КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту

социироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино "Багдадский двор" легко превратить в "Багдадский вор".

Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести "Инкомбанк".

Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских и иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появлению второго названия автомобиля "Жигули" - "Лада".

Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.

При использовании цветовой гаммы при "внутреннем" применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет - символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

Тема 13 Организационный конфликт 13.1. Понятие организационного конфликта.

Понятие самого слова "конфликт" характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнѐров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

В организации конфликты:

ведут к разобщѐнности и ухудшению социально-психологического климата в коллективе снижают мотивацию персонала

ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд

стимулируют «текучесть» кадров

подрывают доверие к руководству.

Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом и требуют вмешательства.

Но так же следует отметить, что конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.

Существует множество определений и толкований конфликта. Классики теоретической конфликтологии не давали четкого определения понятию конфликта. Лишь по их общим высказываниям можно представить некоторые подходы к тому, что же такое конфликт.

Самым общим образом конфликт можно определить как "предельное обострение противоречий". Психологи также подчеркивают, что такое трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями.

Организационные конфликты привлекают пристальное внимание как исследователей, так и практиков, которые рассматривают их в качестве одного из факторов, способных повлиять на эффективность деятельности организации. Было установлено, что 20% своего времени работники тех или иных организаций тратят на урегулирование конфликтов самого различного характера. Таким образом, понимание основ конфликтного взаимодействия является одной из важнейших задач не только для руководителей, но и служб управления персоналом.

Понятие организационного конфликта является одним из определяющих в формировании личности работника.

Что же такое организационный конфликт?

Организационный конфликт-это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации1. Или, конфликт - многоуровневое явление, ключевым элементом которого является разногласие между отдельными членами (группами членов) организации.

Не стоит прежде всего забывать о том, что конфликт напрямую связан с человеческой психикой, поэтому важно знать и то, что главную роль в возникновении организационных и других видов конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно.1 Суть конфликтогенов можно объяснить тем, что люди чаще всего более чувствительны к словам других. Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства.

В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты.

Итак, придем к общему выводу, что организационный конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие (другой) стороны и, в результате, приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям.2

13.2.Виды и типы организационных конфликтов.

1 Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами, Спб.: «Питер», 2003, с.252 1 Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология, М.: «ЮНИТИ», 2001, с. 178

Чтобы эффективно управлять организационным конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают и как их можно разрешать.

В литературе существует огромное множество различных классификаций организационных конфликтов. Рассмотрим наиболее интересные из них.

I.С точки зрения причин организационного конфликта, выделяются:

Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны поразному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем. Конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовместимые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме.

Чувственный конфликт имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.1

II. С точки зрения содержания конфликтной ситуации различают:

Адаптационный конфликт связан чаще всего с переходом на новое место работы. Он является результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых требований.

Конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный. Этот тип кон-

фликта связан с личностными особенностями их участников.

Конфликты, связанные с ошибками. Такой тип конфликтов отмечен в 15%

случаев от общего количества конфликтов в организациях. Конфликты, определяемые такими ошибками, выполняют функции получения эмоционально окрашенной информации о системном окружении. Например, изменение отношения к

людям происходит на основе установления в ходе конфликта закономерности: «со временем люди изменяются» Интересно также и то, что 6% конфликтов связано с ошибками других людей, а 9%- с собственными.1

Конфликт-противостояние. Данный тип конфликтов связан с противопоставлением мнения одного человека групповому воздействию. Противостояние

может касаться разных вопросов. Иллюстрацией этого положения служит конфликтная ситуация, до некоторой степени курьезная. Директор завода зашел в комнату мастеров одного из цехов и, беседуя с одним из них, съел два яблока, лежащих на столе. Вернувшийся из цехов мастер возмутился поведением директора, который съел его яблоки. Через некоторое время мастер был повышен в должности. Он впервые за шесть лет возразил и, по его словам, первый раз понял, «чтобы тебя замечали, надо быть настойчивым, твердым и иметь чувство собственного достоинства.

III. С точки зрения участников организационного конфликта различают:

Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт связан со столкновением между частями и всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы или организации в целом.

1 Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами, Спб.: «Питер», 2003, с. 262 1 Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера, Спб.: «Питер», 2003, с.281

Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации.

IV. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают:

Горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего выступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и т. п.

V. С точки зрения возникших последствий организационные конфликты делятся:

При конструктивном (функциональном) разрешении конфликта создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность.

При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие в дальнейшем рациональному поведению в подобных ситуациях.

Все виды конфликтов имеют не только негативную окрашенность, но порой даже желательны в некоторых ситуациях, потому что:

во-первых, дают информацию о проблемах, во-вторых, улучшают взаимопонимание, сотрудничество,

в-третьих, обеспечивают разрядку психологической напряженности, в-четвертых, стимулируют появление новых идей, инициируют обновле-

ние.

13.3. Этапы конфликта

Основные этапы или фазы конфликта могут быть обозначены следующим образом:

1.Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень их взаимопонимания.

