ТЕМА 5.2 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Содержание лекции

Понятие и содержание организационного развития. Понятие организационного развития. Основные стадии программ организационного развития. Формула перемен и эффективность ОР. Причины, вызывающие сопротивление изменениям.

Основные тенденции развития организаций в будущем. Основные направления модификации компаний.

Характерные черты компании будущего.

Вопросы лекции

1.Понятие и содержание организационного развития

2.Основные тенденции развития организаций в будущем

* * *

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции? Для того чтобы это выяснить, рассмотрим роль организационного развития в жизни компании.

Сначала нужно поставить принципиальный вопрос: а может ли организация успешно функционировать и не развиваться организационно?

Предположим, что существует компания, которая остановилась в своем организационном развитии. Пусть все производственные процессы этой компании выполняются оптимально и за счет этого обеспечиваются высокие показатели деятельности.

Современные компании работают в условиях постоянно изменяющейся среды. Очевидно, что при отсутствии организационных изменений через некоторое время производственные процессы компании перестанут быть оптимальными по отношению к изменившейся среде. Данная компания станет проигрывать

вконкурентной борьбе тем компаниям, производственные процессы которых более эффективны.

Вконце концов, выиграют те компании, которые не полагаются на интуицию или волю случая, а своевременно и в соответствии с динамикой изменения среды постоянно проводят соответствующие организационные изменения. Отсюда следует очевидный вывод: эффективное организационное развитие это условие выживания компании.

Учебные цели

1. Определить содержание и значение организационного развития 2. Раскрыть «формулу перемен» и показать ее практическое значение 3. Выяснить основные этапы развития организаций

4. Уяснить основные направления модификации и характерные черты компании будущего

1 Понятие и содержание организационного развития

1.1 Понятие организационного развития

Организационное развитие (ОР) представляет особый вид деятельности, который направлен на упорядочение производственных и управленческих процессов на современном предприятии.

Концепция организационного развития сформировалась на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм, постепенно. Сам термин «организационное развитие» был введен в употребление Робертом Блэйком, Хербом Шепардом и Джейн Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO (в настоящее время Exxon Mobil Corporation). Со временем ОР стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия (сектора рынка) изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

Организационное развитие можно рассматривать как один из подходов управления организационными изменениями. Объектом этого подхода является организация, понимаемая, как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. При этом организация понимается как открытая система и возможности ее развития определяют 4 системообразующих фактора:

1)цели и интересы лидеров – владельцев, менеджеров высшего звена;

2)цели и интересы персонала;

3)требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации товара или услуги;

4)требования среды: экономические, политические, социальные и т.п.

Все эти цели и требования имеют различные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.

Существует множество понятий организационного развития (ОР). Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности. Деятельность по ОР может

130

исчерпываться работой одного-двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях, или состоять в работе огромных, гипертрофированных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий (event-management), построением системы управления производительностью (performance management system) или системы управления качеством (СМК – quality management system), формированием и развитием кадрового резерва, оргпроектированием (organization design), разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью (employee empowerment), оптимизацией бизнес-процессов и вообще всем, что касается управления изменениями (change management).

Можно дать следующее определение: Организационное развитие – необратимое, направленное и закономерное изменение предприятия во времени, что является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов трудового коллектива.

Следует отметить, что организационное развитие это планируемое, управляемое изменение в организации и чаще всего происходящее вследствие определенных обстоятельств и причин. Таких причин может быть много, например: смена руководства, слияние или дробление, изменение технологий производства, изменение масштабов производства, изменения среды деятельности и многое другое.

Организационное развитие может быть нескольких типов:

▪спланированное и спонтанное развитие;

▪структурированное и неструктурированное развитие;

▪директивное или совместное развитие;

▪личностное или внеличностное развитие;

▪революционное или эволюционное развитие.

1.2 Основные стадии программ организационного развития

ОР есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий. Эти стадии могут сильно варьироваться в различных организациях и в деятельности различных специалистов, однако в основном остаются неизменными.

