Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управленческие решения. Учебное пособие
.pdf
ТЕМА 8
МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЙ ВЫБОР И ОЦЕНОЧНЫЕ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1 Многокритериальные оценки, требования к системам
критериев
Выбрать лучшее управленческое решение возможно, если
будет сформулирован критерий оценки этого решения.
Критерий появляется, если существует связь между целью
и вводимым критерием.
Каждой цели должен соответствовать свой критерий. Например,
если цель определить экономическую доступность жилья, это
легко достигается с помощью критерия цена жилья.
В строительстве часто вместо термина критерий используют
термины показатель, фактор.
Строительные объекты, организация и управление производ-
ством представляют собой сложные системы, которые невозможно
оценить с помощью одного отдельно взятого критерия (показателя). Например, оценить жилую квартиру можно с помощью целого
ряда показателей (цена жилья, месторасположение жилья, и др.),
каждое из которых отвечает какой-то потребности покупателя
(доступность жилья, удобство пользования им и т.д.).
1. Каждый критерий должен отвечать какой-то цели;
2. Критерии могут быть не только экономические, но и любые
другие (техническая возможность, экология, санитария, соц.
условия и т.д.) + степень риска;
3. Критерий может быть сформулирован не только количе-
ственно, но и описательно;
61
4. Набор критериев должен характеризоваться полнотой;
5. Ответ на каждый критерий может быть получен (нельзя
ставить «туманные» критерии);
6. При невозможности получить объективную оценку критерия, возможна оценка субъективная (экспертная) на заранее
оговоренных условиях.
Цели при принятии решений нередко представляют в виде
дерева целей, отражающего иерархию целей. Соответственно,
целе-сообразно использовать и дерево критериев.
Рис. 14. Дерево критериев оценки строительного проекта (фрагмент)
Чтобы рассчитать значения критериев более высокого ранга,
надо рассчитать все критерии более низкого уровня.
Но, если ситуация описывается множеством критериев, как же
найти лучшее управленческое решение? Следовательно, мы
должны каким-то путем найти единый критерий, учитывающий все важные для нас факторы.
62
Существуют три основных способа обобщения критериев
(см. рис.15 )
Рис. 15. Способы обобщения критериев
При использовании критериев в качестве лимита (ограничения)
отсекается вариант решений, не отвечающий этому критерию, но
и сам критерий автоматически исчезает.
Способ агрегирования (слияния) показателей позволяет
уменьшить число критериев за счет введения меньшего число
новых, учитывающих исходные критерии.
И наконец, метод количественного учета показателей позволяет выявить важность критерия, его количественную оценку, что
позволяет опять уменьшить их число.
2 Методы: Стоимость – эффективность и Затраты – прибыль
Агрегирование (объединение) показателей рассмотрим на
следующей ситуации.
Рассмотрим простейший пример учета двух взаимопротиворечивых показателей, вынесенных в заголовок.
Наиболее вероятны случаи, когда самый дорогой проект дает
высокую эффективность и низкую себестоимость в эксплуатации или низкую трудоемкость и т.д. и т.д.
Задача: Выбрать наиболее эффективный вариант инвестиций
при условиях
63
№ варианта
1 12,0 1,2
2 15,0 1,6
3 9,0 1,3
4 11,0 1,0
5 16,0 1,5
Потребный объем
инвестиций, млн.р.
Ожидаемая прибыль,
млн.р./год
Решение: Введем в качестве обобщающего показателя критерий
эффективности (Э = П/К), тогда
№ варианта Расчет Эффективность
1 1,2/12,0 0,10
2 1,6/15,0 0,11
3 1,3/9,0 0,14
4 1,0/11,0 0,09
5 1,5/16, 0 0,09
Таким образом, наиболее выгодным вариантом является вариант
№3, с максимальным значением показателя эффективности.
Данный пример иллюстрирует возможность объединения
двух показателей.
3 Количественный учет критериев
Пусть варианты К1, К2, … оцениваются по 4-м факторам,
каждый по 5-ти бальной системе.
Сравним 2 варианта:
К1 = (4, 3, 2, 4);
К2 = (3, 2, 1, 2)
Вариант К1 предпочтительнее, т.к. характеристики всех фак-
торов в 1-м варианте предпочтительнее.
Второй случай:
К1 = (4, 2, 2, 2)
К2 = (3, 3, 1, 4)
64
Какой вариант вы выберете?
Для определения сравнительной предпочтительности критериев надо знать, как каждый конкретный критерий влияет на
оценку варианта управленческого решения, независимо от того,
количественную или качественную форму имеет критерий.
Сравнивать по предпочтительности целесообразно лишь
однородные критерии, измеряющие интенсивность свойств
одной и той же природы.
В случае когда критерии таковыми не являются, необходимо их
преобразовать в однородные с помощью вербально – числовых
шкал.
Очень удобен случай когда факторы можно ранжировать по
значимости: f7, f3, f2, f4,
где: f 7 – существеннее факторов f 3, f 2, f 4;
f 3 – существеннее факторов f 2, f 4;
f 2 – существеннее фактора f 4.
В этом случае из вариантов:
К1 = (4, 5, 3, 2) и К2 = (5, 3, 3, 3) - лучше второй , т.к. первый
показатель больше у К2.
Или: К 1 = (4, 4, 3, 2) и К 2 = (4, 3, 5, 4) лучше вариант 1.
4 Определение обобщенного критерия
Часто возникает задача формирования обобщенного критерия,
с помощью которого можно рассчитать оценки вариантов управленческого решения по оценкам частных критериев.
