2 Этап: Анализ среды
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития.
Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.
При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции.
При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).
Об этом этапе более подробно мы будем говорить позднее.
3 Этап: Определение миссии и целей организации.
Начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования.
Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»).
Миссия - это общественно значимая роль.
В ней обычно детализируется статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации.
Миссия организации (или стратегическая установка) в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.
Миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре!
В общих чертах формулировка миссии организации должна содержать:
определение сферы деятельности;
рабочие принципы фирмы по отношению к окружающей среде;
базовые ценности внутри фирмы, рассматриваемые как культура организации.
Например: Предназначение Marriott Hotels — предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом.
Eastman Kodak:
«Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».
Apple Computer:
«Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».
Delta Airlines:
«Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».
Ericsson:
«Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов».
PRG Itochu Finance Ltd:
«Развитие через превосходство в сервисе»****.
Источник:
***Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264.
****Компания №27. Август 4. 1998.
«БМВ не только производит автомобили. БМВ приводит Вас в восторг»
Российские компании Миссия концерна (авпк) «Сухой»:
«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа»*.
Миссия аб «Инкомбанк»:
«Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли»**.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,
Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность
Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.
Цели должны быть:
-конкретные* и измepимыe цeли*;
-дocтижимыe цeли*;
-opиeнтaция на результат*;
-opиeнтaция цeлeй вo вpeмeни*.
Кроме того они должны быть:
взaимнo пoддepживaющиe цeли;
приоритетность области постановки (скоординированность);
гибкость (адаптивность).
*- принцип SMART: Specific — конкретные; Measurable — измеримые; Achievable — достижимые, реалистичные; Result-oriented — ориентированные на результат и обеспеченные ресурсами;Timed-based — с установленными временными требованиями.
Определение цели — это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.
Организации — это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п.
Прежде всего следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.
Рис. 2. Дерево целей организации
Управление по целям и результатам. Метод управления по целям (МВО — Management by Objectives) был впервые сформулирован в 1954 г. американцем П. Друкером.
В его основе лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, взаимосвязанные и ориентированные на достижение наилучшего результата с помощью заданных ресурсов.
К преимуществам управления по целям относятся:
наличие иерархии целей (от стратегических целей организации до оперативных целей сотрудников;
согласованность целей на всех уровнях управления;
понятые и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
системы мотивации персонала, основанные на объективных критериях результативности, оценки и корректировки работы предприятия, подразделений, сотрудников.
Система стратегических задач и показателей ССП
В 1992 г. Р. Каплан Д. Нортон разработали сбалансированную систему показателей –ССП (Balanced Scorecard — BSC). BSC — это метод стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, отражающих существенные аспекты деятельности предприятия как минимум в четырех направлениях:
финансы;
рынок;
производство;
развитие.
Так же, как и в методе управления по целям, здесь разрабатываются и увязываются между собой стратегические цели компании, цели подразделений и цели сотрудников (рис. 3). Причем по каждой из целей определяются ключевые показатели результативности (КПР), к которым привязывается система мотивации сотрудников, отвечающая за достижение конкретных целей.
|
Стратегическая область развития |
Задачи |
Показатели |
|
Финансовая деятельность |
Устойчивое положение |
Поступление денежных средств |
|
Успех |
Квартальная прибыль | |
|
Процветание |
Доход на акционерный капитал | |
|
Признание |
Цена акции | |
|
Клиенты, рынок |
Удовлетворение потребностей |
Результаты опроса |
|
Быстрота реакции на запросы |
Своевременные поставки | |
|
Лояльность клиентов |
Повторные покупки | |
|
Доля на рынке |
Увеличение доли рынка | |
|
Внутренние процессы , производство |
Технологии |
Конкурентоспособность |
|
Производство |
Производительность | |
|
Качество |
Сертификация | |
|
Обучение и рост, развитие (Внутренний потенциал ) |
Работники |
Степень удовлетворенности |
|
Рост за счет внутренних ресурсов |
Увеличение объема продаж | |
|
Инновации |
Число новых товаров | |
|
Развитие персонала |
Повышение квалификации |
Рис. 3. Примерный набор стандартных обязательных элементов Системы сбалансированных показателей (ССП или Balanced Scorecard)