С.В. Клягин в статье «Организационное развитие – новая профессия на рынке труда в России» 1 определяет стадии программы организационного развития (рис. 1).

Стадия 8. Завершение программы ОР

Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация

программ действий

Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий

и техник их реализации

Стадия 5. Диагностическая фаза

Стадия 4. Стадия сбора информации

Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений

агента изменения

Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения

Стадия 1. Осознание потребности в изменении

Рис. 1 – Основные стадии организационного развития

Стадия 1. Осознание потребности в изменении.

Перед тем как программа изменений будет реализовываться, в организации должна быть осознана и более или менее четко выражена потребность в изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в жизни организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и сотрудников было желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда общее ощущение

1 См.: Клягин С.В. Организационное развитие – новая профессия на рынке труда в России [электронный ресурс]. – URL: bigc.ru/publications/other/org_culture/org_razv_new_pr_russia.php – 14.02.2013.

131

дискомфорта работникам организации сложно выразить в каких-то более или определенных выводах и намерениях. В этом им также может помочь специалист ОР.

Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения.

Агент изменения включается в работу по совершенствованию организации, если он осознает (признает) необходимость изменения и развития организации. Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации, тогда он будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае, когда он является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как внешний агент изменения. Агент изменения должен определить, как он будет включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль. Например, агент изменения может начинать свою работу на основе прямой санкции высшего руководства компании или без такой санкции, при наличии только общего одобрения и поддержки сотрудников организации.

На этой стадии для руководства и сотрудников организации важно правильно определить отношение к агенту изменения и к его работе.

Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента изменения.

После того как в организации опознана потребность изменения и агент изменения «принят на работу», начинаются развиваться деловые связи между ним самим и организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным фактором возможного успеха или неудачи программы ОР. На этом этапе важно помочь агенту изменения установить открытые доверительные отношения с сотрудниками организации, сформировать в организации атмосферу сопричастности происходящим изменениям.

Стадия 4. Стадия сбора информации.

После того, как агент изменения «вошел» в организацию и установил рабочие отношения с клиентом, необходимо начать сбор сведений о состоянии предприятия (фирмы). Это важная деятельность, которая выполняется под руководством и по методикам и агента изменения в интересах наилучшего понимания существующего положения дел.

Хотя большинство фирм в повседневной деятельности способны использовать громадный объем производственной информации, зачастую она может и не представлять исчерпывающую картину состояния организации. Рамки или глубину требуемой информации могут быть изменены с помощью интервью или специальных опросников. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники не видели в агентах изменения своего рода «проверяющих», от осведомленности которых вряд ли может быть какая-либо польза.

Стадия 5. Диагностическая фаза.

После знакомства с информацией, относящейся к проблемной ситуации организации, агент изменения и клиент совместно анализируют материал и делают выводы о ситуации. Диагностическая фаза далее обычно используется для определения проблем, которые требуют решения и для идентификации факторов, влияющих на ситуацию. Вынесение и согласование «диагноза» должно осуществляться при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика и специалистов ОР.

Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации.

Диагностическая фаза позволяет непосредственно перейти к осуществлению действий или программ, нацеленных на разрешение проблем и увеличение организационной эффективности. В этих программах применяются специальные техники ОР, такие как групповой тренинг, программы обучения менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но, как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые не делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по крайней мере, часть рабочего времени.

Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий.

Когда программа изменений запущена, важно вести наблюдение за ее результатами и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия программы ОР нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции сотрудников организации на предпринимаемые усилия по изменению организации. Сотрудникам организации необходимо знать результаты изменений, чтобы определять в дальнейшем линию своего поведения. Когда же изменения произведены, положение организации стабилизировалось, мониторинг необходим для определения мер по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в организации. Если этого не сделать, система обнаруживает тенденцию к регрессу к прежнему режиму или способу существования. Организация-клиент, в конечном счете, должна приобрести способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки.

Проблема стабилизации изменений и поведения работников, которые вполне могут вернуться к прежней модели поведения – это реальная и очень важная проблема реализации программ ОР во многих компаниях.