Можно учитывать величины отдельных критериев с помощью
коэффициентов, сводя таким образом задачу к одному критерию:
К обоб = А1 К1 + А2 К2 + А3 К3 + …
где:
К1, К2, К3 – частные критерии;
А1, А2, А3 – определенные коэффициенты (например,
экспертные).
65
Возможно задавать пределы критериям К1, К2, К3, и т.д.,
исходя из лимитов ресурсов, определяющих К1, К2, К3.
Наиболее удачным вариантом является поиск математических
связей между критериями, исходя из их экономической сущности.
5 Шкалы
Нередко при оценивании проектов возникает необходимость
в использовании критериев, оценки по которым могут быть
получены лишь с помощью специально разрабатываемых вербально – числовых шкал.
Вербально – числовые шкалы применяются преимущественно в тех случаях, когда оценки по критерию носят субъективный
характер.
В состав вербально – числовых шкал входят, как правило,
содержательное описание градаций шкалы и числовые значения, соответствующие каждой из градаций шкалы.
Шкалы могут быть количественными и качественными.
Шкалы используются для получения значений критериев,
если они даны в качественной форме:
Характеристика
№ пп
1 Очень высокая 0,8 – 1,0
2 Высокая 0,64 – 0,8
3 Средняя 0,37 – 0,64
4 Низкая 0,20 – 0,37
5 Очень низкая 0,00 – 0,20
фактора по мнению
экспертов
66
Численное значение
критерия
Контрольные вопросы:
1. Что такое дерево критериев?
2. Назовите основные способы обобщения критериев.
3. Какова сущность количественного учета критериев?
Рекомендуемая литература:
1. Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие /
Сорина Г.В. - М. : Экономистъ, 2005
2. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. – М. : Омега
– Л, 2006.
3. Панов А.В. Разработка управленческих решений: информационные технологии: учеб. пособие / А.В. Панов – М. :
Горячая линия – Телеком, 2004.
ТЕМА 9
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
1 Уровни проработки реализации управленческих решений
Реализация управленческих решений осуществляется, как
правило, по некоему плану, который в сложных случаях разрастается в систему планов.
Планирование всегда имеет свою иерархию, т.е. отдельные
процессы планирования находятся по отношению друг к другу
в определенном восходящем или нисходящем порядке.
В практике различают следующие уровни планирования:
а) концептуальный;
б) стратегический;
в) тактический;
г) оперативный.
Концептуальный уровень определяет цели и задачи реализации принятых решений, рассматривает альтернативные
варианты действий по достижению намеченной цели, оценивает объем потребных ресурсов.
Стратегический план определяет основные этапы и целевые
вехи реализации управленческих решений, сроки завершения
комплексов работ, поставки ресурсов, кооперацию организаций
исполнителей, потребность в ресурсах по периодам реализации
проекта.
Тактический план уточняет сроки выполнения комплексов
работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы
между участниками работ, распределяет исполнителей во времени.
Оперативный план детализирует задания участникам на месяц,
неделю, сутки по комплексам работ.
68
В управлении строительными проектами такая иерархия
планов реализуется следующим образом:
а) на прединвестиционной стадии прорабатывают концептуальный план реализации проекта, включая потребности в основных видах ресурсов;
б) на стадии разработки проектной документации разрабатывается ПОС (проект организации строительства), включающий календарные планы подготовительного и строительного
периодов реализации проекта, ведомость основных работ,
стройгенплан комплекса всех объектов проекта, потребность
во всех видах ресурсов;
в) на стадии строительства в составе ППР (проекта производства
работ) разрабатываются пообъектные календарные планы,
стройгенпланы объектов, графики поступления (или движения)
необходимых ресурсов и т.д.;
г) оперативное планирование осуществляется строительными
организациями в ходе возведения объектов.
2 Реализация решений в организации
Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию управленческих решений, является иерархическая
структура управления.
Иерархия в организации определяет управленческие функции
и ответственность, порядок подчинения в организации.
Вышестоящие (по вертикали) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими.
Нижестоящие обладают определенной степенью свободы
в рамках поставленных задач и ограничений.
Информация идет как сверху вниз (управленческие решения),
так и снизу вверх (обратная связь).
По горизонтали обмен информацией ставит целью передать сведения о вариантах решений, относящихся к области совместной
69
деятельности, то, что имеет значение для другого подразделения.
Управление организацией носит циклический характер.
Управленческий цикл начинается с момента получения
задания и кончается решением проблем и информацией
об этом наверх.
Подразделения организации (и сама организация) должны
адекватно реагировать на указания сверху и складывающуюся
ситуацию в оперативном порядке.
Время для оперативного управленческого реагирования
можно назвать минимальным управленческим циклом.
Если время минимального управленческого цикла меньше,
чем минимальный производственный цикл, то подразделение
может работать успешно.
Если время минимального управленческого цикла больше времени минимального производственного цикла, то производство
теряет управляемость.
Время минимального управленческого цикла зависит, в частности, от объема работ менеджера. Если на него обрушивается шквал
проблем, время минимального управленческого цикла возрастает.
Следовательно, менеджер должен быть квалифицированным,
работать, имея резерв времени.
3 Контроль реализации управленческих решений
Контроль – это обратная связь, с помощью которой определяется
правильность принятых решений и устанавливается потребность
в их корректировке.
Основная причина необходимости контроля – неопределенность ситуации, присущая любой экономической ситуации.
Качество управленческих решений и качество их реализации
проверяют на следующих этапах:
• до начала исполнения решения (входной контроль);
• в ходе исполнения решения (оперативный контроль);
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]