ТЕМА 4.2 РУКОВОДСТВО И ЕГО СОДЕРЖАНИЕ

Содержание лекции

Понятие руководства и его содержание. Власть, влияние, лидерство. Влияние и власть. Баланс власти. Формы власти и влияния. Убеждение и участие. Содержание и формы коллегиальности в менеджменте.

Стили руководства. Понятие и виды стилей руководства. Субъективные и объектив-ные факторы, определяющие применение соответствующего стиля руководства.

Вопросы лекции

1.Власть, влияние, лидерство

2.Стили руководства

* * *

Руководитель-практик ставит часто довольно низко научную теорию управления. Конечно, хорошо поговорить об организации, планировании, мотивации и контроле, соглашается такой критик от практики. Рассуждение о том, почему определенные методы дают результат, и как эффективнее всего выполнять свои функции, – это, по его мнению, – интересные, но чисто интеллектуальные упражнения. Такой руководитель утверждает, что теории управления никогда не славились тем, что побуждали к действию.

Когда вы спускаетесь в реальный мир, там работа руководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать что-то и так, как хотите этого вы. Что действительно имеет значение, считает такой критик, так это эффективное использование статуса лидера, влияния и власти.

Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, для того чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. По аналогии с процес-сами общения и принятия решений руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Учебные задачи лекции:

1. Определить понятия руководства в организации

2. Провести анализ динамики власти, влияния, лидерства

3. Исследовать содержание коллегиальности в менеджменте

4. Показать важность знания психологии людей в работе менеджера

5. Рассмотреть типы характеров людей и особенности их поведения

6. Изучить и сравнить стили руководства

1 Власть, влияние, лидерство

1.1Руководство в организации

Несмотря на то, что руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Часто бывает, что в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

В менеджменте первостепенный интерес представляет руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. В своем определении лидерства Питер Друкер подчеркивает: «Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность

19

деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури дают следующее определение лидерства применительно к управлению: Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы,

направляя их усилия на достижение целей организации.

Таким образом, в лекции наше внимание будет сосредоточено на элементах, лежащих в основе руководства и лидерства, влияния и власти.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые

вобязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель берет на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы. Основная же его задача состоит в том, чтобы организовать выполнение работы силами подчиненных, а также контролировать, оценивать и вознаграждать их труд. В соответствии с современными представлениями работа руководителя включает в себя следующие функции:

1)Стратегическую. Она заключается в постановке целей, разработке стратегии и планировании и в обычных условиях считается главной.

2)Экспертно-инновационную. В процессе ее реализации руководитель знакомится с последними достижениями НТР, организует работу над созданием и внедрением новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.

3)Административную, объединяющую целый ряд подфункций:

-контрольную (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки);

-организационную (распределение среди исполнителей полномочий задач, ресурсов, инструктирование

и пр.);

-координационную (организация взаимодействия работников);

-кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала);

-стимулирующую (воздействие на поведение исполнителей, их поощрение и наказание);

4)Коммуникационную (проведение совещаний и переговоров, прием посетителей, распространение информации и т.п.).

5)Социальную (создание благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций и норм поведения, оказание помощи подчиненным и пр.).

Официальные права и обязанности руководителей регламентируются Уставом организации, положениями о ней или о структурных подразделениях. Помимо официальных обязанностей, закрепленных

вэтих документах, руководители имеют по отношению к своим подчиненным и неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до взятия иногда на себя их вины. Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но и он сам во многом зависит от них, их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Кроме того, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом функций и возможностей.

1. К высшему звену относятся руководители организации и их заместители (председатель и члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров). Они:

-определяют миссию, цели, политику и основные стандарты деятельности организации;

-устанавливают структуру и систему управления;

-представительствуют на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Их обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесто-ронних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются.

Поэтому в крупной организации первые руководители единолично уже не могут принимать все решения, и, отвечая за все, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где являются первыми среди равных.

Первый руководитель (главный администратор) занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность.

В его обязанности входит

-организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами;

-распоряжение имуществом и средствами без специальной доверенности;

-заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках;

-решение кадровых вопросов;

-стимулирование подчиненных руководителей.

20

2.Руководители среднего звена (основных подразделений) назначаются и осво-бождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность вверенного им имущества. Они:

- устанавливают задания низовым руководителям; - осуществляют контроль;

- проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм;

- решают кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично – выходя с предложениями к руководству организации);

- осуществляют стимулирование.

3.Низовой уровень управления – технический, обеспечивающий нормальное осуществление технологических процессов и стабильную работу персонала.

Низовые руководители:

- распределяют задания, разрабатывают графики работы, организуют и коорди-нируют труд подчиненных;

- обеспечивают условия выполнения ими производственных заданий; - контролируют соблюдение сроков выполнения, рациональность использования оборудования,

материальных ресурсов, производственную дисциплину, технику безопасности; - содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарные взыскания, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

1.2Влияние и власть

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение,

отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы знаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть.

Можно дать такое определение: власть – это возможность влиять на поведение других.

Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку их приказов только потому, что они являются начальниками. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Современные рабочие обычно гораздо более образованны и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного

21

персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Власть и влияние – инструменты лидерства – являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Власть и влияние – инструменты лидерства – являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

1.3Баланс власти

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуация подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как:

†необходимая для принятия решений информация,

†неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя,

†влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег,

†способность подчиненных выполнять задания.

