Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление маркетингом. Учебное пособие
.pdf
готовку ресторана к проведению тематических балов, вечеров, празднеств,
принимает участие в оформлении залов, программе музыкального обслуживания и в составлении меню.
Также в координации действий организации принимает участие ме-
неджер по персоналу.
Процесс принятия решений осуществляется коллегиально, при равном
участии всех менеджеров ресторана.
Коммуникация – процесс обмена информацией и её смысловыми зна
-
чениями между двумя и более людьми для достижения целей, преследуемых участниками коммуникаций.
Ресторан «Гранд» в своей работе использует все возможные виды
коммуникаций:
– письменную;
– устную (в том числе телефонные переговоры).
Оба этих вида достаточно эффективны в работе.
Технология включает в себя технические средства и способы их ком-
бинирования и
использования для создания конечного продукта (последовательность способов действия для достижения цели) Управление должно
решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного
использования. Вопросы, связанные с процессом технологии, возложены на
менеджера по производству.
Кадры являются основой любой организации, т.к. именно люди создают продукт, формируют организационную культуру и внутренний климат
организации. Менеджер по персоналу формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению, продвижению по
службе.
Продукция
В ресторане «Гранд» посетителям предлагается следующая продукция: салаты, безалкогольные напитки, гарниры, десерты, алкогольные напитки, холодные закуски. Структура корпоративного портфеля ресторана
«Гранд» приведена в табл. 2.
Таблица 2
Структура корпоративного портфеля ресторана «Гранд»
Номер но-
менклатурной
позиции
1 Салаты 8,5 0,4
2 Безалкогольные напитки 10 0,6
3 Гарниры 6 1
4 Десерты 7 0,5
5 Алкогольные напитки 7,5 0,5
6 Холодные закуски 5 0,7
Наименование номенк-
латурной позиции
Темпы роста
номенклатур-
ной позиции
Относительная до-
ля рынка номенк-
латурной позиции
11
Матрица БКГ по видам продукции представлена на рис. 2.
«Денежные мешки» – от них предприятие получает максимальную
прибыль. Для ресторана «Гранд» это продажа гарниров. Прибыль с проектов необходимо частично переносить на развитие «Звезд».
«Звезды» – это инновации предприятия. Их необходимо долго рекламировать, т.к. о них никто не знает. Для ресторана
«Гранд» это кухня
гриль. Эти услуги необходимо контролировать, чтобы точно определить
момент перехода из фазы «Звезда» в фазу «Денежные мешки» и максимизировать прибыль.
«Кошки» – это услуги, от которых нет прибыли. Для ресторана
«Гранд» – это продажа салатов. Эти услуги необходимо хорошо инвестиро-
вать и развивать, тогда предприятие сможет выгодно
реализовать их в бу-
дущем.
«Собака» – это товар, находящийся на фазе экономического спада, который постепенно уходит с рынка. Для ресторана «Гранд» это продажа десертов.
Рис. 2. Матрица БКГ по нескольким видам продукции
Конкуренты
Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации позволяет фирме обрести более
высокий, чем у соперников, уровень рентабельности и конкурентоспособ-
12
ности. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной стратегии и стимулом к
обновлению всех сторон деятельности компании.
Говоря о рынке ресторанных услуг, следует прежде определить само
понятие «рынок». В экономической теории рынок рассматривается, прежде
всего, как механизм, обеспечивающий взаимодействие большого
количества продавцов и покупателей
товаров и услуг.
Жизнь любого объекта протекает по одной схеме: возникновение –
рост – зрелость – насыщение – угасание. Этот период получил название
жизненного цикла. Концепция жизненного цикла применима и к отраслям
ресторанного бизнеса. Рассматриваемая отрасль ресторанного бизнеса в
данный момент находится во второй фазе жизненного цикла – росте.
То есть объем услуг, оказываемых предприятиями
ресторанного бизнеса,
растет за счет увеличения объемов заказов, снижается себестоимость.
Кроме того, на положение ресторана на рынке большое влияние оказывает деловое окружение.
Деловое окружение образует те явления, процессы и институты среды, с которыми предприятие непосредственно взаимодействует, находится
под их влиянием или само может оказывать влияние на них (табл. 3).
Таблица 3
Критерии оценки деятельности ресторана со стороны заинтересованных групп
Заинтересованные группы Критерии оценки
Покупатели Соотношение потребительских свойств и цены услуг,
сервис. Заинтересованность в получение качественной продукции.
Конкуренты Скорость проникновения на рынок общественного
питания, укрепление конкурентных преимуществ.
Общественность Создание рабочих мест.
Правительственные органы Уплата налогов, исполнение законов.
Кредиторы Возврат ссуд.
