Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектирование процесса оказания услуг. Учебное пособие.pdf
Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном тре-
угольнике, приведенном на рис. 2.11.
Рис. 2.11. Сервисный треугольник
Если рассматривать обслуживание таким образом, подтверждается
общеизвестная истина о том, что сервисная организация существует для
обслуживания клиента, а системы и обслуживающий персонал – для обеспечения процесса предоставления услуг.
Существует много очень важных факторов, отличающих процесс
проектирования и разработки услуг от процесса разработки продукции.
Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться
одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является про-
дуктом. Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, со-
здаваемое для поддержки проектирования сервисной сферы, можно защи-
тить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания
отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере произ-
водства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров,
61
поддающегося точному определению, содержит только основной резуль-
тат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг за-
частую определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят
перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации.
В-пятых, многие сервисные предприятия способны радикально изменить
предложение своих услуг практически за один день.
Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере
необходима интеграция маркетинга услуг с процессом предоставления
услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслуживания, соот-
ветствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их.
Рассмотрим основные методы предоставления услуг и форм обслу-
живания.
Контакты в обслуживании могут отображаться различными способами.
Шесть из них, встречающихся чаще других, приведены в сервис-системной
матрице (Service-System Design Matrix), изображенной на рис. 2.12.
Рис. 2.12. Сервис-системная матрица
62
Вверху матрицы показана степень контакта клиент – канал обслуживания: защищенное ядро, т. е. система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от клиента; проницаемая система, в кото-
рую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью
личного контакта; реагирующая система, которая характеризуется присутствием клиента и незамедлительной реакцией на его потребности.
В левой части матрицы находится шкала, отображающая возможности
сбыта услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом.
В правой части приведена шкала производственной эффективности: чем
большее влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность
обслуживания.
Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования
клиента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые
контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой очень
невелика; в противоположном – личное присутствие, при котором клиент
настаивает «все делать по-своему». Остальные четыре элемента матрицы
представляют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом
обслуживания.
Как уже отмечалось, по мере повышения степени контакта клиента
и системы (а следовательно, и его влияния) производительность обслужи-
вания понижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что лич-
ный контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря кото-
рым компания имеет дополнительные продажи или услуги. И наоборот,
при низкой степени контакта, например при почтовой связи системы
с клиентом, система работает более эффективно, поскольку клиент не
способен оказать значительное влияние на систему (либо даже нарушить
ее). Однако при этом способе возможности для дополнительных продаж
или услуг относительно невелики.
Изображенная на рис. 2.12 матрица имеет как оперативное, так
и стратегическое назначение. Оперативное применение сводится к опре-
63
делению требований к персоналу, фокусированию операций и необходи-
мому техническому оснащению процесса обслуживания в зависимости от
степени контактирования клиента, что было обсуждено в предыдущем
разделе. Стратегическое применение подразумевает следующее:
Осуществление систематической интеграции операционной и мар-
кетинговой стратегии. При использовании этой матрицы альтернативные
варианты проявляются значительно ярче и, что еще более важно, выкри-
сталлизовываются по меньшей мере некоторые очень существенные для
проектирования переменные, которые могут применяться для анализа.
Так, например, матрица ясно показывает, что, если сервисная фирма пла-
нирует продавать свои услуги на основе твердых заявок, ей не следует
вкладывать средства в дорогостоящих профессионалов.
Точная характеристика фирмы с точки зрения процесса предостав-
ления услуг. Если компания использует все варианты обслуживания, пе-
речисленные в матрице, то такой процесс предоставления услуг в ней ста-
новится диверсифицированным.
Возможность сравнения способов предоставления подобных услуг
в других сервисных фирмах, позволяющая выявить конкурентные преимущества компании.
Определение эволюционных или циклических (в соответствии с жиз-
ненным циклом) изменений, возможных по мере дальнейшего роста и развития фирмы. Однако, в отличие от продуктово-процессной матрицы для
производственного процесса, в соответствии с которой развитие по мере ро-
ста объемов производства обычно идет в одном направлении (от выпуска
продукции по заказу клиента к сборочной линии), в обслуживании эволюция
может идти в любом направлении по диагонали матрицы, отражая компро-
мисс между сбытом и производительностью обслуживания.
