Панкрухин А.П. Маркетинг

континент» и «Рамстор» добавились сети продуктовьгх магазинов «Дикси», «Копейка», «Азбука вкуса», «Бин», «Патэрсон» и т. д. В то же вре¬ мя розничные сети, особенно в регионах, крайне слабы. Еще год на¬ зад доля супермаркетов в розничном товарообороте Р Ф составляла менее 1% (для сравнения: в Польше — 18%, в Бразилии — 36%). Сетей же, охватывающих более двух крупных городов, и вовсе не существу¬ ет. Видя перед собой большие возможности, западные сети активно распространяют свое влияние на Россию.

1 — «Рамстор» (основан в 1997 г.)

2 — «Перекресток» (основан в 1995 г.)

3 — «Седьмой контитент» (основан в 1994 г.)

Рис. 10.12. Динамика развития крупнейших продовольственных сетей Москвы

Одной из первых иностранных розничных сетей, занявшейся ос¬ воением российского рынка, стала сеть супер- и гипермаркетов «Рамстор», принадлежащая компании «Рамэнка». Компания была созда¬ на в 1997 г. для реализации программы строительства в Москве сети многофункциональных торговых комплексов «Рамстор». Ее учреди¬ тели — турецкие компании: строительная фирма «Энка» (Enka), сеть супермаркетов «Мигрос» (Migros) и внешнеторговая фирма «Рам Ф о - рин Трейд Компани» (Ram Foreign Trade Company). Агрессивная тор¬ говая политика осуществляется благодаря использованию следующих основных конкурентных преимуществ, на которые сделала ставку сеть «Рамстор»:

• размещение в растущих жилых микрорайонах и на оживленных ма­ гистралях (в Москве это микрорайоны Марьино, Митино, Каширское шос­ се, площадь «трех вокзалов» и др.);

431

•лидерство по размерам торговых помещений — от 2,1 до 10 тыс. кв. м.;

•широта ассортимента — до 30 000 наименований товаров в самом тор¬ говом зале и 20 000 наименований в магазинах и бутиках;

•сравнительно невысокие цены и наличие системы скидок, в том чис¬ ле по «клубным картам»;

•многофункциональность торговых комплексов, включая кинотеатры, рестораны, бесплатные охраняемые автостоянки, парикмахерские, химчи¬ стки, залы игровых автоматов;

•привлечение на свою территорию многих фирменных магазинов, среди

которых L'Etoile, Naf Naf, Benetton, Ives Roches и др.;

•самообслуживание и круглосуточный режим работы;

•прием к оплате всех основных кредитных карт: VISA, Eurocard, MasterCard, Diners Club, JCB;

•наличие специальных устройств для инвалидов, обеспечивающих им легкий доступ ко всем товарам (удобные въезды в магазины, отсутствие сту¬ пенек, специальные тележки);

•возможность приобретения товаров через Интернет-магазин.

Глобализация торговли в России только началась. В Москве уже представлены и расширяют свои позиции оптовые магазины Cash&Carry германской сети Metro A G , магазины Tengelmann A G дискаунтерной сети Plus, французская сеть Auchan. Необходимо понимать, что лиде¬ ры мирового «ретейла» претендуют обычно на 60-90% розничного обо¬ рота. Такие сети обычно осуществляют диктат своих условий произ¬ водителям, который сопровождается гарантией 100%-ной загрузки производственных мощностей. Предпочтение отдается раскрученным брендам.

В конце 2001 г. в Москве открыты два центра Metro Cash&Carry. В каж¬ дый из них вложено по 25 млн долл. В каждом на полках размещено 15 тыс. наименований продовольственных и промышленных товаров — от свежевыпеченного в собственной пекарне хлеба до столов для пинг-понга. Го¬ довой оборот запланирован на уровне 80 млн долл. В 2002 г. сеть Metro силами шести центров запланировала выйти на оборот в 480 млн долл. в год — примерно столько же, сколько имеют наиболее известные мос¬ ковские продовольственные сети вместе взятые («Седьмой континент», «Перекресток», «Копейка»).