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный

руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности.

Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти.

22

Руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

1.4Формы власти и влияния

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что, для того чтобы обладать властью, нужно иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это, по определению Маслоу, основные потребности: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти 1:

1.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4.Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5.Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг

–подчиняться им. Он исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

1.5 Убеждение и участие

В последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях, таких, как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия, почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния (табл. 1), которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, – это убеждение и участие.

1 См. подробно: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М. : Дело, 1998. – Гл. 16. 23

2Стили руководства

2.1Типы характеров людей и особенности их поведения

Характер – в переводе с греческого означает «чеканка», «примета». Хотя обстоятельства и ситуации жизни очень многообразны, каждый человек ведет себя в них довольно узнаваемо и типично, что и дает возможность говорить о его индивидуальности, в частности, характере.

Характер – это своеобразие склада психической деятельности, проявляющегося в особенностях социального поведения личности и в первую очередь в отношениях к людям, делу, к самому себе.

Характер формируется в процессе познания окружающего мира и практической деятельности. От круга впечатлений и разнообразия деятельности зависят полнота и сила характера. Основа, главный стержень характера складывается постепенно, укрепляется в процессе жизни и становится типичной для данного человека, а конкретные проявления характера могут видоизменяться в зависимости от ситуации, в которой находится человек под влиянием людей, с которыми он общается. Оставаясь самим собой, человек может проявлять то большую, то меньшую откровенность или замкнутость, решительность или нерешительность,

1 См. : Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело,1998. – С.533. 24

твердость или мягкость. Некоторые сдвиги в характере наблюдаются при старении организма, продолжительной болезни или других изменениях в психике.

На сегодняшний день существует большое количество типологий характеров. Представляется вероятным, что по мере дальнейшего накопления данных будет создано что-то аналогичное периодической системе химических элементов, т.е. достаточно полная классификационная система черт характера, которая позволит давать если не идеальные, то высоковероятностные прогностические результаты.

Среди тех, кто внес заметный вклад в развитие характерологии, следует назвать имена Платона,

В. Перэ, П. Лесгафта, В. Штерна, Ф. Полана, Н. Лосского, А. Фулье, Т. Рибо. А. Вирениуса, Э. Кречмера, У. Шелдона, И.П. Павлова, К. Юнга, П.Б. Ганнушкина, К. Леонгарда и А.Е. Личко, Э. Фромма. В данной лекции не представляется возможность остановиться подробнее на типологии характеров созданных этими людьми. Приводятся два примера имеющие большую популярность на сегодняшний день – типы характера по Э. Фромму и В.В. Карпову.

Типы характера по Э. Фромму.

Наиболее известная попытка анализа социальных характеров принадлежит американскому ученому Э. Фромму. Он предлагает абсолютно отличную от большинства известных типологию людей или вернее типологию стилей жизни. В зависимости от того, какой способ разрешения внутреннего противоречия между бытием и обладанием человек выбирает, у него формируется один из шести типов социального характера.

Первый тип – «социальный» или «социофилический» Второй тип – «эксплуататорский»

Третий тип – «рыночный»

Четвертый тип – «накопительский» Пятый тип – «воспринимающий» Шестой тип – «некрофилический»

Краткое описание этих типов.

∙Социофилический характер. Люди этого характера выбрали конформизм для разрешения своего внутреннего противоречия. Они отличаются безмерной любовью к людям и обществу. Они не могут прожить без общения и взаимодействия ни дня. Они очень коммуникабельны, всегда готовы придти на помощь и оказать ее в виде совета, денег, доброго слова. Они всегда помогут, успокоят, развеселят и развеют мрачные мысли. Они – душа любой компании. Их помощь всегда бескорыстна и если они ее оказывают то только для того, чтобы помочь человеку. Это по большому счету альтруисты. Они прекрасно адаптируются в роли психологов, педагогов, социальных и культурных работников. Они никудышные торговцы и бизнесмены. Все рациональные способы жития для них неприемлемы. Если они богаты (что бывает редко) то это меценаты, которые быстро растрачивают свой капитал на помощь людям.

Единственным недостатком людей данного типа является неумение отказывать. Они, оказывая помощь всем и каждому быстро истощают свои эмоциональные, интеллектуальные и материальные ресурсы.

∙Эксплуататорский характер. Люди этого типа тоже коммуникабельны. Они быстро и ловко заставляют всех людей работать на себя. Им ничего не стоит попросить о помощи, когда она действительно необходима, а потом они очень быстро забывают о том, что человек им помог. Это прекрасные руководители фирм, директора различных уровней и структур. Их авторитаризм – это способ жизни и выживания со всеми свойственными ему позитивными и негативными чертами. Причем они так ловко организуют ситуацию, что Вам кажется, что Вы и в самом деле обязаны им помогать и, причем абсолютно бесплатно. Когда же приходит время помогать Вам они очень ловко и быстро уйдут в тень…

Несомненно, люди этого типа выбрали авторитаризм в качестве выхода из противоречия. Они часто считают, что люди живут неправильно и навязывают другим свой образ жизни. Это помогает им стать прекрасными педагогами. Правда, они используют часто авторитарный стиль педагогического руководства классом. Но, если выполнять все что они требуют, с ними можно прекрасно ладить. Хотя это и нелегко.

