Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Формирование навыков проектирования в управленческой деятельности. Практикум

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1210 11 12 > Следующая >>>

отдела, регулярное подведение итогов, контроль засвоевременной выплатой вознаграждения.

Любопытный пример того, как вырастить объем продаж компании, приводит А. Гайсина. Так, вкомпании X директор поставил задачу увеличить объем продаж на45 % вгод. Был составлен годовой план итутже выяснилось, что эту задачу можно выполнить при условии повышения среднего чека на20 % иувеличения конверсии изобращений впродажи вдвое. Была изменена система оплаты труда менеджерам так, чтобы они видели вкаждой сделке, ккакой сумме среднего чека им надо стремиться, скакой конверсией продавать, чтобы заработать, выполнить план иполучить желаемое вознаграждение. Ичем выше конверсия при работе свходящими обращениями, тем выше зарплата менеджеров попродажам. Ключевые точки роста вгодовом планировании были увязаны смотивацией менеджера попродажам иего начальника— руководителя отдела продаж. Витоге руководству удалось повысить заинтересованность всего отдела продаж ввыполнении поставленной задачи, которая была выполнена вполном объеме ивточный срок.

Ошибка5: отсутствие «критериев-измерителей» или реперных точек для оценки эффективности работы отдела продаж. Руководитель отдела продаж должен уметь определить контрольные точки, которые станут критериями оценки результативности работы менеджера попродажам. Главный показатель— ежемесячная выручка компании ивыполнение годового плана продаж. Нонеменее значимыми считаются иизмерители, отражающие промежуточные результаты: количество совершенных «холодных» звонков, количество выездных встреч ипроведенных консультаций, общий объем расчетов ивыставленных коммерческих предложений, количество заключенных договоров, число клиентов вмесяц, средний чек, конверсия ит. д. Эти показатели достаточно точные ихорошо поддаются оцифровке. Кроме того, выбор тех или иных реперных точек может меняться взависимости отжизненного цикла организации иприоритетных задач, которые стоят перед организацией наопределенном этапе. Оптимальный срок, накоторый выставляются «критерии-измерители»—

день, неделя, месяц, полгода, год.

Принимая вовнимание важность выставления данных критериев, возникает вопрос: «Апочему тогда невсе руководители отделов продаж пользуются этим инструментом?» Впервую очередь, невсе структурные начальники имеют практический опыт работы вусловиях KPI. Кроме того, хромает целеполагание, когда видишь стратегическую цель, нонезнаешь, каким способом ее реализовать.

Справка

Адаптация новых работников—      .     ,     ,    .

Воронка продаж—  , ,          .       .   ,        ,  ,      .      .

Клиентская база—   ,  -   .    ,   .             ,    ,       ,    .

Коммерческое предложение—     ,      ,     ,   .   :    .     —      ,   .

Конверсия продаж—    - .  ,      ,   .   .

Реперные точки—      ,     ,   .    ,        ,       .

Ротация кадров—      ,    ,  .       ,            .

Система продаж—  ,  ,      . :   ,        .           .     ,     ,  ,   .

Средний чек—        (, ),    ().   ,        (,  ,  . .)     .

Темы для обсуждения

1.  .

2.    .

3. .

4. -.

Вопросы изадания

1.          .       ?

2.         ?   - .

3.  -      .

Кейс 12

КАК ПОПАСТЬ НАПОЛКИ

ФЕДЕРАЛЬНЫХ РЕТЕЙЛЕРОВ

   ,   X5 Group31.   .    .

  

ВРоссии очень малое количество производителей понимают, что вконечном итоге надо клиенту. Причем под клиентом японимаю нетолько конечного покупателя. Клиент производителя— это исети вцелом, изакупщики вчастности. Они— первые клиенты-потребители этого продукта. Иесли их не«цепляет» или они невидят какие-то дополнительные преимущества посравнению стем, что уже есть наих собственных полках или полках конкурентов, они невыпустят такой товар нарынок.

Незнание или нежелание знать своего конечного потребителя больше всего характерно для небольших компаний. Ощущение, что они создают продукт, руководствуясь какой-то своей гениальной, понятной им одним идеей. Например, делают супернатуральное мороженое для взрослых или упаковку для бутылки воды необычной формы инестандартной высоты. Витоге бутылка непомещается наторговой полке, аумороженого совсем неподходящая для сетей стоимость. Ощущение, что собственники производителя просто удовлетворяют свои амбиции, запуская при этом очень недешевое производство, нонаисследования деньги тратить категорически нежелают.

Нямина А.     // National Busi-

ness. 2022. . .44–45.

Почему так получается? Исследования потребителя достаточно дорогие. Это объяснимо: чтобы их провести, надо проделать огромную работу поизучению конечного клиента или группы клиентов, их предпочтений, образа жизни, привычек. Надо составить фоторобот конечного клиента. Это называется—

спрогнозировать возможный спрос. Нопроизводители, видимо, считают, что эти усилия нестоят того. Уних нет итени сомнения, что их продукция будет востребована.

Ямного лет работаю всетях инакаждых переговорах слышу отпоставщиков одну итуже фразу: «Унас самый лучший продукт посамой лучшей цене». Яим отвечаю, что нарынке всегда найдется продукт дешевле илучше. Вэтом смысл работы любого закупщика: найти лучше покачеству идешевле поцене. Поэтому такие заявления неимеют права быть голословными, их необходимо подтверждать идоказывать вовремя встреч ипереговоров, апотом инаполке всети.

