Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация финансовой работы на предприятии. Учебное пособие для СПО
.pdf
- центр контроля и управления - это сфера или участок деятельности, несущие
ответственность за конкретные виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют
лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.
В коммерческих организациях немаловажное значение имеет деление ЦФО
исходя из выполняемых ими задач и функций:
1) основные центры ответственности занимаются непосредственным
производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей.
Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). К
таким центрам, например, можно отнести участки и цеха основного производства,
отдел сбыта;
2) вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания
основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по
основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат
основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг,
оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административнохозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех,
инструментальную мастерскую и т.д. [11].
Центры ответственности по степени совпадения с местом возникновения затрат
подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Места возникновения затрат
определяют как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады,
производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное
потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется
планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и
управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет [11].
Оптимальной рассматривается ситуация, когда каждому месту возникновения
затрат соответствует определенная сфера ответственности. Однако встречаются
ситуации, когда менеджер ЦФО несет ответственность за отклонения в затратах,
возникших в другом подразделении. Например, начальник цеха не будет отвечать за
перерасход в подчиненном ему «месте возникновения затрат», если сырье не
соответствует запланированным параметрам. В таком варианте ответственным будет
101
начальник службы снабжения. Поэтому администрация решает сама, в каком разрезе
классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и
как увязать их с ЦФО.
Рассматривая выделение ЦФО в зависимости от места в иерархии центров
ответственности, необходимо отметить, что при горизонтальной организационной
структуре ЦФО могут иметь место два варианта:
1) одновидовые - все ЦФО относятся к одному виду, например, к центрам
затрат;
2) многовидовые - на одном уровне могут существовать и центры затрат, и
центры дохода, и центры прибыли [23].
При пирамидальной организационной структуре ЦФО - цеха, например,
являются центрами затрат, группа цехов с замкнутым циклом производства уже
представляет центр прибыли, а филиал, включающий цеха и отделы - центр
инвестиций.
По отношению к внутреннему хозяйствованию ЦФО подразделяются
следующим образом:
1) аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.к. не
связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета, а поэтому они
обеспечивают только лишь аналитический учет и детализацию ответственности за
отдельные затраты;
2) хозрасчетные центры, наоборот, обеспечивают учет, контроль и несут
ответственность за величину всех затрат и их снижение. По хозрасчетным центрам
ответственности, совпадающих с местами возникновения затрат, обособленного
аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по
местам возникновения затрат [20].
Построение ЦФО в соответствии с организационной структурой позволяет
связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц,
оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие
результаты финансовой работы на предприятии.
102
Включение в себестоимость продукции затрат путем их распределения между
продуктами не подходит в случаях осуществления контроля за ними и их
регулирования, так как производственный цикл может состоять из нескольких
различных технологических фаз, за каждую из которых отвечает конкретное лицо.
Поэтому сведения о себестоимости продукции не позволяют точно определить, как
распределяются затраты между отдельными участками производства в системе
центров ответственности. Эта проблема решается, если установлена взаимосвязь
затрат на производство и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за
расходование соответствующих средств. Такой поход к управлению затратами имеет
место при осуществлении планирования затрат по центрам ответственности.
Система оптимизации затратами включает своевременное и правильное
отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции;
предоставление информации для оперативного контроля за использованием
производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и
сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение
непроизводительных расходов и потерь; определение результатов
внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.
Центральное место в управлении затратами занимает их классификация. Для
контроля и регулирования выделяют следующие виды затрат:
а) контролируемые затраты - затраты, которые поддаются контролю со стороны
менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно
воздействовать;
б) неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров
данного центра ответственности.
Для принятия управленческих решений и планирования целесообразно
выделить:
а) переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от
объема продаж;
б) постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.
Для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют:
103
а) прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов
продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо
включены в их себестоимость;
б) косвенные затраты, которые являются общими для производства нескольких
видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.
Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в строгой
последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для
каждого центра:
- затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой
ответственности;
- затраты, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности,
распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;
- определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и
неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.
В свою очередь, управление прибылью на основе организации ЦФО
непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и
подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие
управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и
использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.