∙Рыночный характер. Много общего с эксплуататорским типом. Они могут оказать человеку помощь, как социофилисты, но с одним отличием – они непременно спросят – «А что мне за это будет? Чем ты расплатишься?». Бескорыстие – не в их характере. Они рационалисты до мозга костей. Прекрасные бизнесмены, торговцы, продавцы и бухгалтера.

Они всегда расплачиваются со всеми и никогда не дают в долг. Если ты их не пригласишь на день рождения – ждать от них ответного приглашения – то же самое что ждать у моря погоды… Расчет и прогноз

–их стихия. Они извлекают прибыль из всего и поскольку отношения между людьми не всегда можно строить на расчете и корысти, то друзей у них очень мало и это всегда люди с достатком. С такими друзьями им можно строить экономические отношения и не давать в долг…

∙Накопительский тип. Типичный представитель этого типа – Плюшкин из «Мертвых душ» Н. Гоголя. Они организую свою жизнь основательно – во всем видна структура и анализ. У них дома настоящий склад из нужных и ненужных вещей. Полный шкаф одежды давно и безвозвратно вышедшей из моды. В письменном столе телеграммы, письма, открытки, счета, справки, рецепты и т.д. На полках – книги, по всем областям знаний. Газеты, журналы соседствуют с вазочками и керамическими фигурками, подаренными им 10-30 лет назад. В коридоре – ящики со старой обувью, коробки с гвоздиками, шурупами и шпингалетами. Хорошо если этот огромный мир вещей упакован и лежит в отведенном ему месте. А если нет?…

25

Все коллекционеры открыток, марок, конфетных фантиков, значков, монет относятся к этому типу. Они прекрасно адаптируются в роли кладовщиков, библиотекарей, завхозов (у которых и снега зимой не выпросишь). Он может работать и сфере торговли. Причем если человек рыночного характера продаст весь товар и прилавок в придачу за хорошую сумму, то накопитель, расставив товар на полке не продаст ничего. Сама мысль о том, что из красивого ряда вазочек надо изъять одну, нарушив гармонию, невыносима для него. Они плохие торговцы, но прекрасные дизайнеры по оформлению витрин. Они не только копят, но и с гордостью показывают всем то, что накопили.

∙Воспринимающий тип. Слушателей этого типа можно с легкостью найти в студенческой аудитории. Они смотрят тебе в глаза и часто кивают головой в такт твоим словам, как бы демонстрируя свое согласие с ходом твоих рассуждений. Они смотрят тебе в глаза с нескрываемым обожанием и переживанием. Это люди

сбогатым эмоциональным миром, прекрасные и благодарные слушатели. У них прекрасно развита интуиция и они часто, опережая тебя, мысленно (а иногда и вслух) заканчивают за тебя твою фразу. Это очень добрые и отзывчивые люди, которые будут плакать над твоим горем горше, чем ты сам и смеяться над твоей радостью сильнее и заразительнее тебя. Одним словом – эмпатийные люди. Прекрасно адаптируются в роли социальных работников. Они прекрасные медсестры, учителя и воспитатели детских садов. Они интуитивно понимают душу ребенка и взрослого.

∙Наконец последний тип – некрофилический. Этот тип ничего общего в своей норме не имеет с некрофилией как сексуальной перверсией. Это деструктивисты в высшей степени. У них в жизни все трагично и все несет оттенок трагедии. Они не умеют или почти не умеют радоваться жизни, смеяться и веселиться. Пессимисты и унылые скептики. Если не сегодня, то обязательно станут такими. Кстати высшей степенью деструктивизма является суицид. И это тоже один из способов разрешения всех противоречий жизни, который свойственен этим людям. Прекрасно адаптируются в роли актеров трагиков, философов (мертвая сухая теория им ближе, чем мир жизни), скульпторы (холодный камень – какая прелесть), компьютерщиков и программистов (компьютер со своим железным нутром – их лучший собеседник). А все живое, насыщенное эмоциями, радостью и энергией им чуждо и неприятно.

Типы характеров по Карпову В.В.

Еще одну интересную классификацию предложил наш соотечественник Карпов В.В. (табл. 2). Она

основывается на выделении в характере двух признаков:

1)силе внутренних убеждений личности;

2)активности взаимодействия с внешним миром. Таким образом, можно обозначить 4 типа характера:

Нельзя разграничивать, что «сила» и «активность» – это хорошо, а «слабость» и «пассивность» – плохо. Вообще, говоря, о «хорошем» или «плохом» характере, мы можем говорить лишь об эффективности данного типа характера в конкретном социальном взаимодействии.

Можно охарактеризовать сильный тип как упорный, упрямый, верный, консервативный, уверенный, самоуверенный, непреклонный, «стоик»; а активный тип – как общительный, диктующий, навязывающий (ся), лидирующий, «заводила», «выскочка».

Очевидно, что данные качества не являются однозначно хорошими или плохими сами по себе, а наше отношение к ним зависит от контекста, в котором они проявляются.

Каким же образом можно описать людей, обладающих определенным ярко выраженным типом характера?

