КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту
.pdfденные эксперименты расширят конфликтологический кругозор, помогут принять правильные решения и направить конфликты в безопасное русло.
Тема 14 Управление персоналом. 14.1 Подбор персонала
Почему поиск специалиста затягивается на месяцы? Почему высокие затраты на баннерную рекламу не дают ожидаемого результата? И почему менеджер по персоналу начинает тихо ненавидеть профессию «инженераконструктора по автоматизации производства мясопереработки»? Причины возникновения этих вопросов и рассматриваются в данной теме.
Как одна из причин — это, может быть, неэффективное использование каналов поиска. Чаще всего это характерно для молодых рекрутеров с небольшим опытом, которые пока не в совершенстве освоили искусство поиска персонала. По мере профессионального развития HR усложняются и используемые инструменты поиска. Цель — минимизация затрат времени и средств на поиск, то есть при минимальном количестве контактов — максимальное количество закрытых вакансий. Предлагаем рассмотреть доступные каналы поиска детально, уточняя, в каких вариативных группах их можно использовать наиболее эффективно на основе критерия профессионализма рекрутера. Первая группа — «Требуются». Это открытое заявление в СМИ о вакансиях. Достаточно универсальный канал, при помощи которого могут быть подобраны специалисты и руководители различных профессиональных областей.
Уровень квалификации рекрутера для такого поиска может быть невысокий. Молодой специалист с опытом работы в рекрутменте до 1 года вполне может справиться с этой задачей. Могут быть использованы следующие каналы:
1)job-сайты;
2)издания для поиска работы (газеты, журналы);
3)специализированные издания для целевого поиска по профессиональным группам;
4)реклама в транспорте;
5)информация о вакансии на собственном сайте;
6)объявления на «столбах».
Целевая аудитория: персонал со стандартным набором навыков, рабочий
иобслуживающий персонал, молодые специалисты. Например: кладовщики и грузчики, малоквалифицированный административный персонал, специалисты
ируководители из различных сфер, не обладающие редкими или уникальными навыками (например, главные бухгалтеры с опытом ведения учета на производстве, специалисты по продажам). Приведенные каналы эффективны, когда необходим большой поток откликов, то есть в случае массового набора, например при открытии нового магазина. Также этим инструментом пользуются для формирования резерва в случае, если есть возможность предсказать необходимость таких сотрудников в будущем.
Если мы хотим захватить целевую аудиторию малоквалифицированного персонала, то сроки закрытия вакансии при использовании данного набора инструментов будут минимальны, впрочем, как и затраты на размещение вакансий
вСМИ. В то же время обратим внимание на то, что подобные инструменты наиболее экономичны при поиске именно этой группы соискателей. Очевидные плюсы этих инструментов: простота использования, невысокая квалификация персонала, который осуществляет подбор, относительная дешевизна.
Как минусы можно выделить: большой объем информации, с которым приходится сталкиваться рекрутеру, большое количество затраченного времени на череду собеседований при малой их результативности.
Вторая группа инструментов — «Не могли бы Вы рекомендовать». Их эффективно использовать в следующих случаях:
-когда мы заведомо знаем, что массовое размещение вакансий в СМИ не даст должного результата по причине узости или закрытости профессиональной сферы (например, опыт в качестве главного бухгалтера более 5 лет с навыками переписки и переговоров на английском языке и трансформации отчетности по МСФО);
-в случае, если в компании работают сотрудники с требуемым для вакансии образованием и у них есть возможность возобновить контакты с однокурсниками. Этот инструмент требует большей профессиональной подготовки рекрутера как минимум в области ведения переговоров, так как необходимо правильно и должными акцентами презентовать вакансию, умело побеседовать с рекомендателями.
Как инструменты, относящиеся к этой группе, можно выделить: рекомендации знакомых, профессионалов со схожей квалификацией, сотрудников собственной компании, которые искренне хотят посодействовать службе HR, социальные сети.