2.Инициирующая сторона - причины и характер ее действий.

3.Ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменения исходного положения дел.

4.Отсутствие взаимопонимания, т.е. понимания интересов противоположной стороны.

5.Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов.

6.Использование силы или угрозы силой (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия.

7.Мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все

структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями.

8.Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие.

9.Осознание тупиковой ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующих сторон.

10.Переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимание интересов противостоящей стороны.

13.4. Влияние особенностей организационного конфликта на поведение людей.

13.4.1 Стратегии конфликтного взаимодействия.

В ситуации конфликта люди не всегда рационально выбирают ту или иную стратегию взаимодействия. Как указывает В.А.Фокин, «…существует два принципиально различных способа реагирования в конфликтных ситуациях:

1)рациональный - поведение субъекта определяется осознанными им целями, а средства, используемые для достижения своих целей, адекватны сложившейся ситуации, тогда его поведение в основном предсказуемо;

2)иррациональный - цели субъекта не вполне ясны ни ему самому, ни окружающим; используемые средства неадекватны целям, и поведение его ха-

рактеризуется тем, что оно не является привычным для него в аналогичных ситуациях…»1

Таким образом, реальное конфликтное поведение может сочетать как сложные рациональные стратегии, так и некоторые иррациональные включения, что чрезвычайно затрудняет его анализ и психологическую помощь конфликтующим сторонам.

Стратегии, которые реализуются в конфликтном взаимодействии, находят отражение в поведении людей в организации. Как правило, выделяют пять сти-

лей конфликтного взаимодействия: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество, соревнование.

Соревнование реализует стратегию, направленную на удовлетворение своих собственных интересов в ущерб другому.

Приспособление означает принесение собственных интересов в жертву ради другого. Стиль приспособления лучше использовать, когда наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; когда необходимо признать собственную неправоту; если необходимо упрочить взаимное доверие и стремление прислушиваться к мнению других; если существует возможность позволить оппоненту действовать по собственному усмотрению, с тем, чтобы он приобрел умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок.

Избегание как стратегия примечательно тем, что для него характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

1 Фокин В.А. Динамическая модель конфликта, М.:1996, с. 113

Сутью компромисса является тактика второстепенных уступок. Компромиссный подход признается уместным, когда необходимо приять срочное решение при дефиците времени; сотрудничество и директивное решение утверждение своей точки зрения не приводят к успеху.

Стратегия сотрудничества реализуются в том, что участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.1 Существует перечень обстоятельств, для которых признается целесообразным реализация той или иной стратегии.

Так, сотрудничество рекомендуется в тех случаях, когда каждый из подходов к проблеме слишком важен; когда необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников, имеющих различные подходы к решению проблемы; если необходимо преодолеть негативные эмоции, препятствующие развитию отношений.

Игнорирование признается целесообразным, если необходимо время для того, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации; отсутствие согласованности, отчужденность, непримиримость, которые могут еще больше проявиться в процессе решения конфликта.

13.4.2. Влияние противоречий на течение конфликта.

Противоречия, порождающие конфликты, могут быть классифицированы, исход из характера противодействия между субъектами. В этом случае выделяются межличностные противоречия, межгрупповые и противоречия между отдельным человеком и группой.

Люди, вовлеченные в конфликт, могут проявлять себя во всем многообразии реализуемых ими ролей вне зависимости от сюжета и характера противоречия. Существует определенная связь между участниками конфликта и сущностью противоречий.

Так, причиной конфликта между личностью и группой может быть на-

рушение установленных группой норм поведения. Содержание противоречий межгрупповых может быть связано с различными сферами деятельности в организации. Межличностные конфликты чаще обусловлены нарушением этики в форме проявления грубости, неуважительного отношения или обмана, нетерпимостью к иному мнению.

Но существуют противоречия, по поводу которых могут конфликтовать субъекты самого разного уровня. Наиболее общая классификация противоречий разделяет их на субъективные и объективные:

1.объективные целенаправленные;

2.объективные нецеленаправленные;

3.субъективные целенаправленные;

4.субъективные нецеленаправленные инциденты.

Чаще всего к числу объективных причин относят организационные факторы, что выражается в недостатке времени. Особое место занимают причины, возникающие на фоне складывающихся конкретных приоритетов по отноше-

1 Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами, Спб.: «Питер», 2003, с.258

нию к различным группам, в зависимости от их принадлежности к тем или иным возрастным и половым группам.

Не менее часто причинами конфликтов оказываются так называемые субъективные факторы, связанные с личными качествами человека.

Многообразие причин, порождающие конфликты, предполагает и различные способы их разрешения. В тех случаях, когда в основе противоречий лежат объективные предпосылки, лучшим выходом из положения является создание нормальных условий деятельности в организации. Было выявлено, что конфликты, имеющие в своей основе субъективные предпосылки, могут быть разрешены как на личностном, так и на объективном уровне, в то время как объективные только за счет изменения объективных обстоятельств взаимодействия.