I тип – диктатор, тиран (возможно, домашний), лидер или активист какой-либо партии или общественного движения, убежденный в своей правоте и навязывающий свое мнение другим.

II тип – это тип, также уверенный в своих идеалах, но скорее не навязывающий, а хранящий их, или навязывающий неявно; тип монаха-отшельника или «серого кардинала».

IIIтип – тип лидера, для которого принципиально неважно, куда вести, лишь бы всегда быть «на коне».

Вполитике это руководитель, «прозревающий» при каждой смене власти и остающийся в своем кресле, а в дружеской компании – просто «душа общества»; типичный характер артиста.

IV тип – тип исполнителя, убеждения которого соответствуют «общепринятым», либо зависят от мнения авторитетов; наиболее гибкий и неконфликтный тип.

Можно представить следующую схему взаимодействия (подавления) людей с разными типами характера (рис.1).

Следует заметить, что наихудшие возможности взаимодействия у типа II с типом III, так как в этой паре нет явного ведущего и явного ведомого: они оба пытаются вести по разным признакам.

26

I. Сильный, активный

IV. Слабый, пассивный

Рис. 1 – Взаимодействие людей с разными типами характера

Следует подчеркнуть, что тип характера не является чем-то окончательно застывшим, а подвержен более или менее значительным изменениям под влиянием окружающего мира и при желании самого индивидуума.

Всвязи с этим нельзя не обратить внимание на мнение некоторых людей о том, что именно характер мешает им достичь определенного успеха в жизни, и выраженное стремление таких людей изменить свой характер. Здесь важно учитывать, что именно данный человек понимает под жизненным успехом. Не касаясь конкретных методик, практик и тренингов по изменению личности, можно лишь заметить, что перемена характера может (хотя и необязательно), улучшив результативность в какой-то определенной сфере деятельности (например, в карьере), в то же время ухудшить результаты в другой сфере (например, семье).

Стоит ли стремиться иметь жесткий «сильный» тип характера, если в случае социальных потрясений и крушения идеалов такая личность может потерпеть полный крах, в то же время гибкий «слабый» тип может приспособиться к существованию в любых условиях.

Всфере профессиональной карьеры наибольшие шансы стать руководителем имеет I тип, как обладающий способностью к стратегическому командованию. Но не существует предприятий, состоящих из одних руководителей. Требуются и исполнители, и притом в гораздо большем количестве, чем командиры;

ив этом смысле у IV типа гораздо больше шансов иметь удовлетворяющую его работу. К сожалению, многие руководители фирм, подбирая персонал, отдают предпочтение «энергичным и целеустремленным», что не всегда оправдано с точки зрения наибольшей эффективности работы предприятия.

Вкачестве разного рода продавцов и агентов большие шансы на успех имеет III тип, который так же успешно может исполнять функции руководителя нижнего звена, как способный к тактическому командованию.

Тип II может достичь успеха на должностях, требующих способности к стратегическому планированию

иограниченному руководству (заместители руководителей высшего и среднего звена и руководители среднего звена).

Нужно отметить, что далеко не всегда можно однозначно определить тип характера, что связано отчасти с наложением характера на определенный тип темперамента, свойственный данному человеку и, в большей степени, в связи с возможным постепенным изменением характера от одного типа к другому. Отсюда и трудно жестко определить стиль руководства по отношению к тому или иному типу характера. Необходимо помнить, сто характер – это, прежде всего, человек.

2.2Современные подходы к руководству людьми

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался так называемый технократический подход к руководству людьми. Условно его существование можно разделить на три периода.

1. Ранний технократизм базировался на том принципе, что человек является придатком машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику, не обращая внимания на работников. Это выражалось в жесточайшей эксплуатации их физических и духовных способностей (рабочий день доходил до 16 и даже до 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4-5 лет; предельно упрощались операции

ипроисходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2.Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом его параметров и возможностей (антропологических, биомеханических и пр.) и принимать меры по улучшению условий труда, однако, при полном игнорировании личности.

3.Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное, без учета индивидуальных интересов и интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно трудиться, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей личности.

В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству, в рамках которого организация работы и управление людьми больше ориентировано на самого человека,

27

чтобы он мог трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания своей деятельности, отношений в коллективе, совершенствоваться.

С точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей, к которым относятся последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение, принципами руководства считаются:

-предварительная ориентация системы организационных ценностной на персонал;

-обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой им общей и специальной информацией;

-предоставление работникам самостоятельности, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;

-создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей;

-оптимизация заданий с точки зрения их соответствия возможностям подчиненных, реальность заданий, гарантия помощи при трудностях;

-принятие людей, какими они есть, доброжелательное, справедливое, отношение к ним, терпимость к инакомыслию, к ошибкам (люди без изъяна – скорее всего, посредственности), укрепляющие уверенность работников в себе:

-готовность идти на компромиссы, уступки: отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания подчиненных;

-одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном коллективе, снисходительность к излишним проявлениям эмоций;

-уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же недопустимо, сколь требовательность без уважения).

Сегодня хороший руководитель должен уметь пробуждать энтузиазм у подчиненных, подавать пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают его привычки и наклонности), стараться помочь им в выборе подходящей работы.

Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения. Последнее может быть обусловлено:

-особенностями содержания и организации труда;

-желанием достичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий; максимум дохода при максимуме усилий; минимум дохода при минимуме усилий);

-реакцией на применение различных видов стимулирования:

-стремлением изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям;

-соблюдением дисциплины;

-личными особенностями и т.п.

Поэтому гуманистический подход предполагает, что руководитель должен регулярно встречаться и беседовать с сотрудниками, знать их потребности, цели, условия жизни. Это, с одной стороны, порождает взаимное доверие, а, с другой стороны, позволяет использовать возможности подчиненных.

Руководителю необходимо постоянно помнить, что их «правильное» поведение может быть вызвано только его «правильным» поведением.

Ошибками руководителя при воздействии на подчиненных являются: стереотипная реакция на поведение подчиненных; неверная оценка ситуации и поспешные решения; нечеткое определение приоритетов и целевых установок; слабое знание альтернатив; недостаточный учет последствий; стремление показать свое «Я»; нереалистичная самооценка; игнорирование подчиненных (негативное внимание к подчиненным лучше, чем полное его отсутствие).

2.3Стили руководства

Под стилем руководства понимается совокупность конкретных способов воздействия руководителей на подчиненных. Он определяется характером деятельности организации, культурой, системой ценностей, позициями менеджеров, особенностями самих исполнителей, случайными факторами.

Выделяют две группы стилей руководства: так называемые одномерные и многомерные.

Теоретическое обоснование первых дали, прежде всего, Курт Левин и Дуглас Мак-Грегор. Выделяется три их разновидности:

1)Авторитарный стиль (считается универсальным) используется в основном при руководстве лицами невысокой квалификации, выполняющими простые рутинные виды работы, в случаях, когда исполнители обязаны безоговорочно подчиняться (военизированные организации, действия в чрезвычайных условиях), или доверяют руководителю.

Он предполагает официальные отношения, сосредоточение власти и ответственности в руках менеджера, неукоснительное соблюдение дистанции между ним и подчиненными, отдачу в командной форме обязательных для выполнения распоряжений, мотивирование преимущественно с помощью наказаний.

Это не создает заинтересованности исполнителей в результатах работы, формирует неблагоприятный морально-психологический климат, порождает внутренние конфликты.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля: более жесткую «эксплуататорскую» и более мягкую «благожелательную».

28

2)Демократический стиль предполагает, что руководитель доверяет подчиненным, избегает навязывать им свою волю консультируется с ними, широко делегирует полномочия и ответственность, создает благоприятный морально-психологический климат, широко использует поощрение. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении.

Все это повышает заинтересованность работников, увеличивает их преданность организации.

Здесь также выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную» (подчиненные не просто дают советы, но привлекаются к постановке целей и контролю).

Обычно демократический стиль руководства применяется при выполнении сложной работы, требующей творческого подхода, а также, если исполнители хорошо разбираются в ее тонкостях и могут внести в нее много нового, ценного.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

3)Либеральный стиль предполагает, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты, помощника в сложных ситуациях, а группа имеет полную свободу принимать решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение, в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В то же время, такой стиль легко может превратиться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».

Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих помощников.

Между авторитарным, демократическим и либеральным стилями трудно провести четкие границы, ибо один плавно переходит в другой, образуя так называемый управленческий континуум.

Особенности «многомерных» стилей руководства

В современных условиях стиль руководства предопределяется не только содержанием работы и личной ориентацией менеджера, но комбинацией ряда других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству и пр. В разных ситуациях,

нужно помещать в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить, используя следующие стили:

1)Инструментальный, когда задачи четко сформулированы, его должностные полномочия значительны, а отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать с помощью простых указаний; или в противоположной ситуации, когда требуется определенный авторитаризм. Это обеспечивает быстроту принятия и реализации решений, надежность контроля.

2)Стиль, ориентированный на человеческие отношения подходит в умеренно благоприятных ситуациях, когда у руководителя нет достаточной власти.

Если взаимоотношения хорошие, и люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт; ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает его отношения с исполнителями.

Б. Концепция Т. Митчелла и Р. Хауса исходит из того, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают людей в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства:

1)Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу – это «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.

2)Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности – это «инструментальный стиль». Он также рекомендуется в неоднозначных ситуациях, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом,

иего указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

3)Если подчиненные стремятся к высоким результатам и в себе уверены, применяется «стиль, ориентированный на достижение». Руководитель ставит перед подчиненными посильные задачи, обеспечивает необходимые условия и ожидает от них самостоятельных действий.

29

4)Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В. Концепция П. Херсли и К. Бланшара говорит о следующих стилях руководства;

1)Выдача указаний незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, ориентация в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

2)Выдача указаний и одновременно поддержка попыток самостоятельной творческой деятельности сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, если они хотят брать на себя ответственность, но еще не могут делать этого.

3)Вовлечение в принятие решений сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за них, несмотря на наличие для этого условий и обладание достаточной подготовленностью, формирование у них чувства причастности, предоставление возможности проявить себя, а где нужно, оказание помощи.

4)Создание условий для коллективного творчества и делегирование полномочий подчиненным, обладающим высокой степенью зрелости, когда они хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя.

Таким образом, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, от образования, опыта, желания достичь поставленных целей.

