Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Антикризисное управление. Институциональные особенности. Учебное пособие
.pdf
Антикризисное управление…
• потребности в самовыражении (реализация потенциальных воз-
можностей человека и обеспечение его роста как личности).
Приведенная классификация позволяет комбинировать мероприятия кадровой политики, искать различные их сочетания. Число таких
сочетаний достаточно велико, а приведенная классификация дает методическую основу для их генерирования.
В кадровой политике предприятия необходимо различать два аспекта –
внешний и внутренний.
В основе внешней политики лежат управленческие воздействия на
элементы, внешние по отношению к предприятию (например профессиональная ориентация потенциальных работников предприятия;
взаимодействия с самостоятельными учебными заведениями, осуществляющими подготовку кадров для предприятия, и т. п.).
Внутренняя политика предприятия охватывает процессы воспроизводства персонала, протекающие внутри самого предприятия (атте
стация персонала, организация и стимулирование труда и т. п.).
Таким образом,
кадровая политика предприятия – это система
взаимосвязанных элементов, а управление персоналом, по сути, означает установление и поддержание определенного сочетания между
этими элементами в единстве внешнего и внутреннего аспектов.
Различают три уровня кадровой политики предприятия:
• целевой – определение целей управления персоналом предпри-
ятия (здесь важно достичь высокого качества целеполагания, то
есть обеспечить соответствие целей требованиям внешней среды и возможностям предприятия);
• стратегический – создание упорядоченной системы действий по
достижению поставленных целей (здесь важно обеспечить соответствие поставленных целей и выбранных способов их достижения, а именно выбранные стратегии должны быть адекватны
целям);
• тактический – преобразование имеющихся у предприятия или
привлекаемых извне финансовых, информационных, материально-технических и иных ресурсов в заданные результаты
(здесь важно обеспечить соответствие целей и стратегий объему
и качеству имеющихся у предприятия или привлекаемых со
стороны средств).
Исходным моментом управления предприятием является определение его предназначения – миссии, которая выступает концентриро
ванным выражением смысла существования предприятия и определяет
общее направление его развития.
-
-
181
Н.В. Гаврилова
Следующий важный организационно-управленческий момент связан с ключевыми компетенциями предприятия. Разработка кадровой
политики требует обоснованных оценок ключевых компетенций предприятия, прежде всего в сфере персонала, и подбор соответствующих
компетентов12. Концепция миссии и ключевые компетенты являются
основой разработки и реализации кадровой политики предприятия.
Целевой уровень этой политики неразрывно связан с понятием «цель»
и процессом целеполагания. Предприятие ставит перед собой цели и
обеспечивает их достижение в различных направлениях функционирования персонала (подготовка работников, стимулирование труда,
наем работников и т. п.). Цели
могут меняться, например, если ранее в
управлении персоналом предприятия доминировали количественные
подходы, то в настоящее время усилилась роль качественных.
Процесс целеполагания логически связан со следующим уровнем
кадровой политики предприятия – стратегическим.
Стратегический уровень предполагает разработку стратегии предприятия в отношении персонала. В основе такой стратегии лежит зависимость управления персоналом от стадии
развития предприятия.
С учетом этого элементы стратегии целесообразно рассматривать в
зависимости от роста, стабилизации или спада параметров персонала
(количественных, качественных и затратных). Тогда стратегия представляет собой согласованный набор отмеченных элементов, например стратегия сокращения численности персонала при одновременном
повышении его качества, стратегия стабилизации численности персонала и его качества
и т. п. На практике элементы стратегии тесно
взаимосвязаны. Так, повышение качества персонала обычно ведет
к повышению расходов на него. Напротив, сокращение численности
персонала, как правило, имеет следствием снижение расходов на него
и т. д. Хотя в современном бизнес-мире последняя зависимость может
быть и не столь очевидна.
Наряду с
целевым и стратегическим уровнями необходимо выделять и тактический уровень кадровой политики. На этом уровне осуществляются прежде всего разработка и реализация целевых программ, бюджетов и планов предприятия, которые в совокупности увязывают результаты, полученные при проведении мероприятий в отношении персонала на первых двух уровнях со сроками, конкретными
исполнителями и выделяемыми средствами.
_________
12
Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Издательство «Сток-
гольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2005.
182
Антикризисное управление…
Соответственно, целевые программы, бюджет и план формируют
границы (ограничительные параметры) деятельности предприятия.
Они позволяют взаимоувязывать разные стороны его деятельности,
имеющие отношение к персоналу, через программно-целевые, финансовые и технико-экономические показатели.
Система создается при помощи программ и форм использования
потенциала предприятия для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии
в отношении персонала. Ключевым содержанием программ является описание мероприятий, способствующих их достижению.