Поставщики Своевременная и стабильная доставка заказа.
Профсоюзы Уровень заработной платы, профессиональный рост
работающих.
Учредители предприятия Заинтересованы в получении прибыли в результате
деятельности предприятия.
Также следует рассмотреть ключевые факторы успеха ресторана на
рынке. Обычно существует 5-6 таких факторов, обеспечивающих успех
предприятия, которые постоянно усиливаются за счет вовлечения людей в
творчество. Для развития ключевых факторов успеха не требуется много затрат.
Ключевые факторы успеха ресторана «Гранд»:
– состояние материально-технической базы;
13
– соотношение цена/качество;
– имидж;
– интерьер ресторана;
– привлекательный внешний вид (вывеска, фасад);
– качество обслуживания;
– реклама.
В конечном итоге ключевые факторы успеха обуславливают преимущество над конкурентами.
Важным условием успеха предприятия является надежная система
слежения за конкурентами и анализа их действий. Это необходимо для определения границ, в пределах которых
возможно их стратегическое продвижение. Поскольку конкурентов часто бывает слишком много, и изучить
каждого в отдельности сложно, предприятия с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующими на одной основе целесообразно объединять в стратегические группы.
Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг сети заведений
общественного питания можно прийти к выводу, что основными
конкурентами ресторана «Гранд» являются ресторан «Гранд-Мишель»,
«N&B» и «Bogemia» (табл. 4).
Цены в ресторане «Гранд» самые приемлемые по сравнению с конкурентами, самые высокие цены предлагает ресторан «N&B».
Качество продукции практически находится на одном уровне. Основным конкурентом является ресторан «Bogemia», так как и цена, и качество
находится практически на одном уровне.
Главным конкурентом
в обслуживании для ресторана «Гранд»
является ресторан «N&B». Основной же конкурент ресторан «Bogemia» в
свою очередь уступает, так как в этом ресторане низкий уровень
обслуживания.
Ресторан «Гранд» по привлекательности внешнего вида и интерьеру
опережает ресторан «Bogemia». А рестораны «Гранд-Мишель» и «N&B»,
ему уступают по привлекательности и внешнему виду.
Таблица 4
Основные конкуренты ресторана «Гранд»
Наименование
конкурента
«Гранд-Мишель» Услуги питания От 25 и старше
«N&B» Услуги питания От 25 и старше
«Bogemia» Услуги питания От 28 и старше
Наименование оказываемых услуг Основные группы
потребителей
Проведение музыкальных мероприятий От 30 и старше
Алкогольные напитки Молодежь
Задание. Используя данные, приводимые в кейсе 1, ответьте на сле-
дующие вопросы и выполните предлагаемые задания:
14
1. Опишите миссию и корпоративную культуру ресторана. Сформу-
лируете, насколько они соответствуют современным требованиям.
2. К какому виду относится организационная структура ресторана, ее
преимущества и недостатки? Опишите существующие виды организационных структур организаций, их преимущества и недостатки.
3. Используя критерии оценки – размеры конкурентных преимуществ
и число способов реализации конкурентных преимуществ, постройте модифицированную матрицу БКГ.
4. Составьте карты позиционирования основных конкурентов ресторана. Результаты исследования конкурентов представьте в виде сравнительной таблицы, постройте карту преимуществ компаний конкурентов в
отрасли.
5. Постройте матрицу SWOT-анализа ресторана. Разработайте основные стратегии ресторана. На основе рассмотренных факторов проведите более подробный управленческий анализ, используя систему McKinney, которая обеспечивает
комплексный охват всех сторон деятельности ресторана.
Кейс 2. «Торговый центр»
Общая характеристика Торгового Центра
«Торговый Центр» (далее ТЦ) – крупнейший торговый комплекс
Поволжского региона. На территории более 20 гектаров находятся 10
специализированных торговых павильонов. История предприятия началась
в 1962 г., когда на месте ВДНХ регионального масштаба было принято
решение организовать торговый комплекс, где были
бы представлены все
группы товаров. Сегодня на благоустроенной территории с парком, прудом
с фонтаном располагаются магазины, ресторан, кафе, автостоянки.
C 1995 г. «ТЦ» входит в Ассоциацию Российских Универмагов,
постоянно имеет деловые контакты с представителями других регионов, что
позволяет применить в своей работе самые современные технологии и
методы продаж, успешно опробованных в торговых
домах других регионов.
Основной деятельностью предприятия является розничная торговля
непродовольственными товарами (одежда, обувь, спортивные товары,
товары для дома и сада, подарки, мебель). «ТЦ» является эксклюзивным
представителем в регионе таких известных марок, как Mexx (одежда),
Benetton (молодежная одежда), Yves Roche (парфюмерия и косметика), GAS
(джинсовая одежда), Для душа и души (товары по уходу за телом).