Г. Концепция В. Врума и Ф. Иеттона говорит о зависимости стилей руководства от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы.

1)Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2)Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3)Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом этих мнений принимает собственное решение.

4)Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

5)Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководитель учитывает:

è достаточность информации и опыта у исполнителей; è уровень требований, предъявляемых к решению; è четкость и структурированность проблемы;

è степень причастности подчиненных к делам организации; è необходимость консультироваться с ними;

è вероятность того, что единоличное решение получит их поддержку; è заинтересованность сотрудников в достижении целей;

è вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.

2.4Эффективность стилей руководства 1

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами.

Таблица 3

Стили управления

1 См.: Корсакова А.А Организационная культура. Учебное пособие [электронный ресурс]. – URL: www.biblioclub.ru/book/125397/ – 25.01.2013.

30

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. Дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. Авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. Организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях – лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Таким образом, используя 9-бальную шкалу выявляются 5 основных лидерских стилей:

Точка (1.1) Объединенное управление; приложение минимальных усилий в попытке сохранить занимаемую позицию.

Точка (1.9) Власть принуждения: производительность от организации самой работы, человеческому фактору минимальное внимание.

Точка (9.1) Управление «дом отдыха»: внимательное отношение к потребностям создание дружеской атмосферы.

Точка (5.5) Организационное управление: баланс усилий по необходимости завершения работы и поддержания морального климата на удовлетворительном уровне.

Точка (9.9) Управление в стиле команды: эффективность исходит из обязательств людей и их взаимодействия.

32

2.Автократ – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, не определяющей такого поведения, поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах.

3.Соглашатель – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения

вситуации, не требующей этого. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе.

4.Дезертир – менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, не определяющей такого поведения, что делает его менее эффективным, это пассивный человек.

5.Прогрессист – менеджер, применяющий высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая определяет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

6.Доброжелательный автократ – менеджер, применяющий высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая определяет такое поведение, следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызывая обиды или негодования.

7.Администратор – менеджер, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

8.Бюрократ – менеджер, применяющий низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая определяет такое поведение, которое делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом

контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди.

Теории «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора 1

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х».

Согласно теории «Х»:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y».

Согласно теории «Y»:

1.Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя

ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

1 Об этой теории говорилось в теме 1.2. Эволюция менеджмента и его современные концепции. 34

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, – он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители – приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе.

2.5Коллегиальность управления

Коллегиальное управление предполагает, что руководитель передает дело выработки и принятия решения группе подчиненных во главе с наиболее опытным из них. Сам он создает необходимые для работы условия, ставит задачи, формулирует требования, разрешает возникающие конфликты, консультирует.

На уровне организации коллегиальное управление происходит в рамках участия сотрудников в различных советах, комитетах, творческих группах. В процессе их работы решаются вопросы организации и регламентации труда и отдыха, вознаграждения, занятости, развития рационализаторства и изобретательства и пр.

Превосходство коллективных решений над индивидуальными обусловлено:

-наличием у группы большей информации;

-объединением интеллектуальных возможностей;

-возможностью принять взвешенное решение;

-возникновением духа соревнования, повышающего активность каждого в деле выдвижения новых

идей;

-возможностью быстрого обнаружения и исправления ошибок и пр.

При этом, чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.

Коллегиальное управление эффективно в следующих случаях:

1)При необходимости найти решение многоаспектной задачи на основе объединения знаний и опыта специалистов разного профиля.

2)Если требуется обеспечить участие в решении проблемы всех заинтересованных лиц, прежде всего, будущих исполнителей, что стимулирует их заинтересованность в дальнейшей работе.

3)Когда нужно объединить усилия тех работников, для кого проблемы не является «своими», и они не желают целиком брать на себя ответственность за них, но готовы разделить ее с другими.

4)В случае необходимости улучшить внутренние отношения и обмен информацией в организации, обеспечить решению широкую поддержку.

Коллегиальное управление себя не оправдывает, если:

†проблема, которую необходимо решать, является частью должностных обязанностей конкретных лиц,

иони должны работать над ней самостоятельно;

†решение уже принято руководителем, и он считает его единственно верным;

†имеется очевидное решение, и нет смысла искать лучшее;

†способности членов группы существенно различаются, они недостаточно понимают свои задачи, не могут наладить эффективное сотрудничество;

†существует опасность утечки коммерческой или сугубо личной информации;

†отсутствует время на обсуждение;

†требуется строгая логичность мышления.

Поэтому на практике нужно разумно сочетать ту и другую формы.

Коллегиальное управление заключает в себе ряд опасностей:

1)Повышенный риск принимаемых решений, обусловленный разделением ответственности между участниками, надеждой на остальных и одновременно желанием каждого выделиться.

35

2)Игнорирование информации, несовпадающей с общими установками, что затрудняет поиск оригинальных вариантов.

3)Консерватизм отдельных участников (особенно, если они численно преобладают).

4)Ограничение числа обсуждаемых альтернатив из-за нежелания лишний раз утруждать себя поиском решений, даже после появления новых возможностей или препятствий, учитывать практические трудности.

5)Подверженность групповому давлению.

Эти сложности можно в значительной мере преодолеть за счет правильного подбора членов группы, с точки зрения их количества, социального статуса, профессионального и образовательного уровня, взаимопонимания, психологической совместимости. В результате повышается сплоченность и улучшается морально-психологический климат, взаимная поддержка и ответственность.