Метод поточной линии впервые применен корпорацией «Макдо-
налдс», но он отнюдь не ограничивается описанием этапов, необходимых
для «сборки» сэндвича «Биг Мак». Как указывает исследователь данного
64
вопроса Теодор Левитт (Theodore Levitt), процесс быстрого ресторанного об-
служивания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс
предоставления услуги, а скорее как производственный процесс [20]. Цен-
ность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно пре-
одолеть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания.
Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслужи-
вающего обслуживаемому; в производственной же сфере такая «окраска»
взаимоотношений отсутствует, поскольку в центре внимания процесса
находятся не люди, а предметы. Систематическое замещение людей маши-
нами в сочетании с тщательно спланированными и правильно размещенны-
ми новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохранять кли-
ентуру.
Метод самообслуживания – полная противоположность метода по-
точной линии. Согласно методу самообслуживания, процесс предоставле-
ния услуг можно осуществить и другим способом: путем увеличения роли
клиента в обслуживании. Использование такого оборудования, как торго-
вые автоматы, заправочные станции самообслуживания и кофеварки,
установленные в номерах мотелей, свидетельствует о том, что во многих
сервисных сферах процедура обслуживания все чаще перекладывается на
клиента. В соответствии с сервисно-системной матрицей все только что
перечисленные типичные примеры относятся к технологии сервисной
среды (On-Site Technology). Следует отметить, что многим клиентам по
душе метод самообслуживания, поскольку он позволяет контролировать
процесс. Однако в отношении некоторой части клиентов требуются определенные усилия со стороны сервисной организации для того, чтобы убедить их в преимуществах этой философии. По сути, такой подход частично превращает клиента в служащего, который должен быть подготовлен
к выполнению той или иной операции и даже, как уже говорилось, уметь
урегулировать проблему в случае ошибки. Часто фирмам выгоднее всего
комбинировать полное сервисное обслуживание с самообслуживанием
в пределах одного сервисного предприятия.
65
Индивидуальный подход – психолого-педагогический принцип, со-
гласно которому в процессе оказания услуг и обслуживания необходимо
учитывать личностные особенности и условия жизни каждого клиента.
В индивидуальном подходе находит свое выражение гуманное отношение
к людям, понимание их исключительной ценности.
Успешное внедрение индивидуального подхода предполагает: глубо-
кое изучение личности, ее деятельности и индивидуальных особенностей;
определение ближайших конкретных и отдаленных целей и потребностей;
применение принципов, методов, средств и приемов педагогического воз-
действия с учетом особенностей клиента; анализ результатов применения
педагогических воздействий к тому или иному потребителю услуг. Инди-
видуальный подход – это уважительно-активное, целеустремленное
и наиболее целесообразное для данного конкретного клиента применение
различных воздействий.
Современные формы обслуживания в сервисе показаны на рис. 2.13.
Рис. 2.13. Современные формы обслуживания
66
Под формой обслуживания понимается определенный способ предо-
Наименование
Метод диаграммно-
В сфере услуг получение потребительских выгод и само удо-
ставления услуг, состоящий из набора конкретных сервисных операций.
В рамках одной и той же разновидности услуг могут быть задействованы
разные формы обслуживания.
Рассмотрим современные методы разработки и анализа процесса вза-
имодействия покупателя и продавца (процесса обслуживания) (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Методы проектирования процесса
взаимодействия покупателя и продавца [21]
Сущность
метода
го проектирования
влетворение нужд потребителей в основном происходит в мо-
мент двустороннего взаимодействия покупателя и продавца
в процессе оказания услуги. Поэтому наиболее простой способ
идентификации потребительской «корзины выгод», содержащейся в услуге как товаре, – это создание диаграммы процесса
взаимодействия покупателя и продавца. Процесс производства
и оказания услуг должен быть представлен визуально, и долж-
ны быть определены задачи, связанные с этим процессом, на
каждом из этапов его осуществления. Согласно технологии
диаграммного проектирования, необходимо, прежде всего, раз-
личать зону видимости для потребителя задач, выполняемых
в процессе оказания услуги. На видимой части диаграммы раз-
мещаются и анализируются этапы процесса оказания услуги
и решаемые при этом задачи, причем учитывается, что в зоне
видимости происходит непосредственное взаимодействие кон-
тактного персонала и потребителя услуги. На невидимой части
диаграммы анализируются задачи, решаемые в процессе производства услуги (или даже поддержки производства услуги).
