32.Зворотній зв'язок в комунікаційному процесі

Необхідною умовою взаємодії людей у процесі спілкування є зворотний зв'язок, за допомогою якого людина управляє своєю поведінкою, орієнтуючись на партнера. Зворотний зв'язок — це процес обміну змістовною та оціночною реакцією партнерів на інформацію і поведінку один одного. Розрізняють такі форми со­ціального зворотного зв'язку:

• Свідомо або несвідомо дозований. Часто керівники надають неповну або неточну інформацію, щоб приховати деякі обставини або запобігти негативним реакціям персоналу;

• Прямий і опосередкований. Прямий зворотний зв'язок характеризується відвертою і однозначною формою повідомлення. Опосередкований зворотний зв'язок — це обмін завуальованими реакціями, щоб ввести партнера в оману або скоригувати його поведінку. Він може бути також зумовлений неможливістю з морально-етичних норм висловлюватися прямо й відверто. Такий зворотний зв'язок негативно позначається на процесі управління.

- Позитивний або негативний зворотний зв'язок. Особливе значення таких зворотних зв'язків між керівником і підлеглим зумовлене процесом сприймання інформації. Обмеженнями для негативного зворотного зв'язку з боку підлеглого можуть бути: побоювання можливих неприємних наслідків для себе; соціально-культурний фактор (норми, традиції, які обмежують критичні висловлювання); психологічне напруження. Щодо керівників, то негативну зворотну інформацію щодо підлеглих вони часто розглядають як ефективну форму управлінського спілкування. Висловлювання можуть принижувати людську гідність підлеглого. Як наслідок, виникають комунікативні бар'єри в спілкуванні, конфлікти. Разом з тим негативний зворотний зв'язок в управлінському спілкуванні має об'єктивну основу, оскільки не всі працівники однаково ставляться до своїх функціональних обов'язків. Завдання полягає в тому, щоб керівник знаходив найбільш ефективні форми негативного зворотного зв'язку.

Практика успішних організацій свідчить, що обмеження позитивного зворотного зв'язку в процесі управління знижує ефективність останнього, дезорієнтує підлеглих, знижує в них почуття причетності та значення в організації.

33.Оцінювання персоналу Оцінка персоналу — це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підпр-ва, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей прац-ка—це регулярна характ-ка керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними рез-тів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені. Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моде­лі, яка охоплює три групи характеристик; —працівника з боку його ділових та особистІсних якостей; —трудової (ділової') поведінки; —виконання роботи, її результатів. Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки пер­соналу. В основі методи­ки оцінки лежить взаємозв'язок узгоджених показників усіх трьох груп характеристик, що входять до комплексної оцінки персона­лу. Вона формалізується так:

Коп = 0,5 • Кп • Дп + Сф • Рр,

Кп-(0+С+А)/85, де Коп — комплексна оцінка працівника Кп— професійно-кваліфікаційний рівень працівника; Дп — ділові якості працівника; Сф — складність виконуваних функцій (роботи); Рр — результати роботи; О, С, А — відповідно оцінка освіти (О), стажу роботи за спе­ціальністю (С), активності в підвищенні кваліфікації, професіо­налізму (А), 0,5 — емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцін­ки складності та результатів праці; 0,85 — максимальна бальна оцінка професійно-кваліфІкацій-ного рівня.

Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з конкретних ознак.

Для надання уніфікованості вимірюванню різних оцінок усі їхні складові оцінюються в балах.

До методів оцінки персоналу належать наступні:

1.Центри оцінки персоналу (його ефективність 70-80%). Використ-ть КТ, побудовану на принципах критеріальної оцінки. Використання великої кільк-ті різних методів і обов’язкове оцінювання одних і тих же критеріїв в різних ситуаціях і різними способами підвищує прогнозтичність і точність оцінки. Особливо ефект-но при оцінюванні управ-кого персоналу.

2.Тести на профготовність (еф-ть 60%). Їх мета—оцінка психофізіологічних якостей людини, вмінь виконувати відповідну діяльність.

3.Загальні тести якостей (еф-ть 50-60%). Оцінка загального рівня розвитку і окремих якостей мисленння, уваги, пам’яті та ін. психічних функцій.

4.Біографічні тести і вивчення біографії (40%). Основні аспекти аналіза: сімейні відносини, хар-тер освіченості, фізичний розвиток, головні потреби і інтереси, особливість інтелекту та ін.

5.Особисті тести (еф-ть 40%). Психодіагностичні тести на оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей або належність людини до окремого типу.

6.Інтерв’ю (еф-ть 30%). Бесіда, направлена на збір інформації про досвід, рівень знань і оцінку професійно важливих якостей претендентів. Інтерв’ю дає глибоку інформацію про клієнта.

7.Рекомендації (еф-ть 20%). Важливо звернути увагу на те, звідки надається рекомендація, і на те, як вони оформлені. Рекомендації оформлюються всіма реквізитами організаціхї і координатами для зворотнього зв’язку. При отриманні рекомендації від приватної особи слід звернути увагу на статус даної людини.

8Нетрадиційні методи (еф-ть 10%). Це наприклад, тести на чесність або відношення до чогось, психоаналіз з метою виявлення майстерності кандидатів, медичний огляд (алкогольні і наркотичні тести).

Правильно підібрати метод відбору, який слід використовувати підпр-ву, дозволяє попередня оцінка результатів відбору і понесенних на нього витрат.