Цель применения методики управления прибылью по ЦФО - оценка,
прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и
эффективности деятельности центров финансовой ответственности и финансовой
работы предприятия.
Выделяют следующие этапы управления прибылью на основе организации
ЦФО:
- исследование особенностей функционирования отдельных структурных
подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и
использования прибыли;
- определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных
подразделений предприятия;
104
- формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности
руководителей структурных подразделений, определенных как центры
ответственности;
- разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных)
заданий в форме текущих или капитальных бюджетов;
- обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами
ответственности путем получения соответствующей информации, ее анализа и
установления причин отклонений [38].
Применение методического обеспечения позволяет получать исчерпывающую
информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в
результате анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а
также виды нерентабельной продукции.
Основу такого подхода составляет анализ структуры постоянных и переменных
затрат, маржинального дохода и формирования прибыли вследствие финансовой
работы на предприятии. Прогнозирование прибыли и рентабельности в зависимости
от изменения объемов производства, цен на продукцию, величины переменных или
постоянных затрат дает возможность укрепить финансовое положение предприятия,
принять более эффективные управленческие решения по повышению
платежеспособности и совершенствованию процесса производства.
4.4 К о н т р о л ь н ы е в о п р о с ы
1 Что представляет собой финансовая служба на предприятии?
2 В чем роль финансовой службы в организации финансовой работы на
предприятии?
3 Каковы основная цель и задачи финансовой службы в организации
финансовой работы на предприятии?
4 Какие задачи решает финансовая служба в области планирования?
5 Какие задачи решает финансовая служба в области оперативной работы на
предприятии?
105
6 Какой отдел информирует финансовую службу по сбыту продукции,
планированию выручки от реализации?
7 Перечислите функции, которые выполняют финансовые службы
предприятия.
8 Каковы виды финансовых служб в зависимости от размеров предприятия?
9 Что лежит в основе формирования финансовой службы?
10 Приведите структуру финансовой службы в зависимости от масштаба
функционирования предприятия.
11 Что представляет собой отдел управления финансами?
12 Какие группы входят в состав планового отдела, перечислите их основные
задачи?
13 Что объединяет в себе финансовая дирекция предприятия?
14 Какие отделы входят в финансовую службу и каковы их основные функции?
15 Кому подчиняется планово-экономическая служба и за что несет
ответственность?
16 Может ли заместитель начальника финансового отдела быть уполномочен
руководителем предприятия распоряжаться денежными средствами?
17 Приведите классический пример структуры финансовой службы.
18 Какую роль играют финансовые менеджеры в формировании финансовой
работы предприятия?
19 Каковы права и обязанности финансовой службы на предприятии?
20 В чем состоит значение центров ответственности в финансовой работе
предприятия?
21 Что представляет собой центр финансовой ответственности в системе
управления?
22 Какие существуют виды центров финансовой ответственности?
23 В чем проявляется сущность методики управления затратами по центрам
ответственности?
24 Какова цель применения методики управления прибылью по центрам
ответственности?
106
25 Перечислите этапы управления прибылью на основе организации ЦФО?
4.5 З а д а н и я д л я с а м о с т о я т е л ь н о й р а б о т ы
1 В рамках финансовой службы как структурного подразделения
сформулировать цель и задачи в системе управления предприятием в части
повышения эффективности его функционирования. Обозначить права и обязанности
для качественной организации финансовых действий в соответствии с поставленной
целью и характерными особенностями хозяйственной деятельности. Определить
свою роль в качестве финансового менеджера в формировании финансовой работы
предприятия.
Изобразить структуру финансовой службы с учетом отраслевой
принадлежности, организационно-правовой формы и масштаба функционирования
предприятия, выделить отделы, наделить их соответствующими задачами и
требованиями по достижению поставленной цели. Привести алгоритм (как Вам
видеться) разрешения спорных вопросов между уполномоченными в принятии
управленческого решения.
2 Провести взаимоувязку всех центров финансовой ответственности в системы
управления предприятием. Определить вход и выход для каждого центра
ответственности, чем выход является для последующего центра в цепочке их
совместной деятельности.