Этот процесс чаще всего невидим покупателю. Процессы вза-
имосвязаны, поддаются контролю и изменяемы, а задачи взаимозаменяемы
67
Наименование
метода
Метод точек
Процесс оказания услуги может быть разбит на этапы. Отдель-
Продолжение табл. 2.7
Сущность
соприкосновения
ные элементы процесса взаимодействия между контактным пер-
соналом фирмы и потребителями (этапы) в момент производства
и потребления услуги называются точками соприкосновения.
Именно в точках соприкосновения клиент сервисной фирмы
оценивает работу контактного персонала, а также получаемую
сумму выгод или потерь. В точках соприкосновения подтвер-
ждаются или не подтверждаются ожидания потребителей.
Смысл метода точек соприкосновения состоит в следующем.
Необходимо зафиксировать и перечислить все моменты, когда
потребитель контактирует с персоналом фирмы в процессе по-
требления услуги. Такие моменты должны обязательно подда-
ваться контролю и становиться контролируемыми факторами
маркетинга услуг. Это позволит управлять конкурентоспособно-
стью услуги, решать стратегические вопросы позиционирования
и т. д. На основе данных анализа можно сократить или увели-
чить количество точек соприкосновения, дать четкие указания
контактному персоналу, как себя вести, что делать, как и какие
задачи выполнять и сколько времени целесообразно потратить
на решение задач в моменты соприкосновения с клиентом.
С помощью метода точек соприкосновения можно моделировать
качество процесса обслуживания. Для каждой из точек сопри-
косновения целесообразно разработать свой набор приоритет-
ных критериев качества обслуживания, определенных фирмой.
Благодаря своей систематичности метод точек соприкосновения
особенно хорошо подходит для формирования концепций производства и реализации новых услуг
68
Окончание табл. 2.7
Наименование
Метод
Потребителей (индивидуально или в небольших группах) просят
Метод
Данный метод заключается в анализе и оптимизации сложившей-
метода
потребительского
сценария
Сущность
описать процесс обслуживания или составить его сценарий, который документируется в форме протокола. Затем потребителей
просят дать оценку процесса обслуживания и рекомендации по
его совершенствованию.
Преимущество названного метода заключается в том, что в процессе составления протокола можно выявить сильные и слабые
стороны процесса обслуживания, применяемого фирмой. На основе протокола разрабатываются идеи новой услуги и новый сценарий обслуживания. Данный метод органично сочетается с философией маркетинга, поскольку не сама фирма, а именно потребители решают, как они хотели бы быть обслужены. Недостатком
метода потребительского сценария является то, что он способен
отражать проблемы лишь видимой для потребителей части процесса обслуживания. Невидимая (или, условно, вспомогательная)
часть процесса обслуживания является логическим продолжением или звеном видимой части. Поэтому крайне важен анализ
сильных и слабых сторон всего процесса обслуживания: как видимой, так и невидимой частей. При применении данного метода
невидимая часть процесса обслуживания остается вне зоны комментариев потребителей
реинжиниринга
ся практики обслуживания с целью повышения эффективности
работы фирмы посредством маркетинга. В основе метода лежит
понимание сущности фирмы как механического организма. Считается, что в совместной деятельности всех отделов фирмы не
должно существовать ничего лишнего, «износившегося» или
нескоординированного.
Применительно к сфере услуг технология реинжиниринга состоит
из ряда шагов:
1) фиксация существующего процесса обслуживания на фирме,
что достигается путем создания общей диаграммы процесса обслуживания, на которой показаны роль и задачи каждого подразделения фирмы;
2) проведение совместного анализа с целью выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и т. п.;
3) необходимая модернизация действующего процесса обслуживания
69
Между тем, определение качества обслуживания прежде всего на ос-
нове соотношения между ожиданиями потребителя и его реальным вос-
приятием может привести к значительным ошибкам. Ведь если ожидания
потребителя невелики и он удовлетворен, вряд ли можно определенно го-
ворить о высоком качестве услуги.
Качество сервиса – это один из факторов, непосредственно влияю-
щих на желание потребителя «купить» или прийти снова. В условиях зна-
чительной конкуренции практически во всех сферах бизнеса этот фактор
играет одну из решающих ролей при формировании лояльности клиента
к компании (рис. 2.14) [22].
Рис. 2.14. Факторы, влияющие на выбор потребителя
При покупке услуг для сегодняшнего потребителя качество сервиса
выходит на первое место, опережая и качество этой услуги, и ее цену.
В то же время и при покупке товара его качество является главным приоритетом при принятии решения о его приобретении.
70