Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация финансовой работы на предприятии. Учебное пособие для СПО
.pdf
5.3 Текущее финансовое планирование
Текущее финансовое планирование (бюджетирование) является составной
частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его
показателей.
Хруцкий Е.В. под бюджетированием понимает технологию финансового
планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех
уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и
полученные финансовые показатели [56].
Бюджетирование позволяет решить основные задачи финансовой работы в
принятии управленческих решений:
- планирование операций, обеспечивающих достижение поставленных целей;
- координирование видов экономической деятельности и структурных
подразделений;
- оперативное отслеживание отклонений фактических результатов финансовой
работы предприятия и структурных подразделений от поставленных целей,
выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное
принятие решений о проведении практических мероприятий;
- своевременный контроль за расходованием трудовых, материальных и
финансовых ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
- оценку выполнения плана финансовыми службами или центрами финансовой
ответственности и их руководителей;
- стимулирование финансовых менеджеров структурных подразделений или
центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
- согласование интересов сотрудников предприятия и структурных
подразделений в целом.
части:
Бюджетирование как управленческая технология включает три составные
121
- технологию бюджетирования, виды и формы бюджетов, систему финансовоэкономических показателей, порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет
предприятия;
- организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование
финансовой структуры организации, бюджетного регламента, этапов бюджетного
процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных
документов;
- использование информационных технологий, позволяющих разрабатывать
различные сценарии финансового состояния предприятия на ближайшую
перспективу и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию
фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение
информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при
наличии сплошного управленческого учета [39].
Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным
перспективам финансовой работы предприятия, все затраты и результаты
приобретают денежное выражение. Е. С. Стоянова трактует понятие бюджета как
количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на
определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения
заданных планом целей [53]. Бланк И.А. определяет бюджет как оперативный
финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до
одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе
осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности [5].
Бюджет - это финансовый документ, в котором централизованно представлены
целевые показатели плана финансовой работы предприятия на установленный период
времени:
- по использованию постоянных и текущих активов;
- привлечению источников финансирования;
- доходам и расходам;
- движению денежных средств;
- капитальным и долгосрочным финансовым вложениям.
122
Скоординировать план финансовой работы предприятия позволяет сводный
бюджет, отражающий доходы и расходы, поступление и расходование денежных
средств по операциям, динамику имущественного комплекса и обязательств на
предстоящий бюджетный период, а также прогнозные количественные и
качественные показатели. В его состав входят операционные и финансовые бюджеты,
содержащие показатели финансовой работы предприятия в целом и структурных
подразделений.
Система операционных бюджетов включает:
- бюджет продаж,
- производственный бюджет;
- бюджет прямых затрат на материалы;
- бюджет прямых затрат на оплату труда;
- бюджет общепроизводственных расходов;
- бюджет производственных запасов (готовой продукции на складе, товаров
отгруженных, незавершенного производства, сырья и материалов);
- бюджет коммерческих расходов;
- бюджет управленческих расходов;
- бюджет доходов и расходов.
Главное предназначение операционного бюджета состоит во взаимоувязке
натуральных показателей планирования со стоимостными, а также определение
основных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при
составлении основных бюджетов. Содержание операционного бюджета определяет
финансовый менеджер в зависимости от направления целей, отраслевой специфики,
степени методической, организационной и технической готовности предприятия. В
процессе разработки операционного бюджета определяются форматы плановых
документов, разрабатывается статистика и постатейный регламент бюджетов,
устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.
Система финансовый бюджет включает:
- инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений),
- бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет),
123
- прогноз баланса (балансовый отчет).
Основные бюджеты входят в состав сводного бюджета и являются
обязательными в финансовой работе каждого предприятия. Основные бюджеты - это
консолидированные бюджеты, имеющие стандартные форматы, такие как прогноз
баланса, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.
В теории и практике существуют различные признаки классификации
бюджетов, рассмотрим некоторые из них.
1) По методам разработки различают:
а) жесткий бюджет, в котором цифровые показатели не изменяются в течение
планируемого периода;
б) гибкий бюджет, в котором плановые документы могут периодически
корректироваться на протяжении всего планируемого периода для отражения
оперативных результатов.
Гибкий бюджет отражает размеры затрат на производство и финансовые
результаты при различном объемном показателе деятельности центров финансовой
ответственности. Если показателем является объем производства продукции, то при
его изменении переменные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными.
Поэтому в гибком бюджете рассчитывают ставку или норматив переменных затрат
на единицу объема продукции, а постоянные затраты выделяются отдельно. Общие
затраты планируются по формуле (8).