Как должен вести себя производитель напереговорах сбайерами? Вмоей практике были переговоры разного уровня— ибыстрые (мыих вшутку называли экспресс-свидания), неболее пяти минут, идвух-трехчасовые. Время переговоров зависит отмасштаба поставщика, его доли нарынке, значимости брендов вего портфеле. И,конечно, уровня его подготовки. Нокак представитель поставщика может заинтересовать закупщика, если он часто сам непонимает, что производит его компания икому это может быть нужно? Что запродукт, какая унего ценность, кто его купит, кто его конкурент, какая может быть оборачиваемость товара — он незнает. Инапереговоры приходят эти несчастные менеджеры отдела продаж сословами «мне очень надо вам это продать».

Насвои тренинги явсегда приглашаю представителей отдела маркетинга поставщика. Именно они создают продукт, идею, ценность, «заворачивают» все вкрасивую упаковку ипередают отделу продаж, который далее все транслирует всети закупщикам.

Поэтому при подготовке коммерческого предложения для сети отдел продаж должен только рассчитывать условия сотрудничества, авсе остальное— описание продукта, его свойств, ценности, описание клиента, его потребностей, описание преимуществ упаковки поотношению кконкурентам ит. д. — должен делать маркетинг поставщика. Очень рекомендую поставщикам, укоторых имеются

проблемы вграмотном донесении смысла продукта дозакупщика иобработке обратной связи отнего, брать ссобой напереговоры свой отдел маркетинга.

Ясчитаю, что поставщику сновым продуктом невсегда надо идти сразу кфедеральным сетям. Для начала надо попробовать поработать снебольшими локальными ретейлерами, понять спрос напродукт, его оборачиваемость, наладить работу сотгрузками, складом, электронным документооборотом— проверить ипротестировать свои возможности попроизводству иотгрузкам. Также для гарантированного попадания наполку сети надо проработать и«подготовить» спрос.

Ваш потенциальный клиент должен знать овашем продукте, должен хотеть его купить. Сетям наполке ненужен «музейный экспонат», анужен продукт, который купят, закоторым будут постоянно возвращаться, который будут искать иждать. Ведь покупателей больше нестановится, втовремя как число торговый точек вокруг нас увеличивается постоянно. Потребителям нужны сервис иэмоции отпокупки вконкретном магазине возле их дома или места работы— такой персонализированный подход.

Что делать, если нет истории продаж, ностоит задача попасть вфедеральные сети? Если стоит такая задача, ярекомендую для начала попытаться попасть вe-comm сетей. Ассортимент там широкий, полка размером неограничена. Поставщик получит отпыт работы сфедеральным ретейлером, поймет спрос иоценит перспективу ипреимущества/недостатки попадания вторговую сеть, атакже проработает свои слабые места.

Часто бывает так, что производитель строит завод исразу хочет попасть в«Магнит» или «Пятерочку», исразу навсю географию. Ноопыта работы нет, как нет понимания контрактной нагрузки иразмера штрафных санкций занедопоставку товара. Аодна сорванная промоакция—

это штраф вразмере 100 % суммы всего недопостав-

ленного товара наакцию. Иобэтом желательно знать заранее.

Насколько поставщику легко попасть напереговоры кбайеру? Досих пор существуют истории, когда они пытаются попасть кбайеру заденьги.

Ксожалению, это неистории, это правда жизни. Большое количество поставщиков считает, что они могут попасть всеть закакое-

то вознаграждение какого-то отдельно взятого человека. Наивно полагать, что он придет ирешит все проблемы свыходом наполку зачастую никому ненужного товара. Даже если повезет ипродукт действительно попадет всеть, это будет ненадолго, очень высока вероятность того, что буквально через три-четыре месяца его выведут— занизкие продажи, отсутствие спроса, неконкурентную цену, низкий уровень сервиса ит. д.

Поставщикже при этом как непонимал правил работы сети, так идальше небудет понимать. Сеть для него— черный ящик, внутри которого что-то происходит, что они никак немогут инехотят контролировать. Исовсем немногие поставщики ищут возможность обучения эффективной работе ссетями. Прочувствов насебе (исвоей марже) все нюансы, они заказывают обучение своих сотрудников.

Цель такого обучения—

лучше понимать, научиться предугадывать решения закупщика, уметь анализировать продажи вразрезе торговой точки сети, противостоять действиям конкурентов, совместно ссетями реализовывать стратегии развития категорий истроить долгосрочные партнерские отношения, что вконечном итоге приводит кросту маржинальности собеих сторон. Ясогромным удовольствием работала ипродолжаю работать стакими поставщиками. Ирезультат незаставляет себя ждать.

Справка

Байер—  ,  ,        .          .

Маржа—     ,   .     .       , . .    .

Категорийный директор— - ,     ,       ;     -

   ,   .

Конечный клиент— ,     ,  ,       .            .

Оборачиваемость товара— ,    -   :    .        —  .

Промоакция—    ,       .       .                / .

Ретейл—       -     .   ,            ,    ,       .

Ретейлер— ,    , -          .

Тренинг—    ,  -  ,  ,   .     .

Экономика впечатлений—   ,        ,          .             ,  .

e-comm—  ,     ( -,     ).

X5 Group—    , 

   «», «», «».    .  2006.      «» «».

Темы для обсуждения

1. .

2.    .

3.    .

4.  .

5. « ».

6.   .

7. .

8.   .

Вопросы изадания

1.   ,            ? ?   .

2.         .       - .

3.   « »,   .   ,   « »    ?

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1210 11 12 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]