Таким образом, решение конфликтного взаимодействия будет обеспечиваться психологической помощью на основе анализа связей между эмоциями, которые переживаются участниками конфликта, а также вовлечением конфликтующих сторон в процедуры их индивидуального взаимодействия с консультантом, позволяющие выявить сущность их позиций, отграничив их от фактов.

Непременным условием в прогнозировании путей урегулирования конфликта связаны с целым комплексом личностных, индивидуальнопсихологических особенностей человека, а также со спецификой ситуации.

13.4.3. Инициаторы организационных конфликтов.

Поведение работника в той или иной конфликтной ситуации порой напрямую зависит от его психологических особенностей. Развернутую достаточно образную классификацию инициаторов конфликта дает

1 Он делит их на следующие пять типов: агрессивные,

«жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки».

1. Агрессивные. Они, в свою очередь, подразделяются на три вида:

«танки», «снайперы» и «взрывники».

«Танки» - наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверены в своей компетентности и в прекрасном знании интересов и мнений коллег. С «танками» сложно, но можно ладить. Для этого нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии.

«Снайперы» действуют иначе, преимущественно исподтишка. Они ехидничают, отпускают в адрес людей всякие колкости, остроты и тем самым сеют недоверие между членами группы. Самое эффективное оружие против «снайперов» - прямая атака. Ставя их на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо.

«Взрывники» - люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так аристократично выходят из себя, что создают впечатление, будто их действительно обидели. Нейтрализовать конфликтный потенциал довольно легко: им надо дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

1 Пугачев В.А. Руководство персоналом организации, М.: «Асток-пресс», 1998, с.257

2.«Жалобщики» - типичные провокаторы конфликта. В чем угодно они готовы усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту.

3.«Нерешительные» сами непосредственно не порождают конфликт, но создают благоприятную для него почву. Встречаются два вида «нерешительных»: «аналитики» - это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку, и «добряки»-люди, никогда не выступающие против из-за боязни нажить врагов. Будучи слишком осмотрительными, такие работники отличаются исполнительностью. Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, определять срок ее исполнения.

4.«Тревожные личности» - люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует дружеское расположение к ним. Если они чувствуют к себе теплое отношение, то их поведение постепенно нормализуется.

5.«Всезнайки» - сотрудники, которые пытаются у окружающих создать впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое дело. Они делятся на «подлинных» и «липовых» эрудитов. Суждения первых в большинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. Следует учитывать, что эрудиты никогда не признают свои ошибки.

Обращение с каждым из рассмотренных типов инициаторов конфликта требует умение ставить точный диагноз и использовать соответствующую тактику воздействия.

Таким образом, основными особенностями, влияющими на течения конфликта, являются стратегии конфликтного поведения, используемые участниками конфликта в зависимости от сложившейся ситуации; противоречия, объективные и субъективные и, наконец, главная особенность конфликта, от которой,

впервую очередь, зависит ход его течения, это личностные характеристики инициаторов конфликта, особенности их поведения и методы их взаимодействия. Знание этих особенностей поможет в дальнейшем ориентироваться в решении конфликтных ситуаций и, возможно, будет способствовать их профилактике.

13.5 Управление организационным конфликтом.

13.5.1. Методы управления организационными конфликтами.

Методы управления конфликтами - это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его по-

следствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.1

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение

конфликтной среды, почвы, на ликвидацию источников конфликта. К струк-

турным методам относятся:

1.Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за отсутствия четкого распределения ответственности в организации.

2.Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Они выступают коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентируют людей на сотрудничество.

3.Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.

Персональные методы управления:

1.Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

2.Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами.

3.Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы.

4.Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольном уходу.

Вобщем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры и ряда других факторов.

13.5.2 Общие правила, принципы и рекомендации, используемые при управлении организационными конфликтами.

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами, это:

1)институционализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта, (запрет на применение насильственных мер, контроль со стороны государственных органов, ограничение количества сфер проявления конфликта).

2)структурирование конфликтующих групп, определение состава участни-

ков конфликта. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения.

3)редукция конфликта, его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противостояния. Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости от характера восприятия и от характера соперничества.

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по разрешению конфликтов:

1.Рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;

2.Концентрация внимания на реальных интересах оппонента; 3.Расширение коммуникаций между сторонами конфликта с целью полу-

чения достоверной информации и укрепления доверия; 4.Относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя

рассматривать как врага в последней инстанции 5.Ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и

ценности оппонента, допускать расширение областей спора; 6.Конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания

существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

7.При разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость;

8.Определение на ранних стадиях конфликта цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена побед бывает слишком высока;

9.Проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

10.Временное ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить;

11.Расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение.

12.Нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствуют себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

13.Результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль;

14.Определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Каждая конфликтная ситуация сама по себе уникальна, и шаблонные действия чаще всего на практике оказываются не применимы. Однако в определенном смысле накопленный опыт в этой области, а также прове-