На современном предприятии общие программы по персоналу разрабатывать неэффективно, необходима разработка таких узкоспециализированных программ, как объектные, функциональные, проблемно-ориентированные.
Объектные программы, во-первых, ориентированы на конкретные
группы работников, обычно по социальным и профессиональноквалификационным признакам, во-вторых – дополнительно структурируются по уровням управления предприятием.
Функциональные программы разрабатываются для конкретного
этапа жизненного цикла персонала предприятия.
Проблемно-ориентированные программы нацелены на определенные проблемы управления персоналом.
Поскольку на практике не всегда удается выделить целевые программы, узкоспециализированные по объекту, функциям и проблемам,
то могут разрабатываться так называемые смешанные программы.
Также важно различать следующие программы:
• стабилизации текущего функционирования персонала (направ-
лены на обеспечение сложившихся параметров функционирования персонала предприятия или недопущение их резкого отклонения от нормативного уровня в кризисных условиях);
• реструктуризации персонала (направлены на изменение сло-
жившихся параметров персонала в соответствии со структурными сдвигами в деятельности предприятия);
• развития персонала (направлены на долгосрочное изменение
параметров персонала с целью повышения конкурентоспособности предприятия и формирования персонала в одну из его
ключевых компетенций).
В практике управления персоналом предприятия необходимо найти
оптимальное соотношение между текущим функционированием, реструктуризацией и развитием персонала.
183
Н.В. Гаврилова
В случае наличия разнообразных программ по персоналу возникает
актуальный вопрос об управлении ими. Для решения этого вопроса
необходимо организационно объединить локальные программы в единую взаимоувязанную систему, которая охватила бы важнейшие проблемы персонала предприятия. При этом требуется, во-первых, согласовать цели программ; во-вторых, связать мероприятия каждой из
программ
как между собой, так и с мероприятиями других программ;
в-третьих, обеспечить в процессе управления программами прямую и
обратную связи.
В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. В этой ситуации меняются
основные
задачи кадровой политики, среди которых специалисты выделяют
следующие:
1) формирование команды менеджеров, способных разработать и
реализовать программу выживания и развития предприятия;
2) сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для
предприятия.
Реструктуризация кадрового потенциала предприятия проводится в
следующих случаях:
• вследствие организационных преобразований в ходе реструкту-
ризации;
• вследствие реализации инновационных инвестиционных проек-
тов;
• вследствие диверсификации производства;
• вследствие реорганизации предприятия;
3) снижение социально-психологической напряженности в коллективе;
4) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.
Руководитель антикризисной команды должен суметь найти подходящих членов такой команды, согласовать их личные интересы
с целями организации, провести их подготовку для решения конкретных задач оздоровления предприятия, выявить расхождения в
профессиональной оценке проблем, способов их решения и найти пути их
устранения, мобилизовать членов команды на активную работу.
Менеджеры антикризисной команды должны отвечать следующим
требованиям:
184
Антикризисное управление…
• способность к независимой работе в отсутствие жесткого кон-
троля;
• способность к эффективному сотрудничеству, не конкурируя, а
стимулируя кооперацию;
• умение формировать команды и устанавливать контакты;
• талант к установлению доверительных отношений;
• умение заразить людей энтузиазмом;
• высокие этические стандарты;
• уверенность в себе и скромность;
• умение донести до коллег значение планируемых изменений;
• способность добиться успеха, сотрудничая с функциональными
подразделениями;
• желание получать вознаграждение по результатам работы и
удовлетворение от успеха.
Антикризисную команду формируют руководители и специалисты,
объединенные общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия. В этой команде менеджеры должны
уметь:
• легко адаптироваться к изменениям;
• возглавить, если понадобится, структурные подразделения;
• мобилизовать сотрудников на выполнение новых задач анти-
кризисного управления;
• снимать психологическое напряжение в коллективе.
Сохранение кадрового потенциала предприятия
Кадровый потенциал характеризует ценность человеческих ресурсов, или человеческого капитала, предприятия, а это самые важные
для его развития ресурсы.
В качестве индикаторов кадрового потенциала используются такие
показатели, как численность персонала, его профессиональноквалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по
должностям, специальностям и
профессиям, соотношение среднего
разряда работ и рабочих и т. д.
Для анализа используются и качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные
взаимоотношения, социально-психологический климат и другие характеристики.
Реструктуризация кадрового потенциала
В программе реструктуризации кадрового потенциала важно определить следующие показатели:
185
Н.В. Гаврилова
• численность высвобождаемых работников и их профессиональ-
но-квалификационный состав в сравнении с потребностями
рынка труда;
• численность работников, требующих переподготовки для по-
следующего трудоустройства;
• численность работников, нуждающихся в социальной защите, и
определение конкретных мер;
• численность и профессионально-квалификационный состав кад-
ров для новых открывающихся производств.
