12. Сбалансированная система показателей bsc

12.1 Общие сведения о системе

Концепция BSC была разработана в начале 90-х годов в Гарвардской бизнес-школе. Окончательно эта система разработана в немецкой консалтинговой компании к 2000 году. Но лишь немногие компании используют ее как инструмент управления качеством, рассматривая ее только как управленческую систему. Это может быть связано с тем, что ССП является стратегически-ориентированным инструментом, в то время как вопросы управления качеством относятся больше к категории оперативных. Она разработана как Balansed Scorecard система - BSC. Для этого названия предлагается множество переводов, одним из которых является Сбалансированная система показателей ССП. Перевод с английского: Balansed - приводить в равновесие, сбалансировать; Score – счет; Сard - карточка. Термин взят из игры в гольф.

Логика ССП предполагает, что показатели, которые компания включает в эту систему, зависят от того, какие цели она ставит перед собой. Следовательно, сердцевину системы составляют не показатели, а цели и мероприятия, необходимые для достижения целей.

Она призвана преобразовать видение и стратегии в конкретные мероприятия - это «перевод стратегии в действия». В ней стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых «стратегических карт».

На основе обобщения эмпирического опыта разработчики BSC предложили оперировать четырьмя перспективами (направлениями), для которых в дальнейшем разрабатываются стратегические цели и мероприятия:

«Финансы»;

«Клиенты» (потребитель);

«Внутренние бизнес - Процессы»;

«Потенциал - ресурсы»

При этом авторы не ограничивают число перспектив конкретно для организации. Какие же цели рекомендуется использовать в указанных перспективах?

Перспектива Финансы может иметь цели: увеличение рентабельности, увеличение выручки, привлечение прибыльных заказов, снижение доли заемного капитала, уменьшение затрат и т.д. Цели перспективы Клиенты: расширить рынок, построить имидж компании, повысить удовлетворенность клиента, расширить зоны и методы обслуживания, установить с ними стабильные отношения, быстрее выставлять предложения клиентам и др. В перспективе Процессы определяют, какие процессы в организации способствуют достижению поставленных в предыдущих перспективах целей: внедрить процессный подход, увеличить гибкость производства для выполнения возникающих заказов клиентов, сократить время проектирования продукции, контролировать ЖЦП и др. Цели перспективы Потенциал используются при разработке стратегически необходимых ресурсов: персонала, инфраструктуры, производственной среды. Если для выполнения целей Клиенты и Процессы у компании нет ресурсов, то они должны быть заложены в перспективе Потенциал. Примерами целей Потенциал могут быть: привлечь молодых специалистов, разработать и внедрить модели мотивации сотрудников, обновить оборудование, ввести соответствующие методы управления и т.д.

Стратегию можно определить как «создание уникальной и создающей стоимость рыночной позиции за счет действия целой серии дифференцированной деятельности». При этом в условиях конкуренции компания должна иметь определенные специфические конкурентные преимущества. Специфика заключается в том, что каждый должен иметь достаточное количество отличий от конкурента, они и могут играть роль конкурентных преимуществ на рынке. Непохожесть, как правило, обеспечивает выживание. При этом особенно важна уникальная ценность отличия именно для клиента. Выбор элементов дифференциации, отличий и в конечном счете преимуществ и определяется стратегией.

Формулирование стратегии – это искусство. Но если стратегия описывается в более или менее упорядоченной форме, то повышается вероятность ее успешной реализации. Именно ССП делает возможным построение организации, сфокусированной на стратегии.

Сбалансированная система показателей призвана обеспечить преобразование стратегии в пакет конкретных стратегических мероприятий. BSC – это структура, которая помогает организации перевести стратегию в стратегические цели и операционные мероприятия.

Определение стратегических целей в каждой из перспектив BSC представляет собой исходный пункт для дальнейшей работы по построению стратегических карт по выбранным направлениям (перспективам).

При этом следует понимать разницу между стратегическими целями и стратегическими (операционными) мероприятиями.

Стратегические цели – отличаются от оперативных и стратегических (тактических) мероприятий значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации. Эти цели разрабатываются на основе базовой стратегической ориентации и относятся к одной из перспектив BSC (Стратегический горизонт более 3 лет). Стратегические цели можно определить как «сердцевину» системы. Это и понятно: тот, кто стремится управлять достижением целей, должен их сначала разработать. На практике зачастую возникают сложности при определении стратегических целей из-за расплывчатости и неясности их формулировок.

Базовые стратегии могут быть направлены, например, на стабильность положения на рынке, на расширение производства и рынка сбыта, на выживание, и другие.

Операционные мероприятия – это конкретные действия, необходимые для достижения стратегических целей (ограниченные сроки исполнения, выделение ответственных). Их можно назвать еще и тактическими задачами.

Из множества выбранных группой специалистов актуальных для компании целей (100-150) необходимо отобрать значимые, их должно быть не более 20. Это объясняется следующим: в каждой из четырех перспектив (направлений) должно быть пять целей, поэтому общее их количество оптимально равно двадцати.

Поэтому перед рабочей группой стоит непростая задача: из множества имеющихся определить (ранжировать) наиболее весомые стратегические цели. Ряд компаний в этих целях используют методику «Фильтра» целей.

Фильтр предполагает пересмотр всех предложенных стратегических целей в двух измерениях – «значимость для конкурентоспособности» и «сложность реализации». В этом случае может быть использован метод экспертного ранжирования с последующим построением диаграмм Парето. Как правило, выбирают цели с наибольшим коэффициентом весомости, значимости для компании.

Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей, основанную на построении причинно - следственных связей в стратегической карте.

При построении стратегической карты должен быть использован в первую очередь следующий принцип: если перспектива Финансы наиболее важная и отвечает на вопрос, достигается ли конечная цель ведения бизнеса – получением прибыли в долгосрочной перспективе, то в перспективе Клиенты необходимо ответить на вопрос – какие цели в данной структуре мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение финансовых целей. В перспективе Процессы вопрос звучит так: «какие цели относительно наших процессов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение целей в перспективах «Финансы» и «Клиенты». В перспективе Потенциал вопрос звучит так: «какие цели относительно нашего потенциала мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение целей финансы, клиенты, процессы».

Таким образом достигается причинно-следственная связь между поставленными целями и мероприятиями.

Построение стратегических карт осуществляется в три этапа: 1.Построение (установление) причинно-следственных связей. 2. Концентрация на стратегически важных взаимосвязях. 3.Документирование связей и формирование «истории стратегии».

При этом в качестве инструментов построения используются статистические методы: причинно-следственная диаграмма, диаграммы сродства и связей.

1. Установление (построение) причинно-следственных связей происходит, начиная с отдельной перспективы (например, финансы) и затем с использованием принципа построения стратегической карты.

2. Концентрация на стратегически важных взаимосвязях. Поэтому выбираются статистическими методами наиболее значимые и легче осваиваемые цели.

3. Документирование связей производится в виде стратегических карт, таблиц-матриц ответственности и др. Связи между различными перспективами можно отразить с помощью матрицы «причина-следствие». На вертикальных и горизонтальных осях откладываются все стратегические цели компании. Для каждой комбинации целей определяется направление действий и интенсивность (по 3-х балльной системе). При этом используется следующий вопрос: Если мы достигаем цели х1, то какое влияние окажет это на достижение другой цели у (по интенсивности, срокам, дальнейшим действиям и др.).

Графическое представление системы целей часто висит на стенах офисов, играя роль своеобразной «Моны Лизы» разработанной стратегии. В результате она становится более наглядной для заинтересованных лиц.