Успех коллективного управления определяется:

1)Хорошим пониманием задач.

2)Ответственностью каждого за свой участок работы.

3)Готовностью отказаться от своего решения в пользу лучшего чужого.

4)Активным обменом информацией.

5)Своевременным поощрением.

6)Хорошей организацией работы.

7)Размерами группы.

Крупный коллектив способен решать сложные и разнообразные проблемы, ибо его участники обладают большим совокупным опытом, знаниями и квалификацией. Однако его действия трудно координировать, особенно, при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением числа членов группы вклад каждого в результаты сокращается, а ее общая эффективность падает, поскольку возникают «диффузия ответственности», попытки переложить свои обязанности на других, противоборствующие друг другу неформальные группировки.

Принято считать, что наиболее эффективен, несмотря на ограниченность творческого потенциала, коллектив, состоящий из пяти человек, которому присущи минимальная конфликтность и максимальная оперативность.

2.6Авторитет руководителя

Качество управленческого общения в значительной мере определяется авторитетом руководителя. Авторитет его обусловлен как правовым (должностным) статусом, так и престижем, завоеванным им самим.

Авторитет руководителя – это соответствие его субъективных качеств объективным требованиям деятельности, его общественное признание.

Слагаемые авторитета руководителя:

-самоотверженная работа в интересах коллектива,

-профессиональная компетентность,

-организаторские качества,

-социально-психологическая подготовка,

-человечность в отношении с подчиненными.

Стремление завоевать уважение сотрудников – это не проявление самолюбивых притязаний, а непременное условие эффективности управленческого общения. Люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение.

Существует целый арсенал средств, способствующих формированию аттракции, т.е.

расположенности подчиненных к своему руководителю. И здесь нет мелочей. Важно, обращается ли и как часто руководитель к подчиненному по имени-отчеству, здоровается ли первым, улыбается ли, умеет ли говорит комплименты, интересуется ли личными проблемами сослуживцев, способен ли терпеливо их выслушивать. Исследования показывают, что только три человека из ста могут эффективно трудиться

вусловиях психологически напряженной атмосферы в коллективе.

Всилу своих служебных обязанностей руководитель должен уметь убеждать, увлекать коллектив на

решение стоящих перед ним задач, поэтому очень важно научиться находить нужный тон в деловом общении, овладеть умением отдавать распоряжения. Распоряжение руководителя будет эффективно выполнено, если оно не только понято подчиненным, но и принято им. Необходимо вызвать интерес работника к заданию, показать ему ту пользу, которую получат лично он и коллектив в результате его выполнения. Распоряжения даются в двух основных формах – приказа и просьбы. Важно использовать эти формы в соответствии с ситуацией, но следует учитывать, что просьба воспринимается подчиненным с большим желанием и выполняется охотнее, чем приказ.

Ошибочные методы завоевания авторитета руководителем.

«авторитет подавления», основанный на страхе, «авторитет любви», построенном на заискивании,

«авторитет расстояния» – чванство, педантизм, когда отстраненностью от подчиненных и чрезмерной требовательностью к ним руководитель пытается придать себе важность и недосягаемость.

Одно из основных коммуникационных умений руководителя – умение конструктивно критиковать своих коллег и подчиненных, не наживая врагов, формируя благоприятную психологическую атмосферу в коллективе.

36

Основные правила конструктивной критики:

1.Начинайте с похвалы, с истинного признания достоинств критикуемого и только после этого переходите к предмету критики. Разговор-критика должен состоять из трех равных по времени частей. Первая часть разговора создает благоприятный настрой на восприятие критики. Если вы – руководитель и вызвали провинившегося подчиненного на беседу, то независимо от своего эмоционального состояния, должны дружелюбно поздороваться и начать разговор о положительных личностных и деловых характеристик приглашенного. Далее переходите к анализу существа допущенного нарушения, просчета и делайте соответствующие выводы, применяйте необходимые санкции. Затем вновь говорите о достоинствах критикуемого, показывайте, что он имеет все для того, чтобы не допустить подобного впредь. Эта третья часть формирует отношение к разговору. По психологическому закону первой и последней фразы именно она остается в памяти и формирует мотивацию.

2.Не отвергайте «с порога» мнения, с которым не согласны. Не говорите, что человек не прав. Каждый видит окружающий мир по-своему и имеет право на собственное мнение.

3.Готовясь критиковать другого, вспомните и скажите о своих недостатках, если не правы – сразу признайте это. Такая позиция смягчает восприятие критики, делает ненужной защиту оппонента, сближает вам с критикуемым, поскольку и вам «ничто человеческое не чуждо».

4.Пользуйтесь критикой – «рикошетом», критикуйте не прямо, а косвенно, ссылайтесь на вымышленные лица.

5.Критикуйте не личность, а проступок.

6.Дайте возможность критикуемому спасти свой престиж.

7.Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима.

8.Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

9.Делайте акцент на главном, не придирайтесь к мелочам.

10.Не накапливайте свои обиды или промахи оппонента, чтобы затем «выплеснуть» все разом. Не поминайте прошлых грехов. Критикуйте лишь по данному конкретному поводу.

