Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление затратами фирмы. Учебное пособие для студентов образовательной программы магистратуры направления подготовки 38.04.01 «Экономика».pdf
161
Бюджет денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые
поступления и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых
поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о
продажах в кредит и других источников (продажа активов, займы, получение
процентов, дивидендов и т.п.).
Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов
(бюджет трудовых расходов, бюджет закупки материалов, бюджет расходов
на продажу, административных расходов и др.). При этом важно знать
политику платежей и выплат компании (отсрочка платежа и др.). Помимо
текущих расходов денежные средства могут быть использованы на
приобретение оборудования и других активов, возврат займов и других
долгосрочных обязательств.
При подготовке бюджета денежных средств необходимо
концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей, а не
на времени совершения хозяйственных операций.
Чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо
бюджет продаж детализировать по месяцам.
Таблица 7.12
Ожидаемые поступления денежных средств
Показатель
Месяц
Всего
1. Продажа:
- с отсрочкой платежа 90 %
- без отсрочки платежа 10 %
2. Получение денежных
средств от продаж:
- 10% текущего месяца
- 50% предыдущего месяца
- 40% двухмесячной
задолженности
162
Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счёт
погашения кредиторской задолженности. После этого все бюджеты
объединяются в бюджет денежных средств.
Таблица 7.13
Бюджет денежных средств.
Показатель
Квартал
Итого
I
II
III
IV
1. Остаток денежных средств на
начало периода
2. Поступление денежных
средств от продаж
3. Всего денежных средств
4. Выплаты:
- за материалы;
- заработная плата;
- налоги;
- покупка оборудования;
- платежи за услуги;
- другое.
5. Всего выплат
6. Планируемое минимальное
сальдо
7. Потребность в денежных
средствах (5+6)
8. Избыток (недостаток)
денежных средств (3-7)
9. Привлечение заёмных средств
10. Погашение кредита
11. Выплата процентов по
кредиту
12. Остаток денежных средств на
конец периода (3-7+9-10-11)
163
Последним шагом в процессе подготовки главного бюджета является
разработка финансового положения или проектного бухгалтерского баланса
организации.
Прогнозируемый баланс на конец планируемого периода строится на
основе баланса на начало периода с учётом предполагаемых изменений
каждой статьи баланса. Для определения изменений используется формула:
Сальдо конечное равно сальдо начальное + начисление (из плана прибылей и
убытков) + поступления (из бюджета денежных средств) – выплаты (из
бюджета денежных средств).
После составления бухгалтерского баланса начинается его
предварительный анализ. Если в результате составления бюджета выявятся
проблемы, то руководство начинает всю плановую работу заново, при этом
может быть изменена кредитная политика, условия оплаты и отсрочки
платежей. После внесения корректировок в бюджеты вновь анализируется
финансовое положение организации.
Инвестиционный бюджет составляется на основе программ освоения
новых видов продукции, которая в ряде случаев требует затрат на
реконструкцию, техническое перевооружение или модернизацию
оборудования и технологий.
На основе бюджетов составляется прогнозная себестоимость
реализуемой продукции и прогнозный отчет о прибылях и убытках, который
является собственно финансовым бюджетом.
На практике предприятия пользуются термином «смета», что не
является концептуальной разницей. Схема формирования смет не многим
отличается от схемы формирования общего бюджета.
Бюджетирование без обратной связи – это даром потраченное время.
Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе
элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала
система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления
сигналов о ее состоянии.
164
Бюджетирование – это тоже система, весьма серьезная и ответственная
система финансового планирования бизнеса, а потому она должна
предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в
данном случае играет контроль исполнения бюджета. Система контроля
выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом
финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает
сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы,
следует принимать во внимание стратегическое позиционирование
предприятия.
Различают три подхода к реализации системы контроля бюджета
предприятия:
1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку
последующих планов;
2. анализ отклонений, ориентированный на последующие
управленческие решения;
3. анализ отклонений в условиях неопределенности.
Рассмотрим первые два подхода.
Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой,
помещенной на рис. 7.2.
Рис. 7.2 Схема простого анализа отклонений
Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние
выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их
Бюджет
Выполнение бюджета
Отклонение фактических данных
от плановых
Существенное отклонение
Несущественное отклонение
Скорректировать планы
будущих периодов
Ничего не делать
165
фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то
финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить
соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В
противном случае никакие корректирующие действия не производятся.
Анализ отклонений, ориентированный на последующие
управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ
влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По
существу, производится декомпозиция влияния всех вместе взятых
отклонений на величину итогового денежного потока.
Технология проведения такого контроля выглядит следующим
образом:
Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину
денежного потока.
Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от
бюджетного значения.
Шаг 3. Определение отклонения потока в результате отклонения
каждого фактора.
Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая
располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.
Шаг 5. Составление окончательных выводов и рекомендаций в части
управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.
Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов,
предопределяют управленческие решения, которые могут быть
рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям
предприятия.
И последнее. На практике обычно весь процесс или его отдельные
стадии повторяются несколько раз, по мере того как бюджет компании
уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных структур или
подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками
или реальными возможностями и потребностями исполнителей.