Организационная
структура предприятия делится на зоны финансовой
ответственности, каждая из которых отвечает за то или иное товарное
направление. Администрация делится на департаменты. Основные из них –
маркетинга, логистики, управления персонала, логистики, рекламы и
маркетинговых коммуникаций и др.
Основной целевой аудиторией «ТЦ» являются жители со средним и
высоким уровнем доходов. Корпоративная политика позиционирует
образ
15
«ТЦ» как друга семьи, куда можно прийти с детьми, отдохнуть, хорошо
провести время и купить все необходимое. Маркетинговая политика
предприятия направлена на предоставление качественной услуги, которая
направлена на удовлетворение растущих потребностей целевой аудитории
посредством приобретения необходимого товара в комфортных условиях.
Развитие кадрового потенциала «ТЦ» возложено на департамент
управления персоналом. На
предприятии действует программа «платиновая
и золотая сотня», в число которых входят перспективные сотрудники, с
которыми проводятся систематическое обучение, тренинги, деловые игры.
По результатам проводимого тестирования кандидаты занимают вакантные
должности.
Миссии «ТЦ»:
– «ТЦ» – член российского сообщества торговых предприятий –
лидеров;
– «ТЦ» способствует росту благосостояния жителей города и
губернии, поддерживает отечественных товаропроизводителей и
улучшает
жизнь потребителей;
– «ТЦ» обеспечивает своих покупателей необходимыми товарами и
услугами, демонстрируя профессионализм и высокое качество
обслуживания;
– «ТЦ» – крупнейшее предприятие, обеспечивающее рабочими
местами жителей города.
Движущие силы отрасли
1. Изменения среди покупателей продукции. Это вызывает изменения
в составе предложений услуг потребителю, изменения в сети дилеров и розничных продавцов, изменение
ассортимента выпускаемой продукции, из-
менения подходов и затрат при стимулировании сбыта.
2. Появление новых товаров, расширение ассортимента.Это укрепляет
рыночную позицию компаний, производящих новые товары, за счет тех
компаний, которые выпускают старую продукцию и запаздывают с выходом на рынок со своей новой продукцией.
3. Технологические изменения. Они могут привести к
резкому изме-
нению ситуации в отрасли и открыть перед ней новые возможности.
4. Распространение технического ноу-хау. Это приводит к уменьшению преимуществ компаний, владевших ранее этим ноу-хау.
5. Возрастающая глобализация отрасли. Транснациональные корпорации имеют возможность с низкими издержками переносить ноу-хау и технологии из одной страны в другую
, получая при этом конкурентное пре-
имущество перед национальными компаниями
6. Изменения затрат и эффективности. Приводит к стремлению занять
большую долю рынка, принуждает конкурентов снижать цены, увеличивать
объемы производства.
16
7. Влияние административных органов и изменение политики прави-
тельства. Ослабление вмешательства государства в экономику может привести в ряде отраслей к ускоренному развитию и изменению стратегических
подходов.
8. Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и
стиля жизни. Эти факторы могут вызвать серьезные изменения в экономике.
9. Снижение неопределенности и предпринимательского риска. Возникающие
отрасли привлекательны для компаний, клонных к риску. В случае их успеха неопределенность снижается, и другие компании стремятся
попасть на этот рынок.
Конкуренты
Конкурентами «ТЦ» являются: Мой новый, Аврора, Каштан, Детский
Мир, Манеж, Арена, Москва, Триумф-молл, Форум. Оценка основных
конкурентов приведена в табл. 5.
Таблица 5
Мониторинг торговых центров города
Параметр Мой новый
Торговая площадь
Парковка + (1000 м/м) - + (500 м/м) + (450 м/м) +
Гардероб - - + - -
Зона отдыха для
посетителей
(лавочки, диваны)
Детская комната (с
услугами няни)/зона
с ТВ, столиками для
рисования
Доставка - - +* +* +
Банкомат - + + + +
Терминал оплаты
услуг
Кредит +* + - +* +
Рассрочка - + - +* +
Туалет - - + - +**
Фудкорт - + + + +***
Общий дисконт - +* - - +
Карта-схема ТЦ
(навигатор)
Массажные кресла - - - - -
Nail-bar - - - - -
Подарочная
упаковка
21000 кв.м.
общая
- - + + +
+ + - - +*
+ + - + -
+ - - - +
- + - + +
Детский
Мир
Триумф-
молл
58000
кв.м.
(28 000
торговая)
Форум ТЦ
15000 кв.м.