Сроки использования: цепная реакция может идти от нескольких минут до нескольких месяцев, что, конечно, не входит в планы успешного рекрутера. Есть такое правило при взятии рекомендаций: если они не срабатывают в течение 2 недель, то уже скорее не сработают. Поэтому специалисты по поиску стараются охватить как можно большее количество контактов с рекомендателями, чтобы увеличить вероятность попадания. Многое также зависит от везения, но, как говорится, удача преследует тех, кто прикладывает много сил для достижения цели.
Плюсы: четкий захват целевой аудитории, возможность получить полезную информацию по данной профессиональной сфере, услышать предварительную оценку компетенций и личностных качеств потенциального кандидата.
Минусы: отсутствие возможности прогнозировать сроки закрытия вакансии; контролировать процесс передачи информации; хаотичность; субъективность оценки человека, который дает рекомендации; необходимость штатной работы профессионального рекрутера, что влечет за собой дополнительные затраты на персонал.
Наиболее сложные и трудоемкие инструменты поиска можно объединить
вгруппу «Внедрение». Специфика использования данных инструментов состоит в тщательной проработке целевой аудитории, проникновении в профессиональную сеть, способности быть интересным собеседником, поэтому в этом случае необходимо содействие действительно высококлассного специалиста.
К группе «Внедрение» относятся:
1)специализированные выставки;
2)профессиональные форумы;
3)блоги с последующим информированием о вакансии;
4)поиск по Skype и ICQ, в случае прямого поиска.
Как правило, эти инструменты используются для тех же групп сотрудников, как и в случае выхода по рекомендациям. Поиск высококвалифицированного персонала и руководителей с уникальными компетенциями не происходят быстро. При этом существенным плюсом является способность контролировать
ивлиять на процесс поиска, в том числе путем проработки мотивов потенциальных кандидатов на вакансию.
Однозначными минусами использования этого механизма являются необходимость иметь в компании рекрутера с высоким уровнем квалификации и серьезные временные затраты.
Вситуации, когда на предприятии специалист по найму не обладает достаточной профессиональной квалификацией или у HR-службы нет возможности уделять подбору большого количества времени, тогда самым разумным видится обращение в специализированную компанию по подбору персонала.
На уровне руководителей компаний можно выделить группу инструмен-
тов «Стратегическое предвосхищение».
Она используется иностранными компаниями и белорусскими работодателями для формирования HR-бренда путем вовлечения PR-инструментов с последующим намеком на актуальность вакансий в случае, когда есть возможность спрогнозировать потребность в персонале на будущее. Чаще всего можно встретить статью о компании, истории, миссии, политике в отношении персонала и рейтинга на рынке, а далее предоставляются контакты отдела персонала.
Для этой же цели используют сотрудничество с ВУЗами. Можно выбрать такие варианты, как участие в ярмарках вакансий, работа с отдельными кафедрами по прохождению стажировки и обучения студентов в компании и т.д.
Профессиональный рекрутер четко должен понимать, что при поиске специалистов из соответствующего сообщества необходимо выбрать наиболее эффективные инструменты именно для этой группы, а в идеальном варианте использовать их параллельно и иметь возможность контролировать процесс. Не стоит также забывать, что поиск, как и любой процесс, не приемлет хаотичного развития, а требует планирования, четкого определения целей, прогнозирования
итщательной проработки каждого из инструментов. А эта задача требует высокого включения в сферу рекрутмента, отличного знания рынка труда, тенденций, болевых точек и в целом искренней любви к профессии рекрутера. Ведь так приятно искать и находить!
14.2 Оценка потребности в персонале
Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
-как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
-каким образом обеспечить условия для развития персонала;
-каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количест-
венный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос ―сколько?‖, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в
строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос ―кого?‖. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала ―определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей‖.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП,
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производ-
ства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
-рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
-рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
-ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
-обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
-руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются - развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста
должностей в связи с увеличением производства) ДП = А пл — Аб,
где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = А пл Ѕ Кв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что
это 2 — 4 % от общей численности в год);
-возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);
-вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляет-
ся при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Чр Ѕ Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.