Для многих российских поставщиков переговорная позиция Metro выг­ лядела первоначально, как выкручивание рук. Новая сеть добивается от них минимальных на рынке цен. Поставщиков встроили в привычную для ев¬ ропейцев систему бонусов: дополнительные скидки в «месяцы распродаж», процент за достигнутые объемы продаж, процент за рекламу и т. д.

432

Разумеется, есть и актуальные преимущества, прежде всего совре¬ менная логистика и расчеты. Например, в отличие от отечественных розничных сетей в распределительном торговом центре Metro есть не¬ обходимое оборудование для крупных партий продуктов глубокой замо¬ розки, в связи с чем поставщики могут существенно экономить на транспортных издержках. К тому же здесь исключен возврат произво¬ дителю испортившейся в магазине продукции, который до сих пор прак¬ тикуют отечественные розничные сети. Сеть Metro сократила до 30 дней сроки оплаты доставленного товара в сравнении с распространенными в России сроками до 70 дней.

Отвечая на вызов западных розничных сетей, московские торговые сети «М.Видео» (электроника), «Старик Хоттабыч» (строительные мате¬ риалы), «Седьмой континент» (продукты питания) и «СпортМастер» объявили о планах объединения бизнеса. Оно включает строительство об¬ щих гипермаркетов и формирование единой покупательской аудитории. Рассматриваются два варианта: строительство одного общего комплекса — гипермаркета и размещение самостоятельных магазинов сетей на одной площадке (как в Польше). Генератором объединения выступает сеть «Седьмой континент».

«Седьмой континент» долгое время являлся одной из самых зак¬ рытых российских розничных структур. Мало кто из аналитиков по¬ ложительно оценивал перспективы развития этой компании. Счита¬ лось, что «Семерка» развивается бессистемно, большинство ее магазинов не вписываются в какую-либо принятую на мировом рын¬ ке концепцию и что с появлением в Москве плотной конкуренции между розничными сетями эта компания просто исчезнет. Однако в 2000 г. «Седьмой континент» открыл в спальных районах столицы во¬ семь классических супермаркетов, провел несколько крупных марке¬ тинговых акций, в том числе с МДМ-банком, затеял ряд деловых про¬ ектов с другими крупными столичными торговыми к о м п а н и я м и . «Семерка» даже купила меньше чем за 1 млн долл. подмосковный кол¬ хоз «Щапово-агротехно» — возможно, пойдя тем самым по пути бри¬ танской сети супермаркетов Tesco, известной своими масштабными вложениями в агросектор. Оборот «Седьмого континента» за год вы¬ рос на 70%.

Первым крупным шагом в сотрудничестве ведущих московских сетей («Старик Хоттабыч», «Спортмастер», «Арбат Престиж», «М.Видео», «Седьмой континент», «Авто'Кей») стало создание пула «Шесть семерок» («777-777+»). Пул — объединение, нетипичное не только для российской, но и для мировой практики. Входящие в него партнеры никак пока не связаны юридически и тем не менее развиваются в рамках единой стра¬ тегии. Сети решили проводить единую маркетинговую политику в целях

433

увеличения оборота и доли рынка и совместными усилиями строить в Мос¬ кве крупные торговые центры нового формата, ориентированные на мак¬ симальное объединение покупательских потоков. О юридическом объеди¬ нении сетей пока речи не идет, но они выразили готовность работать под единым брендом.

По результатам опросов, проведенных среди покупателей, аудитории сетевых операторов пула «777-777+» в значительной степени пересекают¬ ся, как это можно видеть в табл. 10.6.