Стадия 8. Завершение программы ОР.

Конечной стадией является корректное завершение программы ОР. Если организационная система действительно изменилась и стабилизировалась в своем новом качестве, то потребность в наличии агентаизменения пропадает. Если организация-клиент двигается в направлении независимости, приобретения собственной способности к самообновлению (а это, прежде всего, в интересах самой организации), то постепенное завершение деятельности агента изменений выглядит естественным и легко выполняется.

132

Однако, может случиться и так, что организация-клиент становится слишком зависимой от агента изменений. Тогда завершение их отношений может стать довольно сложным и неоднозначно решаемым вопросом. Поэтому руководители организации-заказчика должны заранее решить для себя, когда и в какой форме программа ОР будет завершена.

1.3 Формула перемен и эффективность ОР

Формула перемен 1 – эмпирическая формула, описывающая модель для оценки сил, влияющих на успех или неудачу программы организационных изменений. Была разработана Ричардом Бекхардом и Дейвидом Глейтчером и иногда называется Формулой Глейтчера.

D x V x F > R, или [(Н х В х ПШ) > СИ]

Для успеха проводимых перемен должны присутствовать три фактора, такие как: D – Неудовлетворенность текущей ситуацией (англ. Dissatisfaction);

V – Видение будущего (англ. Vision);

F – Первые конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации видения (англ. First steps). Если произведение этих трёх факторов больше, чем сопротивление изменениям:

R – Сопротивление изменениям (англ. Resistance),

то изменения возможны. Так как D, V и F умножаются друг на друга, то если отсутствует один из факторов или его значение очень мало, то есть риск не преодолеть возникающее сопротивление. Дефицит каждого из трёх элементов может быть охарактеризован следующим образом.

Дефицит D: «Мы довольны тем, как в настоящее время обстоят дела».

Дефицит V: «Хотя нас не очень устраивает, как сегодня идут дела, мы не имеем представления, как их улучшить».

Дефицит F: «Мы знаем, чего мы хотим, но не знаем, как начать действовать».

Для того, чтобы изменения прошли успешно необходимо использовать влияние и стратегическое мышление для того, чтобы создать видение и идентифицировать те самые важные первые шаги для его достижения. В дополнение, организация должна распознать и признать неудовлетворённость существующим положением дел путём коммуникации индустриальных трендов, идей лидеров, лучших практик и анализом конкурентов для того, чтобы идентифицировать потребность в изменениях.

Оригинальная формула в том виде, как она была создана Глейтчером и опубликована Бекхардом и Харрисом, выглядела так:

C = (ABD) > X

где C – это изменения,

А – неудовлетворённость текущим положением дел, B – желаемое будущее состояние,

D – практические шаги для достижения желаемого состояния, X – стоимость проводимых изменений.

С.С. Фролов в работе «Социология организаций» дает анализ основных причины, вызывающих сопротивление изменениям: технические, политические и культурологические 2.

Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие.

1.Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций.

2.Внутренняя разобщенность организации.

3.Неизвестный результат или страх перед неизвестностью.

4.Отсутствие планов, неясность целей.

5.Отсутствие лидеров.

6.Снижающиеся издержки.

7.Отсутствие системы обучения и консультирования.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.

1.Угроза влиятельным статусам, т.е. возможная потеря влияния и авторитета.

2.Возможность критики руководителей.

3.Изменение содержания процесса принятия решений.

4.Изменение форм властного воздействия.

1См. Формула перемен [электронный ресурс] – URL: ru.wikipedia.org/wiki/Формула _перемен – 14.02.2013. Ссылки на авторов: Beckhard, R 1969 Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA; Dannemiller, K. D., and Jacobs, R. W. (1992). Changing the way organizations change: A revolution of common sense. The Journal Of Applied Behavioral Science, 28(4), p. 480-498; Jacobs, R.W. (1994). Real-time strategic change: How to involve an entire organization in fast and far-reaching change. San Francisco: BerrettKoehler; Wheatley, M.J., Tannebaum, R., Yardley, P.Y., and Quade, K. (2003). Organization development at work: conversations on the values, applications, and future of OD. San Francisco: John Wiley & Sons; http://www.neefjes.eu/Neefjes%20ME3_2008_BW_-2.pdf.

