекрутера. Первая группа — «Требуются». Это открытое заявление в СМИ о вакансиях. Достаточно универсальный канал, при помощи которого могут быть подобраны специалисты и руководители различных профессиональных областей.

Уровень квалификации рекрутера для такого поиска может быть невысокий. Молодой специалист с опытом работы в рекрутменте до 1 года вполне может справиться с этой задачей. Могут быть использованы следующие каналы:

1)job-сайты;

2)издания для поиска работы (газеты, журналы);

3)специализированные издания для целевого поиска по профессиональным группам;

4)реклама в транспорте;

5)информация о вакансии на собственном сайте;

6)объявления на «столбах».

Целевая аудитория: персонал со стандартным набором навыков, рабочий

иобслуживающий персонал, молодые специалисты. Например: кладовщики и грузчики, малоквалифицированный административный персонал, специалисты

ируководители из различных сфер, не обладающие редкими или уникальными навыками (например, главные бухгалтеры с опытом ведения учета на производстве, специалисты по продажам). Приведенные каналы эффективны, когда необходим большой поток откликов, то есть в случае массового набора, например при открытии нового магазина. Также этим инструментом пользуются для формирования резерва в случае, если есть возможность предсказать необходимость таких сотрудников в будущем.

Если мы хотим захватить целевую аудиторию малоквалифицированного персонала, то сроки закрытия вакансии при использовании данного набора инструментов будут минимальны, впрочем, как и затраты на размещение вакансий

вСМИ. В то же время обратим внимание на то, что подобные инструменты наиболее экономичны при поиске именно этой группы соискателей. Очевидные плюсы этих инструментов: простота использования, невысокая квалификация персонала, который осуществляет подбор, относительная дешевизна.

Как минусы можно выделить: большой объем информации, с которым приходится сталкиваться рекрутеру, большое количество затраченного времени на череду собеседований при малой их результативности.

Вторая группа инструментов — «Не могли бы Вы рекомендовать». Их эффективно использовать в следующих случаях:

-когда мы заведомо знаем, что массовое размещение вакансий в СМИ не даст должного результата по причине узости или закрытости профессиональной сферы (например, опыт в качестве главного бухгалтера более 5 лет с навыками переписки и переговоров на английском языке и трансформации отчетности по МСФО);

-в случае, если в компании работают сотрудники с требуемым для вакансии образованием и у них есть возможность возобновить контакты с однокурсниками. Этот инструмент требует большей профессиональной подготовки рекрутера как минимум в области ведения переговоров, так как необходимо правильно и должными акцентами презентовать вакансию, умело побеседовать с рекомендателями.

Как инструменты, относящиеся к этой группе, можно выделить: рекомендации знакомых, профессионалов со схожей квалификацией, сотрудников собственной компании, которые искренне хотят посодействовать службе HR, социальные сети.

Сроки использования: цепная реакция может идти от нескольких минут до нескольких месяцев, что, конечно, не входит в планы успешного рекрутера. Есть такое правило при взятии рекомендаций: если они не срабатывают в течение 2 недель, то уже скорее не сработают. Поэтому специалисты по поиску стараются охватить как можно большее количество контактов с рекомендателями, чтобы увеличить вероятность попадания. Многое также зависит от везения, но, как говорится, удача преследует тех, кто прикладывает много сил для достижения цели.

Плюсы: четкий захват целевой аудитории, возможность получить полезную информацию по данной профессиональной сфере, услышать предварительную оценку компетенций и личностных качеств потенциального кандидата.

Минусы: отсутствие возможности прогнозировать сроки закрытия вакансии; контролировать процесс передачи информации; хаотичность; субъективность оценки человека, который дает рекомендации; необходимость штатной работы профессионального рекрутера, что влечет за собой дополнительные затраты на персонал.

Наиболее сложные и трудоемкие инструменты поиска можно объединить

вгруппу «Внедрение». Специфика использования данных инструментов состоит в тщательной проработке целевой аудитории, проникновении в профессиональную сеть, способности быть интересным собеседником, поэтому в этом случае необходимо содействие действительно высококлассного специалиста.

К группе «Внедрение» относятся:

1)специализированные выставки;

2)профессиональные форумы;

3)блоги с последующим информированием о вакансии;

4)поиск по Skype и ICQ, в случае прямого поиска.

Как правило, эти инструменты используются для тех же групп сотрудников, как и в случае выхода по рекомендациям. Поиск высококвалифицированного персонала и руководителей с уникальными компетенциями не происходят быстро. При этом существенным плюсом является способность контролировать

ивлиять на процесс поиска, в том числе путем проработки мотивов потенциальных кандидатов на вакансию.

Однозначными минусами использования этого механизма являются необходимость иметь в компании рекрутера с высоким уровнем квалификации и серьезные временные затраты.

Вситуации, когда на предприятии специалист по найму не обладает достаточной профессиональной квалификацией или у HR-службы нет возможности уделять подбору большого количества времени, тогда самым разумным видится обращение в специализированную компанию по подбору персонала.

На уровне руководителей компаний можно выделить группу инструмен-

тов «Стратегическое предвосхищение».

Она используется иностранными компаниями и белорусскими работодателями для формирования HR-бренда путем вовлечения PR-инструментов с последующим намеком на актуальность вакансий в случае, когда есть возможность спрогнозировать потребность в персонале на будущее. Чаще всего можно встретить статью о компании, истории, миссии, политике в отношении персонала и рейтинга на рынке, а далее предоставляются контакты отдела персонала.

Для этой же цели используют сотрудничество с ВУЗами. Можно выбрать такие варианты, как участие в ярмарках вакансий, работа с отдельными кафедрами по прохождению стажировки и обучения студентов в компании и т.д.

Профессиональный рекрутер четко должен понимать, что при поиске специалистов из соответствующего сообщества необходимо выбрать наиболее эффективные инструменты именно для этой группы, а в идеальном варианте использовать их параллельно и иметь возможность контролировать процесс. Не стоит также забывать, что поиск, как и любой процесс, не приемлет хаотичного развития, а требует планирования, четкого определения целей, прогнозирования

итщательной проработки каждого из инструментов. А эта задача требует высокого включения в сферу рекрутмента, отличного знания рынка труда, тенденций, болевых точек и в целом искренней любви к профессии рекрутера. Ведь так приятно искать и находить!

14.2 Оценка потребности в персонале

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

-как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

-каким образом обеспечить условия для развития персонала;

-каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количест-

венный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос ―сколько?‖, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в

строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос ―кого?‖. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала ―определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей‖.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производ-

ства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

-рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

-рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

-ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

-обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

-руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются - развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста

должностей в связи с увеличением производства) ДП = А пл — Аб,

где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А пл Ѕ Кв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что

это 2 — 4 % от общей численности в год);

-возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

-вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляет-

ся при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Ѕ Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.