166
7.4. Основные типы бюджетов
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в
зависимости от структуры и размера организации, распределения
полномочий, особенностей деятельности и т.д.
К двум основным «идеологически» различающимся типам бюджета
эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и
«сверху вниз».
Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и
фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям
нижнего звена и далее к руководству компании. При таком подходе много
сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных
структурных единиц.
Кроме того, довольно часто предоставляемые «снизу» показатели
сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в
случае необоснованности бюджета или недостаточной аргументации может
вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация
нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со
стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно
подготовленных данных или сознательном завышении цифр в
первоначальных версиях бюджета.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за
неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине
нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для
большей части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование
до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).
Бюджет, составленный по принципу «сверху вниз», требует от
руководства компании четкого понимания основных особенностей
организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на
рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность
бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные
167
показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы
центров ответственности.
На наш взгляд, бюджетирование «сверху вниз» является
предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются
смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты
обоих подходов – вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты. В западной практике
долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и
более, а краткосрочным – на период не более 1 года. В связи со
стабилизацией экономики и наметившимся экономическим ростом горизонт
прогнозирования в нашей стране стал приближаться к западным стандартам.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование
объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет
составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а
долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного
планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.
Сказанное выглядит примерно следующим образом:
2015 год
2015 год
1 квартал детальный
план
2 – 4 кварталы недетализированный план
2015 год
2015 год 2016 год
1 квартал факт
2 квартал деталь- 3 квартал 2003 – 1 квартал 2004
ный план недеталезированный план
Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше
контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является
средством планирования.
Постатейные бюджеты. Они предусматривают жесткое ограничение
суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в
другую статью. То есть, если тому или иному отделу запланировано
потратить не более 100 тыс. руб. на рекламу, то больше ему не дадут, даже
если подразделение сэкономило на командировках 300 тыс. руб.
168
В западной практике такой подход широко используется в
правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в
коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и
ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко
распространена в коммерческих структурах, но на практике редко
воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом. Термин «бюджет с временным
периодом» означает систему бюджетирования, в которой не
израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на
следующий период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций,
так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и
расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.
К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят
неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода
менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами
остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий
период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце
периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в
России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от
объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого
бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило,
характеризующего объем производства или продаж.
Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценивать
эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а
играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с
нулевым уровнем – это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с
169
нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде
шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся
коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся
процессом.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени,
затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно
серьезные недостатки, основной из которых – опасность образования
«застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при
составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и
оптимизированы.
7.5. Бюджетирование затрат на промышленном предприятии и контроль
его деятельности
Система бюджетирования на предприятии охватывает как
производственные подразделения, так и функциональные службы (отделы) и
подразделения непромышленной группы.
Для производственных подразделений основного производства,
деятельность которых зависит от объема производства и реализации
продукции предприятия, установление бюджета затрат целесообразно на
выполнение отдельных договоров (проектов). Установление общего бюджета
затрат таким подразделениям целесообразно при стабильных условиях
производства и реализации, что практически бывает достаточно редко. При
изменяющихся объемах производства и реализации продукции
производственным подразделениям основного производства целесообразно
устанавливать расчетную нормативную величину затрат на единицу объема
производства продукции (работ, услуг). Можно устанавливать как общую
величину затрат на единицу продукции, так и затраты на использование
отдельных видов ресурсов (на заработную плату, материальные затраты, на
энергоресурсы и др.).
170
Производственные подразделения вспомогательного производства по
характеру своей деятельности являются более сложными и
противоречивыми, чем подразделения основного производства. Перед
бюджетированием затрат на их деятельность необходимо определить состав
их деятельности. Например, ремонтно-механический цех может
изготавливать запасные части для ремонта собственного оборудования,
спецоснастку и специнструмент для цехов основного производства (при
отсутствии инструментального цеха), выполнять капитальный ремонт и
модернизацию оборудования, привлекаться к изготовлению продукции цехов
основного производства, оказывать производственные услуги
промышленного характера капитальному строительству, выполняемому
хозяйственным способом, выполнять отдельные заказы для работников
предприятия. Понятно, что при такой сложной по составу деятельности
установление общего бюджета затрат цеху практически невозможно.
Целесообразно рассчитывать затраты по каждому виду деятельности цеха на
основании определения нормативной величины затрат на выполнение
отдельных работ (заказов). Принципиально аналогичные трудности
возникают при бюджетировании затрат ремонтно-строительного цеха,
транспортного цеха и других цехов вспомогательного производства.
Наиболее целесообразно бюджетирование затрат по подразделениям
функционального управления, в целом на предприятии и в его
производственных цехах.
В целях организации системы управления затратами через механизм их
бюджетирования целесообразно создать на предприятии сквозную систему
бюджетов, состоящих из следующих функциональных бюджетов, связанных
с затратами:
бюджет фонда оплаты труда;
бюджет материальных затрат;
бюджет потребления энергии;
бюджет амортизации;