Первым действующим совместным проектом стал совокупный рек¬ ламный бюджет в 1,4 млн долл. При этом в отличие от франчайзингового принципа организации каждый оператор продолжает раскручивать свой бренд и сохраняет индивидуальный рекламный бюджет. Что же в та­ ком случае дает совместная реклама? Увеличение клиентуры за счет час¬ тичного проникновения в аудиторию партнера. Стратегия развития пула основана на том, что вскоре у покупателей сложится определенный сте¬ реотип о стандартах всех сетей, входящих в «Шесть семерок». Предпола¬ гается, что если у постоянного клиента «М.Видео» появится необходи¬ мость в покупке, скажем, косметики, то он придет в «Арбат Престиж», выступающий под знакомым брендом «777-777+». Уже создана единая информационная система для потребителей со слоганом: «Меньше ищи — чаще звони!». Ее цель — предоставить информацию о товаре, его стоимо¬ сти, скидках и дополнительных услугах. Идея использования системы проста: абонент набирает шесть семерок подряд, а далее любую из семи цифр, каждая из которых соответствует определенному участнику. Стал печататься ежеквартальный единый каталог товаров для всей семьи «Шесть Семерок» (тираж — 1 млн экз.).

Первые совместные торговые центры разместились на площади Курс¬ кого вокзала, на 26-м км МКАД, а торговый центр «Гвоздь» — на пересече¬ нии МКАД и Волоколамского шоссе. В соответствии со стратегией пула,

Таблица 10.6

434

объединившиеся компании сохраняют полную независимость и управля¬ ют торговыми операциями в своих магазинах в торговых центрах самосто¬ ятельно. Совместные торговые центры контролируются специально создан¬ ными управляющими компаниями, функции которых ограничиваются координацией рекламной деятельности, работой с арендаторами и обслу¬ живанием инфраструктуры.

Еще одна современная форма торговли, учитывающая небогатый рос­ сийский спрос, — это магазины-дискаунтеры. Дискаунтер — магазин само¬ обслуживания с площадью торгового зала от 400 до 800 кв. м, реализующий ограниченный ассортимент (от 500 до 1000 позиций) товаров повседневно¬ го спроса, главным образом, продуктов. Он действует в составе сети. Основ¬ ной ассортимент дискаунтера составляют товары, не требующие охлажде¬ ния, — бакалея, спиртные напитки, соки, кондитерские изделия и пр. Они выставляются в торговом зале в групповой упаковке, на европоддонах. Мяс¬ ные продукты, для которых необходимо применять холодильное оборудо¬ вание, — колбасы, мясо, птица и полуфабрикаты из них — продаются из ох¬ лаждаемых стеллажей или бонет, расположенных в зале самообслуживания. Наиболее известные в России примеры: в Москве «Продмак», «Дикси», «Мини-Перекресток» («Котомка»), «Копейка», «Авоська», в Санкт-Петер¬ бурге — «Нетто», «Пятерочка».

В Москве большинство сетей дискаунтеров (кроме «Копейки») подклю¬ чено к «благотворительной» программе правительства Москвы «Ветеран». В обмен на обещанные столичными властями льготы по аренде помеще¬ ний и коммунальным платежам они обязались обслуживать пожилых лю¬ дей по сниженным ценам и открыты для проверок. Покупательская ауди¬ тория одного магазина составляет 10—15 тыс. человек. В среднем российском областном центре можно создать эффективную торговую сеть из 40—50 магазинов. Стоимость создания дискаунтера, поданным экспер¬ тов, составляет от 40 до 200 тыс. долл., окупаемость проекта — от несколь¬ ких месяцев до трех лет.

Распространенные дефекты торговли в отечественных дискаунтерах —

и более общие проблемы взаимосвязи с внешней средой бизнеса: бю¬ рократизм при регистрации, высокие ставки платы за землепользование, низкая производительность труда в торговле (23% в сравнении с США), дефицит местных производителей высококачественных товаров, высо¬ кая ставка стоимости капитала для розничной торговли (для сравнения:

РФ - 3 5 % , С Ш А - 7 % ) .