11.Постарайтесь изъять или минимизировать обвинение и сделать акцент на конструктивные предложения.

12.Не уповайте на логику, если ваш оппонент находится в состоянии эмоционального возбуждения, он вас не слышит. Делайте психологические паузы, чтобы снизить «температуру общения».

13.Помните, что у вас есть только минута, чтобы быть услышанным, поскольку затем оппонент переключается на поиск аргументов, опровергающих ваши критические замечания. Старайтесь в эту первую минуту сказать самое главное.

14.Не требуйте немедленного признания ошибок, согласия с вашей позицией. Нужно время, чтобы человек стал психологически готовым это сделать.

15.По возможности не критикуйте публично, чтобы не задеть самолюбия вашего оппонента.

16.Старайтесь предотвратить критику:

-создавайте человеку хорошую репутацию, отмечайте похвалой всякий, пусть даже незначительный успех в той сфере, где он может быть подвергнут критике;

-прежде чем критиковать, спросите себя, чего вы этим добьетесь;

-прежде чем критиковать, подумайте о двух-трех положительных качествах критикуемого;

-овладейте искусством заменять критику положительными мотивировками.

Старайтесь использовать разные формы критики в соответствии с индивидуальностью критикуемого и обстоятельствами. Критика может быть выражена как упрек, сопереживание, озабоченность, удивление, ирония, намек, требование, замечание, вызов, опасение, надежда, аналогия, похвала, подбадривающая критика, безличная и т.д.

Тем, кого критикуют, стоит помнить следующее:

1)Критикуют только того, в чьи способности выправить положение верят.

2)Если вас критикуют, значит верят в вашу порядочность, в то, что вы не станете преследовать за критику.

3)Если я сдержанно, по-деловому отношусь к критике, значит я – сильная личность. Первый шаг правильного восприятия критики – ее фиксация, второй – осмысление с целью извлечения пользы, третий – исправление недостатков, четвертый – создание условий, исключающих ее повторение. Признавая критику,

яберу на себя ответственность за исправление отмеченных недостатков. Наиболее благоприятное впечатление производит такой ответ на критику, который содержит конкретные обязательства относительно того, что будет сделано для улучшения дела с конкретным указанием сроков и реальных возможностей.

4)Всякая критика полезна:

-это резерв моего совершенствования (критика помогает увидеть те проблемы, сферы деятельности, которые оказались вне моего поля зрения),

-она помогает своевременно принять необходимые решения, предупреждающие сбои в работе;

-любая критика требует размышления как минимум о том, чем она вызвана, как максимум о том, как исправить положение;

-она выявляет отношение критикуемого к вам;

37

-большое число несправедливых критических замечаний – показатель плохого психологического климата в коллективе, что само по себе требует критического осмысления;

-отказ от критики «загоняет болезнь внутрь» и тем самым затрудняет преодоление недостатков. Поэтому не нужно спешить давать отпор критикующему, пусть в обсуждение проблемы вовлекутся другие. Если вас не критикуют, то критику стоит спровоцировать.

5)Деловое восприятие критики не должно зависеть от того, кто и с какими целями высказывает критические замечания.

** *

1.Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

2.Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

3.Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности.

4.По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

5.На уровне организации коллегиальное управление происходит в рамках участия сотрудников в различных советах, комитетах, творческих группах. В процессе их работы решаются вопросы организации и регламентации труда и отдыха, вознаграждения, занятости, развития рационализаторства и изобретательства

ипр.

6.Далеко не всегда можно однозначно определить тип характера, что связано отчасти с наложением характера на определенный тип темперамента, свойственный данному человеку и, в большей степени, в связи с возможным постепенным изменением характера от одного типа к другому.

7.Применение того или иного стиля руководства зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, от образования, опыта, желания достичь поставленных целей.

Вопросы для самоконтроля

1.Дайте определение влияния и власти.

2.Что такое баланс власти?

3.Как подчиненные влияют на руководителей?

4.Определите содержание основных форм власти:

-власть, основанная на принуждении

-власть, основанная на вознаграждении

-экспертная власть

-эталонная власть (власть примера)

-законная власть

5.Назовите методы прямого и косвенного влияния руководителя на подчиненных.

6.Определите типы характера по Э. Фромму:

-«социальный» или «социофилический»

-«эксплуататорский»

-«рыночный»

-«воспринимающий»

-«накопительский»

-«некрофилический»

7.Как определяет типы характеров В.В. Карпов?

8.Что включает гуманистический подход к руководству?

9.Назовите основные условия успешного руководства.

10.Охарактеризуйте авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

11.Каковы особенности «многомерных» стилей руководства?

12.Охарактеризуйте концепцию руководства Ф. Фидлера.

13.Охарактеризуйте концепцию руководства Т. Митчелла и Р. Хауса.

14.Охарактеризуйте концепцию руководства П. Херсли и К. Бланшара.

15.Охарактеризуйте концепцию руководства В. Врума и Ф. Иеттона.

16.Когда коллегиальное управление эффективно?

38

17.Когда коллегиальное управление себя не оправдывает?

18.Чем определяется успех коллективного управления?

19.Что такое авторитет руководителя и каковы его слагаемые?

20.Каковы основные правила конструктивной критики?

21.В чем превосходство коллективных решений над индивидуальными?

39