Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы экспертно-консультационной деятельности и социально-культурного консалтинга. Учебно-методическое пособие по направлению подготовки 071800 Социа
.pdf
51
«Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к
нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши
специфические проблемы»;
«Мы не хотим разыгрывать «романы». У нас уже было много возможностей
участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны
фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями»;
«Уровень их персонала – их проблема. Им нужно больше заниматься качеством.
Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего».
Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде
всего хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что
он может предложить что-то реальное для их бизнеса.
Можно порекомендовать консультантам следующие методы аргументации в
пользу приобретения их услуг [20, с. 16]:
- количественная оценка эффекта консультирования: покажите, что экономия от
сокращения затрат или дополнительная прибыль значительно превышают стоимость
услуг;
- оперативное внедрение новых систем и технологий: разъясните, что
предприятие экономит средства и время, отказываясь от метода «проб и ошибок»;
- приобщение к неизвестным знаниям и системам;
- объективность и конфиденциальность экспертных оценок.
Вопросы для самопроверки:
1. Опишите процедуру выбора консультантов клиентами.
2. Какую тактику следует соблюдать консультанту, чтобы потенциальный
клиент выбрал именно его в качестве поставщика услуг?
3. Почёму менеджеру по контактам с клиентами рекомендуется предпочесть
клиентно-ориентированный консалтинг?
4. Опишите процедуры отбора консультантов заказчиками, какие стадии
они обычно включают?
5. Какие факторы влияют на выбор консультантов заказчиками?
6. Каково содержание процедуры закрытого тендера?
7. Почему Российские консалтинговые компании испытывают больше
сложностей на рынке по сравнению со своими западными коллегами.
8. Какие методы аргументации в пользу приобретения услуг может
использовать консультант?
Тема 9. Ценообразование на консалтинговые услуги и финансирование
деятельности консультантов
В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на
консалтинговые услуги: 1) повременная оплата; 2) фиксированная
недифференцированная оплата; 3) процент от стоимости объекта консультирования
или результата; 4) комбинированная оплата.
Все эти цены являются рыночными, т. е. устанавливаются в процессе
конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на
консалтинговые услуги не существует; Международные организации, нанимающие
консультантов для оказания консультационно-технической помощи предприятиям
различных стран, обычно сами устанавливают предельные расценки на оплату
консультантов. Так, при найме консультантов Европейским союзом эта величина не
должна превышать 770 дол. за 1 человеко-день. Правда, в эту сумму обычно не входят
командировочные, транспортные и накладные расходы, которые оплачиваются
52
дополнительно. Цена определяется исходя из некоторых разумных соображений,
аргументов и обоснований. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на
рынке консалтинга, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, – чтобы не
оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда. Последнее
для российских условий имеет особенно важное значение, поскольку руководители
предприятий далеко не всегда настроены на то, чтобы платить «за слова и бумаги».
При определении оплаты по всем вышеназванным формам следует иметь в виду,
что консультанты продают продукт, который они производят не только во время
нахождения на объекте консультирования, но и во время предварительной работы.
Известно, что в среднем консультант затрачивает на работу по конкретным проектам
всего 120 дней в году. Но это не значит, что остальные 245 дней, т. е. 2/3 года, он
отдыхает. В это время он накапливает тот интеллектуальный капитал, который
вкладывает, работая над конкретным проектом на объекте. В противном случае он не
был бы консультантом. В консалтинговых фирмах существуют соответствующие
нормативы на этот счет. Например, консультант должен прочитывать по специальности
не менее четырех журналов в месяц, не менее одной книги в полгода, пройти раз в два
года курсы повышения квалификации, посетить определенное количество конференций
и т.д.
Кроме того, как уже отмечалось, оплата работы консультанта не является его
зарплатой. Обычно консультанты объединены в фирмы, на содержание которых
(аренду помещений, оборудование, управленческий и технический персонал, покупку
информации и т. д.), а также на прибыль и налоги направляется определенная часть
денег, получаемых от клиента. Эта часть может составлять до 70-80%, поэтому цена
консалтинговых услуг – это плата не консультанту, а фирме за использование ее
консультантов. (Если же речь идет об оплате индивидуального консультанта, то в нее
должны включаться его расходы на оборудование, покупку информации, повышение
квалификации и другие платные услуги, а также налоги.)
