28. Задачи и содержание оперативно-производственного планирования

Оперативно-производственное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутризаводского планирования.

Главной задачей ОПП является организация слаженной работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного выпуска продукции в установленном объеме.

В процессе ОПП разрабатываются календарно-плановые нормативы, план выпуска продукции по месяцам года; оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам и т.д.

ОПП слагается из календарного планирования и оперативного регулирования хода производства – диспетчирования.

Календарное планирование – это детализация годового плана производства по срокам запуска-выпуска каждого вида продукции и доведение этих показателей до каждого основного цеха. Оно включает также оперативный учет выполнения производственных заданий.

ОПП по месту его выполнения подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое осуществляется ПДО – производственно-диспетчерским отделом предприятия. В функции его входят разработка оперативно-календарных нормативов, взаимная увязка содержания и сроков календарных графиков работы цехов.

30. Порядок разработки оперативных заданий цехам серийного производства.

Программу основных цехов рассчитывают в порядке, обратном ходу технологического процесса по схеме: план реализации – цех окончательной сборки – механосборочные цехи – обрабатывающие цехи – заготовительные цехи – материальные склады.

Программа цехов составляется в два этапа.

На первом этапе на основании технической спецификации и расцеховки изделия (карты технологического планирования) для каждого цеха определяют список узлов, комплектов и деталей, подлежащих изготовлению, и рассчитывают их количество.

На втором этапе на основании норм времени на детали, комплектующие узлы рассчитывают общую трудоемкость программы и сопоставляют ее с пропускной способностью цехов.

Если загрузка больше пропускной программы, то вводят дополнительное оборудование и увеличивают число смен.

Проводится Оперативно-плановая работа ,Стандарт-план, Оперативная подготовка производства, сменно-суточное планирование, Оперативный учет

31. Предпосылки разработки системы сбалансированных показателей

Основными предпосылками разработки и внедрения системы сбалансированных показателей (BSC) в практику корпоративного управления являются следующие объективные проблемы менеджмента, характерные для функционирования бизнеса в информационной экономике: · проблема оценки эффективности деятельности подразделений и бизнеса в целом; · проблема контроля реализации стратегических решений. Индустриальная конкуренция характеризовалась стабильностью рынков сбыта продукции предприятия, предложением стандартных товаров для широкого круга покупателей, устойчивостью используемых технологий производства и дистрибуции продукции. В этих условиях основное внимание менеджеров было сосредоточено на управлении производственными мощностями предприятия, повышение производительности труда, сокращении издержек. Для оценки эффективности деятельности использовался традиционный финансовый учет, позволяющий отслеживать движение имущества предприятия, движение денежных средств и финансовые результаты. При переходе к информационной конкуренции, условия деятельности предприятия стали принципиально иными: постоянно изменяющийся рынок, предложение широкой гаммы товаров, сфокусированных на предпочтениях отдельных групп клиентов, короткий "срок жизни" продуктов и технологий. В этой ситуации успех или провал предприятия стал определяться новыми факторами эффективности - нематериальными и нефинансовыми: · отношения с клиентами и поставщиками; · скорость внедрения новых продуктов и технологий; · качество продуктов и процессов; · квалификация персонала и т.д. При этом информация традиционного финансового учета, который принципиально не приспособлен к оперированию нефинансовыми и нематериальными активами, перестала быть достаточной для руководителей предприятий при обосновании и принятии управленческих решений. Современные условия ведения бизнеса потребовали иной системы измерения и оценки эффективности деятельности предприятия. Второй предпосылкой формирования системы сбалансированных показателей (BSC) является проблема практической реализации стратегических решений высшего руководства и собственников бизнеса.