Вфеврале 1999 г. в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин «Пя¬ терочка». В мае 2002 г. сеть включала в себя 67 магазинов в Петербурге и

435

24 магазина в Москве, а ее оборот достиг 200 млн долл. К концу 2003 г. количество магазинов запланировано довести до двухсот, а оборот — до 700 млн долл. В декабре 2001 г. «Пятерочка» стала первой российс¬ кой сетью, получившей стратегического иностранного инвестора: ее блокирующий пакет был куплен ЕБРР. Компания работает с 500 по¬ ставщиками. 75% товаров, реализуемых через сеть, — российского про¬ изводства. Московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях Управления делами Президента, что является тоже непло¬ хим ресурсом. Пристрастие «Пятерочки» к скоростному бизнесу зас¬ тавило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не спо¬ собен.

По формату первые магазины «Пятерочки» представляли собой сред¬ нее между европейским мини-маркетом и дискаунтером — с торговыми площадями около 400 кв. м и ассортиментом товаров не более 1500 наи¬ менований. В дальнейшем «Пятерочка» предпочла строить экономичные универсамы, занимающие торговые площади до 1000 кв. м, с количеством товарных позиций до 3500 наименований. В 2001 г. компания первой сре¬ ди российских розничных сетей приступила к строительству логистичес¬ кого центра, который обеспечит все температурные режимы хранения про¬ дуктов. Площадь центра — 30 тыс. кв. м, в нем предполагается обрабатывать 1200 т товаров в день.

Приоритеты компании выглядят достаточно традиционно: низкие цены, широкий выбор товаров, их гарантированное качество, качество об¬ служивания покупателей, удобное расположение магазинов. Сеть стре¬ мится «дружить» с местными властями, убеждая их по следующей схеме: налоги остаются на местах, решаются местные социальные проблемы — при низких ценах цивилизованность торговли растет, местный электорат доволен, да и сама «Пятерочка» не чуждый элемент региону: ведь мага¬ зинами владеют местные предприниматели. Проект развития сети мага¬ зинов «Пятерочка» включен в программу подготовки к 300-летию СанктПетербурга.

Конкуренция с гипермаркетами рассматривается здесь следующим об¬ разом. Только 10—15% россиян могут позволить себе делать покупки в су¬ пермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20—30% выше, чем в «Пятероч¬ ке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопостави¬ мыми.

Одним из преимуществ в сравнении с другими дискаунтерами, стре¬ мящимися торговать продуктами длительного хранения (консервы и т.п.),

436

стало то, что сеть начала активно торговать скоропортящимися продукта¬ ми: мясом, фруктами, овощами, хлебом, вареной колбасой, уповая на лю¬ бовь россиян к свежим продуктам. В «Пятерочке» скептически относятся к потенциалу многотысячного ассортимента, полагая, что в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов, по¬ этому в ассортимент включается в основном то, что не «залеживается». К тому же логистика для меньшего количества наименований обходится де¬ шевле.

Основным резервом для экономии и извлечения прибыли в «Пяте¬ рочке» считают жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд раз¬ работаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот слу¬ чай, если грузовик с товаром подошел не к «черному», как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормати¬ вов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять про¬ изводительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали по¬ ведения потребителей: каким маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуть- с я 1 2 . Всю логистику на постоянной основе проверяет специальная ко¬ манда по четырем критериям: стоимость процесса, его скорость, ка¬ чество (хорошая связь с другими процессами, между подчиненным и руководителем и т. д.), риск, сопряженный с данным процессом. Пос¬ ле того как все работы в магазинах детально описаны, каждой «Пяте¬ рочке» для их выполнения оказалось нужно на 15—25 сотрудников меньше, чем в других сетях.

Формализация охватила даже процедуру поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен сто¬ ить участок, какова должна быть численность поисковой команды, ее ос¬ нащенность сотовыми телефонами, компьютерами и базами данных, мар¬ шруты передвижения по городу к выбранным из базы участкам, рекламные возможности. После оптимизации оказалось, что срок поис¬ ка места под магазин может быть сокращен с десяти дней до шести, для работы над проектом нужно не три, а полторы ставки поисковиков.

^Матвеева А. Микросхема для бедной страны // Эксперт. - 2002. - № 15 (322).