2См.: Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001. – Гл. 11.

133

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие:

1.Влияние прежних ценностей.

2.Возврат к традициям.

3.Действие нормативного контроля.

Пример: Что нужно делать, для преодоления сопротивления изменениям?

Направьте все внимание (а значит энергию) на следующее (Н х В х ПШ) > СИ:

1.Осознайте важность выхода за рамки существующей неудовлетворительной ситуации; поймите, насколько для вас важно измениться и почему – «Н».

2.Определите и осознайте свои главные жизненные ценности. Спроектируйте результат, полученный по завершении изменений: Что вы хотите больше всего? – «В».

3.Наметьте практические первые шаги к цели и будьте готовы их сделать: Что конкретно сделать, чтобы добиться того, чего вы хотите? – «ПШ».

4.Имейте в виду, что сопротивление – это нормальная реакция организма, основанная на личном опыте,

социальном наследии и т.д. (Сложно меняться, но это нормально).

Эффективность программы ОР 1. Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по ОР. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации.

Один всесторонний обзор исследований действенности организационного развития показал положительные результаты в отношении затрат 50 % времени на ОР для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. В целом, было обнаружено, что этим исследованиям недостает надежной методики и способов исследований.

Еще один анализ 65 исследований программ ОР показал, что ни один метод осуществления перемен не может надежно работать во всех ситуациях. Следствием этого является следующий вывод: к ОР следует применить ситуационный подход. Нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по ОР. Как представляется, есть основания ожидать, что практики и исследователи ОР сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и повысят эффективность мер по ОР в будущем.

2Основные тенденции развития организаций в будущем 2

2.1Основные направления модификации компаний

Воснове построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры.

Изменятся не только сами компании, став организациями «без внутренних перегородок», компаниямисетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компаний.

Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками

ипотребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, разрушили их замкнутость и сделали малоэффективными те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).

Современный менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. Современный менеджмент – это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая «управленческая философия», нежели свод готовых рецептов.

Опыт показывает, что эти представления достаточно близки многим российским управленцам, однако проблема заключается в том, что еще далеко не все знают, какими методами их следует реализовывать на практике.

Вкачестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно назвать: ● переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой

управленческой деятельности, в стиле управления;

1См.: Организационное развитие [электронный ресурс]. – URL: http://vuzlib.net/beta3/html/1/5688/5839/ –14.02.2013.

2См.: Социальный маркетинг [электронный ресурс]. – URL: http://amnenado.net/marketing – 14.02.2013.

134

●дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;

●сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочти-тельными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

●трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, т.к. управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

●осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные и автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;

●повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;

●повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

●установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

●создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Можно представить те трансформации, которые происходят в современных организациях, в том числе и

вроссийских.

А) Внешняя среда организации.

Один из основных «инструментов» менеджмента – системный подход – предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде, т.к. многие «внутренние» проблемы вызываются «внешними» причинами – несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Именно внешняя среда «заставляет» искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, направления развития.

Наиболее характерные черты внешней среды современного предприятия – динамичность, многообразие и интегрированность.

Динамичность российской действительности в настоящее время проявляется в нарастании изменчивости, подвижности, динамичности жизненной среды. В убыстряющемся темпе меняются виды товаров и услуг, формы бизнеса и способы коммуникаций, рынки сбыта и культура предпринимательства. Становится ясно, что наши привычные, неповоротливые структуры организаций с жестко закрепленными функциями подразделений и обязанностями работников, ориентированные на «спокойную» среду, теперь не годятся. Динамичная среда их просто ломает. Сегодня нужны гибкие, приспосабливающиеся структуры, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а меняются вместе с ней.

Многообразие внешнего окружения предприятия проявляется во взаимодействии с огромным числом различных объектов – акционерами, клиентами, партнерами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия.