ТЗ = Зо + Нпз х Овп, (8)
где ТЗ - общий объем текущих затрат по конкретному подразделению
предприятия;
Зо - запланированный объем постоянных статей бюджета;
Нпз - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу
продукции;
Овп - объем выпуска продукции, (работ, услуг) в натуральных единицах
измерениях.
124
В случае роста у производственного подразделения объема выпуска продукции
по сравнению с планом, бюджеты по прямым затратам должны быть
скорректированы.
2) По степени непрерывности:
а) дискретный бюджет, разрабатывается один раз в течение календарного
года и привязывается к нему;
б) скользящий бюджет, соответствует определенному периоду, например,
году. Период годовой продолжительности сдвигается на 1 месяц и «скользит» по
временной оси.
3) По целевой ориентации:
а) стратегический бюджет или план достижения долгосрочных целей. В
качестве такого бюджета выступает инвестиционный бюджет, конечной целью
разработки которого является рост рыночной стоимости предприятия;
б) тактический бюджет, нацелен на учет текущей денежной наличности и
необходимости платежей, а также на контроль за денежными потоками. Здесь
применяют два основных метода бюджетирования.
Первый - нулевой метод, который используется для нового предприятия или
при реинжиниринге деятельности действующего предприятия и требует
значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО,
разработкой новых форм бюджетов. Особенность его заключается в изучении и
критическом переосмыслении финансовой работы предприятия.
Второй - традиционный метод, предполагает планирование от достигнутого
уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов и позволяет использовать алгоритм
скользящего бюджетирования в течение планируемого периода [51].
В построении бюджета выделяют два основных варианта. Во-первых,
бюджетирование «снизу вверх», которое начинается с бюджета продаж. Исходя из
суммы реализации и понесенных затрат рассчитывают показатели финансовой
работы предприятия. Если полученные значения не устраивают финансового
менеджера, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета,
пересматривают. Во-вторых, бюджетирование «сверху вниз» представляет собой
125
определение группой руководителей организации высшего уровня иерархии
некоторого стратегического показателя, который закладывается в систему бюджетов.
Таким показателем может быть: чистая прибыль, доход на акцию, денежный поток,
рентабельность собственного капитала, экономическая добавленная стоимость.
Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях иерархии,
определяются условия ведения финансовой работы, необходимые для достижения
требуемой величины стратегического показателя. Если настоящие условия не
позволяют получить заданного результата, то оно может быть пересмотрено.
Организация системы бюджетирования на предприятии включает бюджетный
цикл и бюджетный процесс. Бюджет предприятия, как правило, разрабатывается на
определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом.
Целесообразность выбора продолжительности бюджетного периода является
главным фактором эффективности бюджетного планирования на предприятии.
Бюджетный период каждого из бюджетов может быть разбит на более короткие
интервалы. Так как, бюджетирование представляет собой некий процесс, то
бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета,
а включает три последовательных этапа:
1) разработка проекта сводного бюджета;
2) утверждение проекта бюджета и включения его в структуру научно
обоснованного бизнес-плана предприятия;
3) выявление отклонений, анализ и контроль исполнения бюджета по итогам
текущего периода и принятие управленческих решений [33].
Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до
завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть
завершение анализа исполнения бюджета текущего периода должно совпадать по
времени с разработкой бюджета следующего планируемого периода. Соответственно,
анализ исполнения бюджета есть одновременно и отправная, и завершающая стадия
бюджетного цикла. Система бюджетирования позволяет аккумулировать и
анализировать информация как по предприятию в целом, так и по структурным
126
подразделениям, осуществляющим определенный набор хозяйственных операций
финансовой работы и получить максимальный результат деятельности.
Завершающим этапом процесса бюджетирования является контроль
исполнения бюджета, т.е. мониторинг финансовой работы предприятия по
достижению бюджетных показателей. Под системой контроля понимается
логическая структура внешних процедур, предназначенная для анализа и оценки
эффективности использования финансовых ресурсов, затрат на производство,
текущих обязательств предприятия в течение планируемого периода. Она
заключается, во-первых, в принятии управленческих решений на различных
организационных уровнях иерархии, исходя их критерия выбора оптимальных
вариантов в рамках установленного бюджетного задания. Во-вторых, поступление от
центров ответственности информации о ходе выполнения бюджетного задания
соответствующим структурным подразделениям. В-третьих, анализ текущей
информации о выполнении бюджета финансовыми службами и подготовка
рекомендаций высшему руководству.