Затраты на реструктуризацию кадрового потенциала складываются
из расходов на переподготовку и повышение квалификации, изучение
рынка труда, высвобождение персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для трудоустройства, социальная защита).
Реструктуризация персонала всегда связана с текучестью кадров.
Однако малая
текучесть менее болезненна, чем высокая. Большую текучесть кадров могут позволить себе компании, которые не связаны с
интеллектуальными услугами, например розничный магазин.
Антикризисное управление всегда влечет изменения в деятельно-
сти персонала, и всякое изменение встречает сопротивление.
Проти-
воречия между новой стратегией и прежними традициями управления
вызывают системное сопротивление, от преодоления которого зависит, будет ли кризис предупрежден. В связи с этим необходимо следующее:
• проанализировать и предсказать, какое сопротивление может
встретить планируемое изменение;
• уменьшить сопротивление (потенциальное и реальное) до воз-
можного минимума;
• упрочить новое состояние.
К. Денис считает, что следует выделять экономические, личные и
социальные причины сопротивления персонала переменам:
1) экономические причины: боязнь безработицы, сокращения продолжительности рабочего дня и заработка, снижения статуса и основной заработной платы, интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты, то есть здесь главный мотив – боязнь потери
зара-
ботка (полной или частичной);
2) личные причины: восприятие критики как обиды; боязнь того,
что приобретенные навыки окажутся ненужными, что будет ущемлена
профессиональная гордость; уверенность в том, что изменения приво-
186
Антикризисное управление…
дят к повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости; нежелание расходовать силы на переобучение;
боязнь роста интенсивности труда; страх перед неизвестностью из-за
непонимания сути и последствий изменений;
3) социальные причины: нежелание приспосабливаться к новому
социально-психологическому климату; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что в новой обстановке
снизится
степень удовлетворенности работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, осуществляющим изменения; недовольство незначительностью своей роли при внедрении нововведений;
уверенность в том, что любые новшества выгодны предприятию, а не
работнику или обществу.
Необходимо сосредоточить усилия на формировании новых ролей,
обязанностей и установок, что приведет к
формированию новых отношений и стереотипов поведения, которые можно усилить с помощью систем стимулирования. Все это основывается на формируемой
организационной культуре. Организационная культура – мощный
стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу
сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними
Традиционно выделяются следующие типы организационных культур:
органическая, предпринимательская, и бюрократическая. При этом
следует учитывать, что современные организации представляют собой
поликультурные образования, их организационная культура – уникальная смесь различных типов организационных культур.
.
Социально-психологические проблемы управления персоналом в
кризисных условиях
Объективно персонал, как один из кредиторов, заинтересован в са-
нации предприятия,
но известие о возможном банкротстве может вызвать различную реакцию у разных социальных групп в трудовом коллективе.
Руководитель предприятия в ситуации кризиса выполняет две ос-
новные задачи:
1) обеспечивает социальные гарантии и социальную защиту персо-
нала:
• выплаты задолженности по заработной плате,
• организация переподготовки и перевода персонала на другую
работу,
• содействие в трудоустройстве увольняемых работников,
187
Н.В. Гаврилова
• выплаты пенсионерам, инвалидам и т. п.;
2) снижение социально-психологической напряженности в коллек-
тиве.
Все эти меры можно разделить на обязательные (в соответствии с
существующим законодательством) и желательные (при наличии необходимых средств). Однако на практике результативность реализации социальных задач зависит от общей системы организации политики социальной защиты в
годня представляется одной из самых слабых сторон действующего
Закона о банкротстве.
рамках института несостоятельности, что се-
6.3. НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ
СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ В РАМКАХ
АНТИКРИЗИСНОЙ ПОЛИТИКИ ГОСУДАРСТВА
Законы пишутся для регулирования, внесения порядка в те или
иные области жизнедеятельности граждан. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» призван регулировать деятельность
широко круга юридических и физических лиц: от Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации до сотрудников любой организации.
В соответствии с Законом о банкротстве расчеты по выплате выходных пособий
трудовому договору, производятся во вторую очередь после оплаты
расходов на проведение процедуры банкротства и удовлетворения
требований граждан, перед которыми должник несет ответственность
за причинение вреда жизни или здоровью. На практике погашение
требований кредиторов второй очереди в процедуре банкротства происходит далеко не
реализации имущества должника, отсутствием у предприятия ликвидных активов, достаточных для погашения задолженности по заработной плате, а также другими проблемами, возникающими при формировании конкурсной массы. Процедура банкротства в случаях недостаточности имущества сводится к ликвидации юридического лица, и
кредиторы, включая работников ликвидируемого предприятия, при
этом теряют право требования задолженности.