(в т.ч. М-
Видео, Рынок,
Мастеровой)
17
Информатор
(сотрудник ТЦ за
- - + - -
стойкой)
Стойка с
информацион-
+ + - - +
ными буклетами
Кофейный аппарат + - - - -
Аппарат с
шоколадом и
прохладительными
+ - - - -
напитками
Кинотеатр - - + - -
Химчистка - - + - -
Точка продаж
сладостей
(мороженое,
+ + + +** -
леденцы, тягучки)
Продажа билетов
(авиа, ж/д,
концертные,
- + - - -
театральные)
Игровые автоматы - + - - -
Камера хранения + - - - -
Примечание
*Услуга
предоставляется магазином
«Media Markt».
**Только в
магазине
«ДочкиСыночки».
*Дисконт
«Астек-С»,
действующи
й только в
его секциях,
арендаторы
тоже его
принимают
3%.
*Услуга
предоставл
яется
магазином
«М.видео».
*Услуга пре-
доставляется
магазином
«Эльдорадо».
**Услуга пре-
доставляется
арендаторами
«Красный Куб»,
«Детский мир».
*Открытый
детский
комплекс без
присмотра няни.
**Платная услуга
***Кондитерская
«Бисквит» на
территории ТЦ.
игровой
Торговыми Центрами с наибольшим количеством сервисов является
«ТЦ» (13 услуг), «Детский мир» и «Триумф-молл» (12 и 11 услуг
соответственно), с наименьшим – «Москва» (3 услуги). ТРЦ «Триумфмолл» и ТЦ «Мой новый» по количеству предоставления уникальных услуг
являются лидерами среди остальных исследуемых ТЦ.
Департамент маркетинга
Департамент маркетинга состоит из четырёх человек:
– руководитель департамента;
– старший менеджер;
– менеджер первой категории;
– менеджер второй категории.
Анализ функциональных обязанностей показал, что загруженность
руководителя департамента, а также его помощников довольно высока.
К примеру, руководитель помимо своих основных функций (планирование,
организация, анализ, контроль) выполняет некоторые другие задачи (разра-
18
ботка фирменного стиля, сотрудничество с директорами). На первый взгляд
может показаться, что проблема может решиться путем передачи некоторых
функций помощнику в связи с тем, что его список обязанностей гораздо
меньше, чем у руководителя. Однако специфика выполняемых помощником
работ такова, что на деле его загруженность не ниже, чем у самого руководителя
.
Функции маркетинга представлены в табл. 6.
Таблица 6
Функции маркетинга
№
Вид деятельности Функции
пп
1 Стратегическое
маркетинговое
планирование
2 Маркетинговое
проектирование
3 Маркетинговые
исследования
4 Финансы и
отчетность
5 Развитие Департа-
мента маркетинга
6 Коммуникации Внутрифирменные и внешние коммуникации.
7 Персонал Разработка должностных инструкций.
Анализ привлекательности рынков.
Расчет емкости рынков.
Разработка маркетинговой стратегии развития.
Сегментация рынка (ТЦ, павильонов).
Выделение целевых сегментов.
Обеспечение реализации тактического маркетингового
проектирования.
Сбор вторичной и первичной информации, ее систематизация,
анализ.
Выделение тенденций (на основе анализа информации).
SWOT – анализ.
Предложения по стратегии позиционирования.
Организация и контроль за функционированием. Формирование
банка маркетинговой информации.
Анализ конкурентов (структура предложения, стратегии на рынке).
Анализ структуры и динамики цен по товарным рынкам,
выявление факторов ценообразования.
Маркетинговые исследования, в т.ч. заказные.
Рекомендации ЦФО по изменению товарного, ценового
предложения, новым услугам и т.д. (на основе анализа внешней
маркетинговой среды
Составление отчетов по результатам маркетинговых исследований.
и маркетинговых исследований).
Составление: сметы, бюджета на маркетинговые
исследования, отчетности.
Разработка концепции и плана развития департамента.
Подбор, аттестация, мотивация персонала.
Контроль исполнительской дисциплины
19
Показатели маркетинговой деятельности «ТЦ» отражены на рис. 3.
Рис. 3. Уровень розничного и оптового товарооборота в период с 2007 по 2009 г.
Из рисунка видно увеличение уровня товарооборота ТЦ за три года,
можно увидеть стабильный положительный прирост как по розничным, так
и по оптовым продажам каждый год.
Чтобы более точно ознакомится с положением дел в ТЦ, необходимо
сравнить уровень чистой прибыли за три года (рис. 4). Данный рисунок
показывает очень хорошую динамику роста
чистой прибыли. В 2008 г.
увеличилась в 5 раз, в 2009 – в 3 раза.
Рис. 4. Сравнительный анализ чистой прибыли в период с 2007 по 2009 гг.
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]