Это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с предприятиями, но и между собой множеством нитей – экономических, информационных, политических, моральнопсихологических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда – интегрирована. Поэтому изменение взаимодействия с любым из этих объектов влечет за собой изменение отношений и с остальными.

Б) Внутренняя структура организации.

Внутренняя структура современного предприятия ныне всецело зависит от его внешней среды. Именно поэтому необходимо обеспечивать адекватность внутренней структуры предприятия требованиям динамичной внешней среды.

В России пока еще распространен взгляд на организацию, как на механизм, который можно строить по произволу конструктора. На Западе уже давно отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. Стало понято, что любое предприятие – это организм, живущий по своим объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к его гибели. Важнейшими закономерностями его существования являются:

►стремление к выживанию;

►постоянное изменение, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

►создание и совершенствование своих органов;

►поддержание благоприятной внутренней среды;

►наличие целостности, единого предназначения для всех его частей.

Но и этих представлений оказывается недостаточно, чтобы верно понять современное цивилизованное предприятие. На самом деле оно является организацией в самом широком, социальном смысле этого слова, т.е. добровольным объединением работников, направленным на удовлетворение их основных интересов.

135

Конечно, пока в российских условиях это определение не вполне точно отражает действительность, так как

иобъединение работников не всегда добровольное, поскольку часто перед ними нет выбора и удовлетворяют они на предприятии лишь отдельные свои интересы, преимущественно материальные. Но такое определение предприятия заставляет руководителя, менеджера осознать реальность, давно понятую в развитых странах: организация должна служить не только своим хозяевам, но и работникам, удовлетворяя все важнейшие их потребности: в защищенности, в стабильности, творческом труде, в чувстве собственной значимости, в развитии и, конечно, в материальных благах.

В) Стратегия современной организации.

Стратегия современной организации – это не детально разработанная программа деятельности, а обобщенная концепция его целей и средств, причем постоянно корректируемая в соответствии с изменениями внешней среды.

Очевидно, что разрабатывать стратегию и вносить в нее коррективы должны те, кто хорошо знает его внешнюю и внутреннюю среду.

Руководитель не может уследить за всеми изменениями внешней среды, за всеми нюансами производственных и человеческих отношений внутри организации. А сторонние наблюдения, научный инструментарий, которым они пользуются, дают недостаточно полное представление о действительности, поскольку они органически не «встроены» в реальные процессы, идущие в организации. Они сами не привлекают финансовых ресурсов, не общаются с клиентами и т.д. В западном менеджменте давно нашли ответ на этот вопрос: только весь коллектив в целом может создать стратегию организации, адекватную меняющейся реальности.

Построить механизм коллективной разработки динамичной стратегии очень сложно, но, как показывает опыт, вполне возможно, тем более что это обернется меньшими финансовыми потерями, чем при использовании традиционных методов. Преимущества такого подхода заключаются не только в большей точности и реалистичности создаваемой стратегии. Если она разрабатывается руководителями и аналитиками, то может возникнуть почти неразрешимая проблема убеждения остальных сотрудников в ее ценности, ведь в новые идеи людям трудно верить, если они их выдвигали не сами. А если стратегия не становится мотиватором деятельности персонала, то у руководителя остаются кроме чисто материального лишь «отрицательные» стимулы управления – наказания, приказы, административное воздействие, а это в условиях динамичного рынка действует все слабее.

Такие утверждения верны не только для стратегических разработок, но и для остальных элементов управленческого процесса – планирования, организации, координации, контроля. Все эти функции способен выполнить сам коллектив. Сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество становятся основным рычагом управления.

Г) Гуманизация современных производственных отношений.

Всфере производственных отношений происходит отказ от командно-административной структуры взаимоотношений начальник-подчиненный и переход к системе сотрудничества: «Мы вместе делаем одно дело». Давление жесткого конкурентного рынка на производителя так быстро усиливается, что это уже сейчас становится просто невыносимым для всё большего числа фирм. В таких условиях предприятия просто не могут себе позволить неэффективного использования человеческого потенциала. Снова, в который раз, становится актуальным лозунг: «Кадры решают всё».

