Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика фирмы (продвинутый уровень). Учебник
.pdf
31
Контрольные вопросы
1. Какой нормативный документ регламентирует состав объектов бухгал-
терского учета?
2. В чем экономическая сущность фактов хозяйственной жизни?
3. Как можно классифицировать всю совокупность финансово‑хозяйствен-
ных операций?
4. На какие группы можно разделить имущество по составу и назначению?
5. Укажите основные источники формирования имущества.
6. Какие активы входят в состав оборотных активов?
7. Какие активы входят в группу «запасы»?
8. Проанализируйте принципиальное отличие сущности оборотных и вне-
оборотных активов.
Тесты
1. Какие существуют виды учета?
а) бухгалтерский и налоговый;
б) управленческий;
в) статистический;
г) налоговый;
д) перечисленное в п. а, б, в;
е) перечисленное в п. а, б, в, г.
2. Бухгалтерский учет — это:
а) неотъемлемая часть системы управления организацией, выступающей
в качестве отдельного имущественного комплекса, которая представляет собой
формирование документированной систематизированной информации об объектах, предусмотренных законодательством, и составление на ее основе бухгалтерской (финансовой) отчетности;
б) система непрерывного и взаимосвязанного отображения экономической
информации с целью управления и контроля за финансовой деятельностью хозяйства;
в) система количественного отражения и качественной характеристики
процессов материального производства с целью управления ими.
32
3. Бухгалтерский учет осуществляется в рамках:
а) государства;
б) отдельного региона;
в) министерств и ведомств;
г) отдельной организации.
4. Что является объектом бухгалтерского учета?
а) хозяйственная деятельность организаций и их подразделений;
б) экономические ресурсы, классификация по группам с детализацией по
отдельным видам;
в) хозяйственные операции и их результаты: снабжение, производство,
продажа и финансовые результаты;
г) имущество организации, ее обязательства и хозяйственные операции,
осуществляемые в процессе ее деятельности.
5. Бухгалтерская отчетность — это:
а) единая система данных об имущественном и финансовом положении ор-
ганизации и о результатах ее хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам;
б) единая система данных о производственной деятельности хозяйствую-
щего субъекта, его финансовом положении на следующий отчетный год;
в) Баланс предприятия;
г) Баланс предприятия, Отчет о финансовых результатах, Пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах.
6. В состав бухгалтерской отчетности организаций (кроме бюджет-
ных) включается:
а) бухгалтерский баланс;
б) отчет о финансовых результатах;
в) отчет о работе внутренних подразделений;
г) пояснение к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах;
д) отчет об использовании средств фонда социального страхования;
е) декларация о доходах.
7. Формирование показателей бухгалтерской финансовой отчетности
представляет собой:
а) этап бухгалтерской процедуры в виде итогового обобщения результатов
хозяйственных операций за период;
33
б) текущую группировку результатов хозяйственных операций за период;
в) регистрацию результатов хозяйственных операций за период.
8. В чем состоит назначение бухгалтерского баланса?
а) подтвердить наличие активов организации на отчетную дату;
б) подтвердить наличие источников формирования активов организации;
в) охарактеризовать финансовое положение организации на отчетную дату.
9. В активы предприятия включаются:
а) все ресурсы предприятия;
б) только те ресурсы, которые являются собственностью предприятия;
в) все ресурсы предприятия, кроме рабочей силы.
10. Активы, используемые предприятием многократно, в течение дли-
тельного периода:
а) оборотные;
б) внеоборотные;
в) активные.
11. Какая группа активов обладает наибольшей ликвидностью:
а) краткосрочные финансовые вложения;
б) собственное имущество;
в) материалы;
г) основные средства;
д) нематериальные активы.
12. К внеоборотным активам не относятся:
а) основные средства;
б) долгосрочные финансовые вложения;
в) дебиторская задолженность;
г) нематериальные активы.
13. В балансе пассивы располагаются:
а) в порядке увеличения ликвидности;
б) в порядке увеличения значимости для предприятия;
в) в порядке убывания срока полезного использования;
г) в порядке уменьшения ликвидности;
д) вообще никак.
34
14. Текущие пассивы не включают:
а) задолженность поставщикам;
б) задолженность по заработной плате;
в) долгосрочную задолженность;
г) задолженность бюджету;
д) краткосрочную задолженность.
15. К внеоборотным активам относят:
а) нематериальные активы;
б) запасы;
в) затраты в незавершенном производстве;
г) основные средства;
д) незавершенное строительство;
е) готовая продукция;
ж) доходные вложения в материальные ценности;
з) прочие внеоборотные активы.
16. К оборотным активам относят:
а) затраты в незавершенном производстве;
б) запасы;
в) незавершенное строительство;
г) готовая продукция и товары для перепродажи;
д) доходные вложения в нематериальные активы;
е) расходы будущих периодов;
ж) векселя к получению;
з) векселя выданные.
1.4. СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления
предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные
и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.
Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производственная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:
- организация процессов производства;
35
- технологическая подготовка нового производства;
- технический контроль качества продукции и работ;
- обслуживание основного производства;
- управление производством и реализацией продукции;
- управление персоналом;
- экономические и финансовые службы и др.
Функциональные связи и возможные способы их распределения между
подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие
возможных видов организационных структур управления производством. В современных условиях основными видами организационных структур управления
являются:
- линейная;
- линейно-штабная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- матричная (проектная).
Линейная организационная структура управления (рис. 1.4.1) характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководства подчиненными работниками. То
есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только
одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху
вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель
организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные
уровни управления.
Рис. 1.4.1. Линейная структура управления
Руководитель предприятия
Руководитель
подразделения
Исполнитель
Руководитель
подразделения
Руководитель
подразделения
Исполнитель
Исполнитель
36
Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель подразделения — исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.
Основные преимущества линейной организационной структуры управления:
- оперативность управления;
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия — один руководитель сосредоточивает
в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.
Основные недостатки линейной организационной структуры управления:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планиро-
вания;
- высокая централизация управления;
- большое число руководителей;
- высокая загрузка руководителей;
- зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных
и деловых качеств высших управленцев.
Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура управления (рис. 1.4.2) аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе. Штаб — это группа
работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют
консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.
Рис. 1.4.2. Линейно-штабная структура управления
Руководитель предприятия
Штаб руководителя предприятия
Руководитель
подразделения
Руководитель
подразделения
Штаб руководителя
подразделения
Штаб руководителя
подразделения
Подразделение Подразделение
37
Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры
управления:
- возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических
вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.
Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры
управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.
Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию
функциональной организационной структуры управления.
Функциональная организационная структура управления (рис. 1.4.3) пред-
полагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по
направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются
специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области.
Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию,
уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Для нее характерна вертикаль управления: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители, т. е.
присутствуют вертикальные и межуровневые связи.
Рис. 1.4.3. Функциональная структура управления
Основные преимущества функциональной организационной структуры
управления:
- прямое воздействие специалистов на производство;
- высокий уровень специализации управления;
Руководитель предприятия
Функциональные подразделения
Инженерно-техниче-
ский отдел
Планово-производствен-
ный отдел
Коммерческий
отдел
Кадровый
отдел
Исполнители
38
- повышение качества принимаемых решений;
- возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
К основным недостаткам функциональной организационной структуры
управления относятся:
- сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следова-
тельно, и каналов управления;
- недостаточная гибкость;
- плохая координация действий функциональных подразделений;
- низкая скорость принятия управленческих решений;
- отсутствие ответственности функциональных руководителей за конеч-
ный результат работы предприятия.
Функциональную организационную структуру управления целесообразно
использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для
обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
На практике обычно используется линейно-функциональная организацион-
ная структура управления (рис. 1.4.4), предусматривающая создание при основ-
ных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений.
Рис. 1.4.4. Линейно-функциональная организационная структура управления
Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.
К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры
управления относятся:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производствен-
ными подразделениями на горизонтальном уровне;
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Руководитель предприятия
Функциональный
руководитель
Линейный
руководитель
Функциональный
руководитель
39
- длительность прохождения и выполнения управленческих команд и про-
цедур;
- возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.
Дивизиональная организационная структура управления (рис. 1.4.5) пред-
полагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.
Рис. 1.4.5. Дивизионная структура управления:
Л — линейный руководитель; Ф — функциональный руководитель; В — исполнитель
Дивизион создается по одному из критериев:
- по выпускаемой продукции (услугам и работам);
- по ориентации на определенные группы покупателей;
- по обслуживаемым географическим регионам;
- по нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
- по видам продукции и регионам, где они продаются;
- по регионам и видам продукции.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель —
обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды.
Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить
в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.
Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках
предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы.
И1
И2
И3
И4
Ф1 Л Ф2
И1
И2
И3
Л1
Л2
Л
Генеральный директор
Отдел маркетинга
Отдел финансов
Начальник подразделения
по производству
продукта B
Начальник подразделения
по производству
продукта А
Начальник подразделения
по производству
продукта С
И1
И2
И3
И4
40
Основные преимущества дивизиональной организационной структуры
управления:
- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой
численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;
- более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
- дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
- более тесная связь производства с потребителями.
Основные недостатки дивизиональной организационной структуры управления:
- большое количество «этажей» управленческой вертикали;
- разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного
предприятия;
- основные управленческие связи — вертикальные, поэтому остаются об-
щие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
- дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким за-
тратам на содержание управленческой структуры;
- в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная
структура управления со всеми их недостатками.
Матричная (проектная) организационная структура управления
(рис. 1.4.6) создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и ди-
визиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции — руководителями дивизионов, осуществляющих
определенный проект.
Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей,
обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными
полномочиями в рамках осуществления данного проекта.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]