Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управленческие решения. Учебное пособие
.pdf
• по окончании реализации управленческих решений (приемка).
Предварительный контроль, как правило, осуществляет:
• н а л и ч и е и с о с т о я н и е м а т е р и а л ь н ы х , ф и н а н с о в ы х и в р е м е н н ы х
ресурсов;
• оценку готовности управленческого звена к реализации проблемы.
Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения работ
и выполняется лицами, ответственными за ход работ, он дает
возможность:
• оценить состояние производства;
• оценить качество принятых управленческих решений.
Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы
корректирующие управленческие решения оперативного уровня.
Если отклонение недопустимо – принимается новое тактическое
или даже стратегическое решение.
При этом выясняются причины отклонений:
• носящие объективный характер;
• вляющиеся следствием управленческой ошибки.
Заключительный контроль проводится после окончания работ.
Его цель:
• оценить результаты выполненной работы;
• оценить качество исполненных управленческих решений.
Отсюда еще одна функция контроля: уровень мотивации
менеджера следует увязать с результатами заключительного
контроля качества исполненных управленческих решений
Контрольные вопросы:
1. Какие существуют уровни планирования?
2. Какова сущность иерархической структуры управления.
3. Что такое контроль?
4. Какие существуют виды контроля?
5. Назовите цель заключительного контроля.
71
Рекомендуемая литература:
1. Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие /
Сорина Г.В. - М. : Экономистъ, 2005.
2. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.
Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. – М. : Омега
– Л, 2006.
3. Панов А.В. Разработка управленческих решений: информационные технологии: учеб. пособие / А.В. Панов – М. : Горячая линия – Телеком, 2004.
ТЕМА 10
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ХОДЕ РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1 Основные факторы влияния на эффективность
работы персонала
Считается, что 20-30% эффективности труда управленческого
персонала – итог работы с ним по всем направлениям.
Главная функция руководителя состоит именно в том, чтобы
добиться достижения поставленных целей путем направления
деятельности труда работников.
Основная особенность персонала как элемента производительных сил предприятия – активность, наличие собственной
воли.
Если на предприятии отсутствуют продуманная тактика и стратегия отношений с работниками – это значит, что последние не
работают в полную силу.
Общепризнанно, что на эффективность управленческого
труда наибольшее влияние оказывают факторы:
• мотивация;
• иерархическая структура предприятия;
• культура предприятия;
• влияние рыночных отношений.
2 Роль мотивации труда в управлении
Известно лишь два способа заставить работать:
• «кнутом» – труд по принуждению;
• «пряником» – создать заинтересованность в труде.
Важнейшее правило: труд по принуждению значительно
73
менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности
работников.
Этот тезис справедлив для всех работников, включая управ-
ленческий персонал.
Мотивация – это процесс, актуализирующий мотивы. В основе
процесса мотивации работников – удовлетворение его потребностей.
Потребности разделяются на:
• первичные (физиологические – пища, вода, сон и пр.);
• вторичные (психологические – в определенном положении
в обществе, признании, уважении, самореализации, успехе).
Американский ученый А. Маслоу разбил потребности на
5 классов:
В ходе мотивации следует учитывать эту классификацию,
помня о том, что более верхние этажи действуют лишь при
заполнении, конечно, относительном нижних этажей.
3 Место иерархической структуры управления в ходе
реализации управленческих решений
Иерархическая структура системы управления предполагает
использование отношений «власть – подчинение», обязательность выполнения распоряжений, контроль над их исполнением
и распределением материальных благ.
74
Иерархическая структура различна в командно – админи-
стративной и рыночной системе.
Например
Административная система Рыночная система
- подчинение;
- взыскание;
- …
- договор;
- финансовая мотивация;
- …
Передача полномочий по вертикали образует иерархически
упорядоченную систему.
Распоряжения, приказы, поручения в этой системе передаются
по так называемой управленческой цепочке.
Размер (длина) цепочки зависит от величины организации.
Если цепочка длинная – обратная связь затруднена.
Если цепочка слишком короткая – перегружены руководители.
С целью смягчения недостатков централизации используют
децентрализацию.
4 Значение культуры предприятия в ходе реализации
управленческих решений
Культура предприятия включает: традиции коллектива, цен-
ности коллектива, социальные нормы, установки поведения.
Сюда же входит внимание к культуре производства, быта,
и, частично, производственных отношений в коллективе.
Успешность деятельности предприятия на рынке, вектор его
развития, перспективы прибыльности и т.д. очень существенно
влияет на моральное состояние коллектива организации.
5 Влияние рыночных отношений на организационную
культуру предприятия
В настоящее время серьезные изменения происходят в самой
организационной культуре предприятий.
Внешние приоритеты сдвигаются в сторону удовлетворения
запросов покупателя, завоевания рынка.
75
Во внутренней деятельности все большую роль играют работ-
ники, обеспечивающие выпуск качественной продукции.
Ответственность каждого работника растет – отсюда рост
стимулирования и мотивации качественного труда, создания
благоприятной обстановки.
6 Норма управляемости
Если считать, что управленческая работа – это совокупность
управленческих циклов, требующих каждый определенного
времени, ясно, что количество управленческих решений, принимаемых одним человеком, ограниченно.
Число управленческих решений, которое можно успеть принять
за какое - то время зависит от:
1. Характера проблем (однотипны они или разнотипны – во
2-м случае управленческий цикл длиннее);
2. Трудоемкости решения проблемы (простой – средний –
сложный вопрос);
3. Важности решения проблемы (а, значит, и тщательности
проработки деталей, требующей затрат времени на проблему);
4. Специфики области деятельности руководителя (например,
сезонный характер)
Однозначно определить норму нагрузки нельзя.