Вситуации, когда положение на рынке лучше всего характеризуется словами «изменчивость в условиях острой конкуренции», когда от организации требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к людям становятся: «вовлеченность», «соучастие», «преданность». Как же этого добиться? Ответом на этот вопрос служит слово «мотивация».

Конечно, в нашем материальном мире мотивация, прежде всего, означает какую-то форму соучастия каждого в прибылях организации. Это тонкая деликатная область, вмешательство в которую всегда затруднено. И всё же без честного не уравнительного подхода к распределению прибылей ситуация радикально не переменится в нужную сторону. Дело не сводится только к деньгам, и даже главным образом к деньгам. Существуют не менее сильные мотиваторы. Соучастие в прибылях и доверие естественно дополняют друг друга. Само же доверие проявляется, прежде всего, в глубоком делегировании полномочий

инаделении ответственностью.

Важно и то, что уполномоченный неуч не менее опасен, чем безразличный ко всему никак не мотивированный сотрудник. Поэтому обучение всех сотрудников становится обязательным элементом деятельности организации. Оно входит в кровь и плоть всех механизмов, обеспечивая на деле реализацию принципа непрерывного совершенствования. Такое обучение предполагает систематическое использование принципа «трех китов»: теории, отраслевого опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе производства и постоянно осмысливаемого ради совершенствования.

Д) Динамика структуры современной организации.

Стержневым понятием, пронизывающим весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие «команда». В это слово менеджмент вкладывает не привычный для нас смысл – «группа профессионалов», а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое.

Принципы построения команды следующие:

136

1.Каждый член команды хорошо знает конечную цель, стоящую перед командой; еще лучше, если эту цель команда формулирует самостоятельно.

2.Команда работает как единая «семья», ответственность она несет коллективную, а не персональную.

3.Каждый член команды обладает универсальными профессиональными и управленческими знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему действовать не только в своей индивидуальной «нише», но и понимать действия других членов команды, работающих в соседних «нишах», гибко взаимодействовать с ними.

4.Каждый член команды на равных правах участвует в планировании ее деятельности в целом, планировании своей личной работы, а также работы каждого члена команды. Иными словами, «все планируют деятельность каждого, каждый планирует деятельность всех».

5.Роли, функции, обязанности среди членов команды распределяются не жестко, а приблизительно, каждому остается значительная самостоятельность. В ходе планирования распределение функций регулярно пересматривается.

6.Должна быть психологическая совместимость членов команды.

7.Все функции управления команда осуществляет коллективно.

Руководителю остаются лишь функции лидерства, координации и выражения ее интересов за пределами команды.

Только таким образом построенная команда способна быть организмом, чутко реагирующим на любые изменения и проблемы.

Построить эффективно действующие команды сложно, это требует больших усилий и времени. Лучше переходить к ним постепенно, через промежуточное звено – так называемые матричные структуры. Суть их заключается в создании временных групп для решения новых задач и включающих в себя специалистов из разных подразделений и отделов.

Создание таких групп позволяет решить многие задачи, оставшиеся «за бортом» при традиционных подходах:

1.Новое подразделение начинает работу не с нуля, а с довольно высокого уровня, концентрируя опыт всего коллектива организации и знание конкретных условий его работы.

2.Обеспечивается необходимое качество взаимодействия нового подразделения с остальными управлениями и отделами.

Таким образом, на любую проблему организации реагируют не отдельным своим подразделением, «ответственным за решение данной проблемы», а всеми подразделениями одновременно, как целое, учитывая комплексность любой задачи.

Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.

В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно назвать: ● переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой

управленческой деятельности, в стиле управления; ● дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных

звеньев; ● сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не

крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

● трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, т.к. управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

● осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные и автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;

● повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;

● повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

● установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

● создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

В аспекте трансформации организаций будущего можно предложить некоторые направления оптимизации программ ОР (табл. 1).