437

Один из недостатков российской экономики — отсутствие каче­ ственной инфраструктуры сбыта потребительских товаров. В отече­ ственных магазинах до сих пор плохо контролируется оборачиваемость товара. Российские менеджеры часто неразборчивы в выборе товара для размещения в магазине за особую плату — так называемой торгов­ ле полками. Этот классический для сетевой торговли маркетинговый прием в России используется таким образом, что противоречит дол¬ госрочным целям бизнеса: соблазн заработать один раз на размещении в торговом зале неперспективного товара ведет к потере в имидже и будущих доходах. Надо научиться извлекать максимум дохода с еди¬ ницы площади с помощью правильного размещения товара и опти¬ мального ассортимента, соответствующего структуре спроса. В Амери¬ ке много предпринимателей заработали свои капиталы на идее построения качественных розничных сетей. Вероятно, то же самое произойдет и в России.

Выводы

438

Словарь терминов

Дискаунтер — магазин самообслуживания с площадью торгового зала от 400 до 800 кв. м, реализующий по дешевым ценам ограниченный ассортимент (от 500 до 1000 позиций) товаров повседневного спроса (главным образом, про¬ дуктов) и действующий в составе сети.

Канал товародвижения - совокупность фирм или отдельных лиц, ко¬ торые принимают на себя или помогают продать, передать кому-либо право собственности на товар или услугу на их пути от производителя к потре¬ бителю.

Логистика — деятельность, обеспечивающая доставку требуемого продукта в надлежащем состоянии в нужное время в нужное место при минимальных расходах. В функции логистики входят: прогноз оборота и планирование распределения; планирование потребностей производства, закупка для него, управление поступлением грузов и их доставка; обработка заказов клиентов; производственное склади¬ рование, упаковка и заводское складирование; отправка, транспор¬ тировка и внешнее складирование у клиента; оказание клиенту сер¬ виса.

Маркетинг торговли состоит из двух крупных блоков: маркетинга про¬ даж и маркетинга закупок. Общий успех торговли возможен при условии успеха в обоих этих составляющих плюс их тесное взаимодействие.

Сбыт, в широком смысле слова, включает в себя все операции, начи¬ ная с того момента, как только изделие покинуло производственный кор¬ пус, и заканчивая передачей товара покупателю. В строгом смысле слова, сбыт охватывает только финальную фазу - непосредственное общение про¬ давца и покупателя.

Товародвижение — деятельность по планированию, осуществлению и контролю за организацией контактов между продавцами и покупателями, за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их происхождения к местам их использования.

439

Торговый дом — современная форма организации торговли, представ­ ляющая собой единое предприятие, включая ряд торговых салонов, про­ изводство, сопутствующие службы, с общим руководством, стабильной внутренней организацией и целенаправленной маркетинговой закупочной и реализационной политикой.

Франчайзинг (франшизинг) — принцип организации вертикальных до¬ говорных маркетинговых систем сбыта с привилегированным членством. Предусматривает долгосрочные договорные отношения, по которым одна фирма (франчайзер, франшизер) предоставляет другой фирме (франчайзи) право (франшизу) на ведение определенного бизнеса под определен¬ ной, известной на рынке маркой на ограниченной территории и при со¬ блюдении определенных правил.

Контрольные вопросы и задания

1.Как соотносятся понятия: товародвижение, сбыт, продажа?

2.Каковы основные трудности управления каналами сбыта? З.Чем определяется атмосфера продажи?

4.Какие новые формы продаж и организации торговли актуальны и получили развитие в современной России?

Тесты

1. Вертикальная маркетинговая система как канал сбыта:

а) базируется на собственности или мощи одного участника в отноше¬ нии всех звеньев канала сбыта;

б) предполагает механизм мотивирования одним участником канала сбыта всех остальных участников;

в) возможны оба предыдущих варианта; г) предполагает сбыт товаров глубокого ассортимента.

2. Среди собственников, как правило, правом собственности на товар об­ ладают:

а) агенты; б) брокеры;

в) комиссионеры; г) дистрибьюторы.

440