При росте числа непосредственно управляемых лиц, число
контактов растет стремительно
1 подчиненный – 1 контакт 6 подчиненных – 222 контакта
2 подчиненных – 6 контактов 7 ÷ – ÷ 490
3 ÷ – ÷18 8 ÷ – ÷ 1080
4 ÷ – ÷ 44 9 ÷ – ÷ 2376
5 ÷ – ÷ 100 10 ÷ – ÷ 5210
Опыт показывает, что наиболее эффективно работают структуры,
где на руководителя приходится 7±2 подчиненных.
При этом:
76
• на высших уровнях надо планировать меньшее число
подчиненных (4 – 5 человек);
• на низших 7 – 8 и даже 10 человек.
7 Делегирование полномочий
Один руководитель не в силах обеспечить управление всеми
возникающими в его предприятии проблемами.
Следовательно, решение проблем надо поручить кому-то.
Этот «кто-то» может решить эту проблему при условии, что
ему будут переданы (делегированы) какие-то полномочия.
Делегирование означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения
проблемы (ресурсы: кадры, финансы, материальные ресурсы,
информация, необходимые связи и пр.)
Руководитель, передавая рабочему решение проблем, передает
ему и право принятия решений, оставляя за собой право контроля, и при необходимости внесения корректив.
Но ответственность несет первый руководитель!
Передача полномочий может быть осуществлена, если это
входит в функциональные обязанности работника, либо с его
согласия.
Руководитель делегирует полномочия при следующих условиях:
1. Решение проблемы необходимо, но оно не входит в круг
проблем, решаемых руководителем;
2. Работник обладает необходимым опытом и квалификацией;
3. Работник пользуется доверием;
4. Работнику передается право управления ресурсами;
5. Работник согласен на принятие полномочий.
Делегируемые полномочия делятся на:
• линейные;
• штабные.
Линейные полномочия – передаваемые непосредственно от
начальника подчиненным.
77
Штабные полномочия даются специалистом, которые разрабатывают рекомендации для линейного руководителя (ОК,
ПФО, маркетинг и т.д.).
В штабных полномочиях выделяются функциональные
полномочия. Работники, обладающие ими могут запретить
что-то линейным работникам в области своей компетенции
(бухгалтерия, юридический отдел, служба качества и пр.).
От того, настолько широко руководитель пользуется правом
делегирования разделяются стили:
• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.
Причины, по которым руководители избегают передавать
полномочия, обычно следующие:
• заблуждение «это я сделаю лучше»;
• неумение делегировать (и в общем случае руководить);
• отсутствие доверия к подчиненным;
• боязнь риска;
• отсутствие системы контроля.
Зато, наличие системы передачи полномочий имеет следующие
преимущества:
• руководитель освобождается от второстепенных задач;
• подчиненные повышают квалификацию, «растут»;
• психологически подчиненные чувствуют себя увереннее.
Контрольные вопросы:
1. Факторы, влияющие на эффективность управленческого
труда.
2. Что такое делегирование полномочий?
3. При каких условиях осуществляется передача полномочий?
78
Рекомендуемая литература:
1. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник / Р.А.
Фатхутдинов – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА, 2001. –
282 с.
2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник
/ Б.Г. Литвак; Аккад. Нар. Хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. – М. : изд-во Дело, 2001.
3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учеб.
для студ. вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» / Э.А. Смирнов
– М. : ЮНИТИ, 2002.
Библиографический список
1. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник / Р.А.
Фатхутдинов – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА, 2001. –
282 с.
2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник
/ Б.Г. Литвак; Аккад. Нар. Хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. – М. : изд-во Дело, 2001.
3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учеб.
для студ. вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» / Э.А. Смирнов
– М. : ЮНИТИ, 2002.
4. Аширов В.К.Управленческие решения: учеб. – метод. пособие / В.К. Аширов; Сам. ин-т упр. – Самара, 2003.
5. Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие /
Сорина Г.В. - М. : Экономистъ, 2005.
6. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.
Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. – М. : Омега
– Л, 2006.
7. Панов А.В. Разработка управленческих решений: инфор-
79
мационные технологии: учеб. пособие / А.В. Панов – М. : Горячая линия – Телеком, 2004.
8. Травин В.В. Подготовка и реализация управленческих
решений: учеб. пособие / В.В. Травин - М. : Дело, 2005.
9. Ременников В.Б. Управленческие решения: учеб. пособие
/ Ременников В.Б. – М. : ЮНИТИ, 2005.
10. Балдин К.В. Управленческие решения: учебник / К.В.
Балдин – М. : Издат.-торг. корпорация «Дашков и К», 2007.
11. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие /
Л.И. Лукичева – М. : Омега – Л, 2007.
12. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник /
С.Н. Чудновская – М. : ЭКСМО, 2007;
13. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие
и реализация управленческих решений: учеб. пособие / О.М.
Горелик – Ростов н/Д: Феникс, 2007.
14. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник
/ Ю.Г. Учитель – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2008;
15. Орлов А.И. Теория принятия решений: учебник / А.И.
Орлов – М. : Экзамен, 2006;
16. Юкаева В.С. Управленческие решения: учеб. пособие /
В.С. Юкаева – М. : Издат. – торг. Корпорация «Дашков и К»,
2007.
17. Давиденко В.П. Разработка управленческих решений: метод. указания / В.П. Давиденко, Н.В. Власова, Л.Т. Киселева;
СГАСУ – Самара, 2007;
18. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: учеб.
пособие / А.Г. Ивасенко – М. : КНОРУС, 2008.
19. Кодин В.Н. Как работать над управленческим решением.
Системный подход: учеб. пособие / В.Н. Кодин – М. : КНОРУС,
2008.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]