137

2.2 Характерные черты компании будущего

Глобализация деятельности компаний.

Компания будущего должна иметь глобальную стратегию, глобальную организацию своей деятельности, которая позволит ей действовать в разных странах на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Она будет не только производить или экспортировать товары в другие страны, а сможет использовать лучшие в мире ресурсы: сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная деятельность, научные исследования и опытно-констукторские разработки могут осуществляться в наиболее пригодных для этих целей странах, а рынком сбыта может быть весь мир.

Построение компании на основе принципа сетизации.

Компания не обязательно должна иметь полный набор всех видов деятельности – от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга, распределения и реализации продукции. Компании будут заключать договор с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети.

Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления.

Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т.д., организационное построение компании XXI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

Гибкость, адаптивность компаний. Самообучаемость.

Компании будущего будут быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем. Компания будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в

интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.

Ориентация на предвидение.

В условиях необходимости управления из штаб-квартиры компании разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом, быстрые, независимые и ответственные действия работников компании могут быть обеспечены только тогда, когда общей базой для принятия решений будет служить все более четкое, дальновидное практичное предвидение. Оно будет представлять для работников

1Аутсо́рсинг (от англ outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) – передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

2Дра́йвер(англ driver, мн. ч. дра́йверы) – это компьютерная программа, с помощью которой другая программа (обычно операционная система) получает доступ к аппаратному обеспечению некоторого устройства.

138

ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне компании являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Горизонтальные принципы построения компании.

Компания будущего, скорее всего, будет представлять собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские. Компания будет более упрощенной и менее иерархичной по сравнению с традиционной. В условиях такой компании будет возрастать ответственность работников (как индивидуумов, так и группы).

Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании.

Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.

Ориентация не только на акционеров, но и на других держателей интереса.

Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Причем будет уделяться существенное внимание не только своим акционерам, но и интересам других держателей капитала, которые также обретут значительный вес в корпоративном управлении.

Безграничность компании.

Расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-сетей стирают традиционные границы компаний. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Любая функция в этих условиях и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании.

Ориентация на конкуренцию, основанную на времени.

Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности компании значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период жизни» продукта чистой прибыли. Влияние ускорения процесса разработки новой продукции и ее выхода на рынок для компаний будущего приобретает особое значение, т.к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче.

Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов.

Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Компания будет компанией, движимой конкретным клиентом.

Инновационность компании.

В быстро меняющихся внешних условиях инновационность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. В этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий.

Ориентация на добавленную стоимость и на качество.

Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости.

Изучение организационных форм компаний и их структур управления позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

С.С. Фролов предлагает портрет организации будущего 1. Он говорит о том, что какую бы продукцию ни производила организация (товары, услуги, духовные продукты, идеологию), она должна быть ориентирована на потребителя своей продукции. Этот закон должен неукоснительно выполняться в организациях будущего.

В современных организациях (особенно в нашей стране) многие считают, что главным условием выживания организации является производство качественной продукции. Опыт работы ведущих, всемирно известных фирм показывает, что этого, безусловно необходимого условия совершенно недостаточно. Важно, чтобы качественная продукция пользовалась спросом у потребителя. Таким образом, от продукта, выпускаемого организацией, требуется не просто качество, а особое качество, которое позволяет успешно продавать данную продукцию. Чтобы выяснить, какое именно особое качество необходимо потребителю, следует изучать потребительский спрос и учитывать тенденцию развития общества, науки и культуры. В организациях будущего выполнение требований потребителей будет считаться необходимым условием деятельности организации на всех уровнях ее структуры. Руководство организации должно не только

1 См.: Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001. – Гл. 11. 139

информировать работников об изменениях потребительских предпочтений, но и следить за тем, чтобы каждый работник постоянно ориентировался на потребителя и все его действия способствовали созданию конечного продукта организации, нужного внешней среде, а точнее, конечному потребителю.