Выделение центров ответственности должно определяться спецификой
конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:
а) центры ответственности необходимо увязать с производственной и
организационной структурой предприятия;
б) выявить в каждом центре ответственности показатели измерения объема
деятельности;
в) определить сферу полномочий и ответственности финансового менеджера
каждого центра ответственности;
107
г) для каждого центра ответственности необходимо установить формы
внутренней отчетности.
Провести оценку деятельности каждого центра ответственности с точки зрения
эффективности функционирования.
5 Финансовое планирование в составе текущей работы
предприятия
5.1 Экономическое содержание финансового планирования как
направления финансовой работы предприятия
Планирование является одним из основных направлений финансовой работы на
предприятии. Сущность финансового планирования заключается в
неопределенности будущего, оптимизации экономических последствий и
ограниченности ресурсов.
Планирование - это процесс разработки и принятия целевых установок в
количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее
эффективного достижения. Анри Файоль образно определил план как надлежаще
оформленное управленческое решение, обеспечивающее достижение поставленных
целей [19].
В научной литературе приведены следующие определения понятия финансовое
планирование. Лихачева О.Н. под финансовым планированием понимает процесс
анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и
воздействия на экономическое окружение предприятия [36]. По мнению Фридмана
А. М., финансовое планирование представляет собой процесс разработки мер по
обеспечению организации необходимыми ресурсами, повышению эффективности ее
деятельности в будущем [55]. Балабанов И.Т. определяют финансовое планирование
как процесс выработки плановых заданий, составления графика их выполнения,
разработку финансовых планов и финансовых программ (финансовое
108
прогнозирование), обеспечение их необходимыми ресурсами и рабочей силой,
контроль за их исполнением [2]. Павлова Л.Н. считает, что финансовое планирование
это не что иное, как планирование финансовых ресурсов и фондов денежных средств
[46]. Лапуста М.Г. склоняется к тому, что финансовое планирование - это процесс
разработки системы финансовых планов по отдельным аспектам финансовой
деятельности, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии предприятия в
предстоящем периоде [34].
Обобщив все вышесказанное, можно резюмировать, что финансовое
планирование в текущей работе предприятия - это процесс разработки и контроля
системы финансовых планов, охватывающий все стороны деятельности предприятия
и обеспечивающий реализацию финансовой работы на определенный период
времени. Основной его целью является согласование и синхронизация доходов и
расходов в реализации производственной программы и перспектив
совершенствования.
Значение финансового планирования состоит в том, что оно:
- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных показате-
лей;
- обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане
экономические пропорции развития;
- определяет возможности жизнеспособности проекта предприятия в условиях
конкуренции;
- служит инструментом поддержки от внешних инвесторов;
- позволяет предотвратить ошибочные действия в организации финансовой
работы на предприятии [51].
Задачи финансового планирования на предприятии включают:
- обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной,
инвестиционной и финансовой деятельности;
- определение направлений эффективного вложения капитала, оценка его
использования;
- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли;
109
- установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и
контрагентами;
- соблюдение интересов акционеров и инвесторов;
- целесообразность планируемых операций и ситуаций;
- обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов
на принципах самоокупаемости и самофинансирования;
- контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредито-
способностью предприятия [31].
Финансовое планирование осуществляется посредством составления
финансовых планов определенного содержания и назначения в соответствии с
задачами текущей работы. Главной целью разработки финансового плана является
определение возможных объемов финансовых ресурсов на основе прогнозирования
финансовых показателей работы предприятия.
Финансовый план способствует обеспечению финансовыми ресурсами
плодотворной работы предприятий и влияет на конечный результат деятельности.
Статьи финансового плана увязаны со всеми показателями работы предприятия.
Планы координируют соизмерение намечаемых затрат с реальными возможностями,
в итоге достигается материально-финансовая сбалансированность.
Экономическое содержание финансового планирования определяют его
принципы:
- научности, реализуется через использование научно обоснованных методов в
финансовом планировании;
- оптимальности, означает выбор одного наиболее оптимального планового
решения из возможных планируемых вариантов;
- целевой направленности и интегрированности, означает необходимость
четкой формулировки миссии организации, определение ее стратегических целей, а
также преобладание стратегического планирования над текущим и оперативным
планированием;
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]