К основополагающим принципам контроля исполнения бюджета относятся:
- принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета
осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего
отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий
контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного
управленческого учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на
данных финансового учета;
- принцип объективности, предъявляет требования системности и целостности
к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль
исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций
на предприятии является финансовый учет;
- принцип сравнимости, обусловливает необходимость однозначной
идентификации хозяйственных операций и их параметров, что, естественно,
включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц
127
соответствия регистров финансового и бюджетного учета, а также систему
согласования информации в параллельных контурах учета;
- принцип ответственности или принцип персональной ответственности
руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и
последующем исполнении бюджета в рамках компетенций, определенных
регламентом. В свою очередь, персональная ответственность распространяется на
достоверность используемой в бюджетном процессе информации [39].
Контроль исполнения бюджета включает мероприятия по организации
контроля и методического обеспечения и позволяет:
- управлять формированием, распределением и использованием финансовых
ресурсов в реальном режиме времени;
- контролировать реализацию исполнения плановых показателей статей
бюджета;
- анализировать стратегию развития предприятия посредством выявления
отклонений фактических значений показателей от плановых;
- принимать рациональные решения в процессе оперативного управления и
перспективного планирования на следующий плановый период;
- создать единую базу первичных документов, характеризующих результаты
финансовой работы предприятия;
- обеспечивать прозрачность и доступность данных управленческого учета,
получение оперативной отчетности без искажения данных;
- формировать схемы оптимизации налогообложения и экономии затрат на
производство;
- осуществлять оперативный контроль текущих расходов посредством их учёта
по отдельным видам и центрам затрат;
- вести оперативный учёт расчётов с контрагентами и взаиморасчётов между
структурными подразделениями.
Система контроля исполнения бюджета позволяет повысить результативность
управления бюджетным процессом и обеспечивает наиболее комфортные условия
128
для планирования и принятия оптимальных решений, направленных на достижение
эффективной финансовой работы предприятия.
Таким образом, бюджетирование должно представлять информацию
пользователю доступным и понятным образом. Слишком большой поток
информации затрудняет значение и точность данных, ее недостаточность может
привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей. Экономический
эффект от разработки бюджета состоит в повышении оперативности управленческих
действий структурных подразделений и предприятия в целом.
5.4 Оперативное финансовое планирование
Оперативное финансовое планирование, как составной элемент текущего
планирования, использует утвержденные в бюджете показатели в повседневной
работе предприятия для достижения поставленных целей и обеспечивает контроль
его выполнения, синхронизацию поступления и расходования денежных средств в
краткосрочном периоде. Оперативный финансовый план является более детальным
планом и необходим для реализации стратегических и тактических решений и
обеспечения стабильной работы всех структурных подразделений.
В процессе оперативного финансового планирования
происходит конкретизация установленного бюджетного задания по более узким
показателям, центрам финансовой ответственности, на короткое время для
обеспечения его выполнения. Движение финансовых ресурсов уточняется в пределах
короткого промежутка времени, чтобы сбалансировать доходы с расходами,
обеспечить ликвидность и платежеспособность предприятия, установив
индивидуальную ответственность руководителей структурных подразделений за
выполнение бюджетных показателей [30].
В современных условиях организации вынуждены приспосабливать текущие
финансовые планы к изменениям, которые происходят ежеквартально, ежемесячно
или ежедекадно. В этой связи возникает необходимость разработки гибких бюджетов,
оперативных финансовых планов, позволяющих пересмотреть заложенные
129
допущения в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Поэтому
финансовый менеджер должен обладать достаточной мобильностью, чтобы
оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации.
Мониторинг исполнения бюджета включает следующие основные этапы:
- определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей
бюджета;
- определение перечня контрольных показателей для анализа исполнения
бюджета;
- сбор информации о финансовой работе и составление отчетов;
- сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений;
- анализ отклонений и выявление их причин возникновения;
- принятие решения о корректировке бюджета или ужесточение контроля за его
исполнением.
Оперативная работа и в частности оперативность контроля благоприятно
влияют на организацию финансовой работы предприятия в целом. В процессе
разработки оперативного финансового плана возникает взаимосвязь финансовых
показателей с движением материальных ценностей. Определение оптимального
объема товарно-материальных запасов вызвано как потребностью их
финансирования, так и их особым воздействием на текущую работу организации.
Недостаток товарно-материальных ценностей может привести к неспособности
удовлетворить спрос, сокращению реализации, остановке процесса производства. В
свою очередь, излишние накопление материальных ценностей увеличивает расходы
на хранение и риск морального устаревания запасов.
Существует ряд прикладных моделей оптимизации общего размера и
структуры запасов товарно-материальных ценностей, минимизации затрат по их
обслуживанию и обеспечении эффективного контроля за их движением, модель
экономически обоснованного размера заказа. Управление производственными
запасами в материальной и стоимостной форме осуществляют финансовые
менеджеры структурных подразделений организации. Система материального
стимулирования в зависимости от финансовых показателей центров финансовой
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]