Современные организации ориентированы прежде всего на оптовых покупателей, поэтому поведение членов организации полностью направлено на удовлетворение их потребностей и руководство, как правило, стремится обеспечить некоторое «обобщенное» качество товара, сформировать крупные партии товара и доставить его точно в указанные сроки. При этом не учитываются мнения и потребности конечного потребителя. Это обстоятельство нередко приводит к тому, что крупные оптовики в конечном счете отказываются от услуг организации, так как на конечном этапе товародвижения – у потребителя товар не находит одобрения. Понятно, что в организациях будущего все подразделения, все вспомогательные службы, каждый работник должны обязательно учитывать мнение конечного потребителя, направлять свои интересы на конечный этап товародвижения.

Итак, организации будущего должны:

∙быть гибкими, т.е. находиться в постоянной готовности для совершенствования всех своих компонентов с минимальными потерями;

∙поддерживать баланс с внешней средой на основе постоянно проводимых маркетинговых, социологических и психологических исследований;

∙полностью ориентироваться на потребителя ее продукта независимо от его вида (материальный товар, духовный товар, товар в виде услуги и т.д.);

∙ориентироваться на ситуацию, постоянно менять формы применения власти, применять новые методы планирования, регулирования и контроля.

Самой передовой и перспективной формой деятельности организации будущего следует считать самоорганизацию, основанную на высокой степени самосознания и интеграции работников, когда коллектив представляет собой команду единомышленников, ориентированных на цели организации.

** *

Организационное развитие должно быть основной движущей силой и связующим звеном всех начинаний и улучшений, потому что при правильной постановке работы по ОР можно взглянуть на частные проблемы стратегически, сверху, не размениваясь на мелочи. Оно может обеспечиваться одним подразделением или распределено между несколькими. Но оргразвитие как направление деятельности в компании должно быть и в штаб-квартире, и на региональном уровне. Особенно там, где нужны качественные (а не только количественные) улучшения.

Вопросы для самоконтроля

1.Дайте понятие организационного развития.

2.Какие системообразующие факторы определяют организационное развитие?

3.Каковы типы организационного развития?

4.Раскройте основные этапы организационного развития.

5.Что такое формула перемен (формула Глейтчера) в организационном развитии?

6.Каковы технические причины сопротивления изменениям в организационном развитии?

7.Каковы политические причины сопротивления изменениям в организационном развитии?

8.Каковы культурологические причины сопротивления изменениям в организационном развитии?

9.Как влияет внешнее окружение на организационное развитие?

10.Как влияет внутренняя структура организации на ее развитие?

11.Какая стратегия организации наиболее эффективно влияет на ее развитие?

12.В чем сущность гуманизации современных производственных отношений развивающейся организации?

13.Каковы принципы построения структуры современной развивающейся организации?

14.Каковы основные направления модификации развивающихся компаний и структур управления

ими?

15.Покажите возможные направления оптимизации программ организационного развития предприятий России.

16.Раскройте характерные черты компании будущего.

17.Какими должны быть развивающиеся организации будущего?

Решите приведенные тесты

1.Особый вид деятельности, который направлен на упорядочение и совершенствование производственных и управленческих процессов на современном предприятии – это …

140

2.Термин «организационное развитие» был введен в употребление:

Ф. Котлером Р. Блэйком, Х. Шепардом, Д. Моутон

М. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури П. Друкером Р. Дафтом

3.Определите технические причины, вызывающие сопротивление изменениям в организации (2 и

более правильных ответов)

влияние прежних ценностей изменение содержания процесса принятия решений

неизвестный результат или страх перед неизвестностью отсутствие планов, неясность целей изменение форм властного воздействия действие нормативного контроля

4.Определите политические причины, вызывающие сопротивление изменениям в организации (2 и

более правильных ответов)

отсутствие системы обучения и консультирования изменение содержания процесса принятия решений влияние прежних ценностей действие нормативного контроля

изменение форм властного воздействия внутренняя разобщенность организации

5.Вставьте символы R, D, V, F, соответствующие факторам формулы перемен в развитии организации:

Сопротивление изменениям

Неудовлетворенность текущей ситуацией

Видение будущего

Первые конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации видения

141