2. . Показатели в системе ссп

Но без индикаторов (показателей) целей они остаются только словами. В концепции ССП показатели играют ключевую роль. Тому, что можно измерить, уделяется основное внимание. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения, а так же для определения степени достижения цели. Показатели конкретизируют содержание стратегических целей – в этом их основная задача, поэтому несмотря на свою значимость ои вторичны по отношению к целям.

В арсенале измерителей имеется около 600 различных применяемых показателей и, тем не менее, возникает вопрос, все ли цели измеримы и могут ли быть включены в BSC неизмеримые или временно неизмеримые цели?

Эксперты исходят из того, что любая цель в принципе измерима, вместе с тем, при необходимости в состав BSC могут быть включены неизмеримые и временно неизмеримые цели.

ССП для каждой компании индивидуальна, поскольку отражает ее стратегию и принципиальные направления ее деятельности. Таким образом, ССП позволяет инициировать идеи сотрудников, структурировать и алгоритмизировать процессы в организации.

12.3. Каскадирование в системе ссп

Внедрение ССП лучше осуществлять при применении каскадирования:

Каскадирование ССП - это перенесение (трансформирование) стратегических целей, результатов измерений их реализации (показателей) и мероприятий по их реализации на уровень отдельных подразделений и отдельных исполнителей.

Каскадирование необходимо потому, что низшие уровни организации яснее представляют себе конкретные мероприятия по поставленным сверху стратегическим целям.

Для каскадирования необходимо осуществить следующие шаги:

• Определить структуру каскадирования. Как правило, за основу структуры каскадирования берется организационная структура предприятия.

• Определить метод каскадирования для каждого подразделения.

• Осуществить каскадирование.

• Согласовать результаты каскадирования между подразделениями.

• Документировать результаты.

Определение метода каскадирования

Метод 1 – самостоятельное формулирование стратегии и целей внутри стратегических рамок предприятия – нижестоящие подразделения формируют для себя самостоятельную стратегию и сбалансированную систему показателей.

Организация выполняет роль стратегических рамок, внутри которых нижестоящие подразделения формируют самостоятельную стратегию и BSC. При этом стратегические цели (более высокого уровня) могут раскладываться на подцели, одна или несколько из которых включается BSC – нижестоящего подразделения.

Метод 2 – прямое определение целей на основе целей верхнего уровня.

Из вышестоящей BSC цели переносятся на подразделение и трансформируются и конкретизируются там. Может быть такая ситуация, когда для нижестоящего структурного подразделения может быть сверху сформулирована абсолютно новая цель, или же цель вышестоящего подразделения может быть перенесена без изменения.

Метод 3 – стандартная BSC с адаптацией целевых показателей и/или стратегических мероприятий для конкретных подразделений.

В сбалансированную систему показателей подразделений включаются только те цели, которые действительны для этих подразделений, то есть все системы показателей выглядят одинаково, но имеют различные целевые значения и/или стратегические мероприятия, которые определяются индивидуально. Речь идет об однородных подразделениях, например, отдела продаж, службы сбыта, расположенных в разных регионах.

Могут использоваться комбинированные и другие методы.