Согласно Закону о банкротстве требования кредиторов, в том числе
и претензии работников, вытекающие из трудовых договоров или трудовых отношений, не удовлетворенные по причине недостаточности
имущества должника, считаются погашенными. Это означает, что та-
и оплате труда лиц, работающих или работавших по
всегда. Это объясняется длительностью процесса
188
Антикризисное управление…
кие требования не могут быть больше предъявлены, и работники
предприятия-должника уже никогда не смогут получить заработанные
денежные средства.
Следует также учесть, что проблема невыплаты заработной платы
в процедурах банкротства непосредственно связана с проблемой платежей во внебюджетные фонды и расчетом пенсионного стажа работников. В ситуации, когда предприятие-банкрот не
выплачивает заработную плату и, соответственно, не производит перечисления по страховым взносам, работники предприятия-банкрота фактически лишаются гарантии пенсионного обеспечения, так как этот период времени
не включается в трудовой стаж для начисления пенсии.
Характерным примером острых социальных последствий финансовой несостоятельности предприятий является следующая ситуация:
весной 2004 года работники
открытого акционерного общества «Шахта «Енисейская» (Республика Хакасия) объявили голодовку в связи
с длительной невыплатой заработной платы. Для исправления ситуации 27 мая 2004 года Комитетом Государственной Думы по труду и
социальной политике была создана целевая рабочая группа с привлечением сторон Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений с целью разработки законопроектов, направленных на решение проблемы несвоевременной выплаты
заработной платы.
Вопрос был рассмотрен сторонами социального партнерства (представителями Правительства Российской Федерации, общероссийских
объединений работодателей и профсоюзов) в Комитете Государственной Думы по труду и социальной политике 26 октября 2004 года.
В рамках поставленных задач рассматривались различные возможности совершенствования существующего законодательства, а именно:
• изменение очередности списания денежных средств на выплату
заработной платы в случае неплатежеспособности работодателя;
• предоставление права работникам и их представителям в случае
невыплаты заработной платы инициировать процедуру банкротства или открытия конкурсного производства;
• введение процедуры «ускоренной выплаты» по привилегиро-
ванным требованиям трудящихся, в том числе за счет специально созданных гарантийных фондов.
Анализ, проведенный Комиссией, выявил в практике применения
Закона о банкротстве наличие следующих проблем:
• отсутствие у работника права на обращение в арбитражный суд
с заявлением о признании должника банкротом;
189
Н.В. Гаврилова
• длительность (до 1,5 года) процесса реализации имущества
должника, признанного банкротом;
• возможность отсутствия у предприятия ликвидных активов, дос-
таточных для погашения задолженности по заработной плате;
• внутренние противоречия Закона о банкротстве и неясность
процедуры участия в собрании кредиторов представителей работников;
• отсутствие внешних стимулов для принятия своевременных мер
по предупреждению банкротства организаций.
В настоящее время департамент трудовых отношений Министерства
здравоохранения и социального развития Российской Федерации предлагает два возможных варианта решения проблемы.
Первый вариант – «классический» – введение системы обязательного страхования работников от рисков невыплаты заработной платы
в связи с банкротством предприятий.
В этом случае государство может
предложить схему, согласно которой уполномоченные страховые компании страхуют в порядке социального страхования указанные риски.
Модификацией первого варианта, широко распространенной в
странах Европы, является создание государственной «страховой компании» – Фонда гарантирования выплат заработной платы в случаях
несостоятельности работодателя. Фонд является государственной
структурой, но управление им осуществляет
совет директоров, который формируется из представителей социального партнерства на
трехсторонней основе (профсоюзы, работодатели и государство).
В случае признания предприятия банкротом Фонд может осуществлять выплаты, вытекающие из трудовых договоров или трудовых отношений:
• заработную плату и другие обязательные, в том числе страхо-
вые, выплаты (отпускные, больничные, пособия по уходу за
детьми и т. д.);
• компенсации за досрочное расторжение трудового договора;
• выходные пособия.
При этом предельные суммы, которые выплачиваются работникам
из Фонда, являются фиксированными. Средства Фонда могут формироваться как за счет страховых взносов, которые на регулярной (ежемесячной) основе поступают от всех организаций в порядке обязательного социального страхования, а также из дополнительных источников за счет инвестиционной деятельности Фонда.
Применительно
к российской практике размер взноса целесообразно определять ежегодно решением Правительства Российской Федерации.
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]