Вышеуказанные формы определения цены имеют следующие особенности.
1. Повременная оплата осуществляется на основе расчета количества рабочего
времени, которое необходимо затратить на реализацию консалтингового проекта (в
человеко-часах, человеко-днях или человеко-месяцах), и стоимости единицы рабочего
времени консультантов с учетом их квалификации.
Расценки за единицу рабочего времени консультанта устанавливаются каждой
консалтинговой фирмой, но они опираются при этом на отчетные статистические
данные по рынку консультационных услуг (такие данные обычно публикуются
национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами). Так, по
данным Американской ассоциации консультантов (АКМЕ), уровень почасовой оплаты
составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консалтинговых
фирм от 60 (для ассистента-исследователя) до 250 дол. в час (для старшего персонала
консалтинговых фирм), т.е. соответственно от 480 до 2 тыс. дол. за человеко-день.
Аналогичные показатели характерны и для других развитых стран. Следует отметить
также, что для отдельных консультантов в зависимости от уникальности их
квалификации, а также стоимости и значимости проекта гонорар может быть гораздо
выше среднестатистических величин [11, с. 124].
Цены на услуги российских консультантов пока ниже мировых, однако
существует явная тенденция к их росту. При этом иностранные консалтинговые
фирмы, работающие в России, устанавливают свои цены на уровне, принятом в их
странах. Правда, их оплата часто производится не российскими клиентами, а
иностранными фирмами, выходящими на наш рынок, а также за счет средств
международных организаций и правительств зарубежных государств, направляемых на
53
консультационно-техническое содействие России. Вместе с тем уже сложился
№
Вид расходов
1 Количество ассистентов-исследователей × Количество дней × Ставка
С1 2 Количество операционных консультантов × Количество дней × Ставка
С2 3 Количество старших консультантов × Количество дней × Ставка
С3
4
Количество консультантов высшего уровня (партнеров) × Количество
дней × Ставка
С4 5 Накладные расходы во время выполнения консультантом проекта
(проезд, оплата гостиницы, машинописные работы и т.д.)
С5
Итого Со=С1+С2+С3+С4+С5
определенный слой российских клиентов, самостоятельно оплачивающих
консультационные услуги иностранных фирм по мировым ценам (предприятия
нефтегазовой и других добывающих отраслей, а также банки).
При определении цены на базе повременной оплаты консалтинговая фирма
составляет смету, которая является обоснованием договорной цены для клиента (табл.
7).
Таблица 7
Форма сметы на консалтинговые услуги при повременной оплате
В российских условиях применение повременной формы оплаты затруднено, так
как руководители российских предприятий морально не готовы оплачивать работу
консультантов по дневным ставкам, намного превышающим среднюю месячную
зарплату в России.
Таким образом, российские консультанты, применяя расчеты на основе
повременной оплаты для своих внутренних калькуляционных целей, часто
предпочитают не раскрывать эту смету клиентам, используя в переговорах с ними
другие формы установления цен, описанные ниже.
2. Фиксированная (недифференцированная) оплата. В России иногда ее
называют паушальной (от нем. pauschal - взятый в целом, целиком). В англоязычных
странах применяется термин «Lump-Sum» (от англ. lump - глыба, кусок). При этом
способе консультант, определив для себя объем работ и затраты времени на них,
называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается не на калькуляцию человекодней, а на другие обоснования. В России в качестве таких обоснований применяются
цены аналогичных проектов данной или других консалтинговых фирм, а также (что
характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие
расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента. Так, ряд российских
банков при получении от потенциальных клиентов заявки на предоставление кредита
требует от них предварительной оплаты разработки бизнес-плана в размере от 15 тыс.
до 25 тыс. дол. Консультанты при переговорах с клиентами о фиксированной цене
могут ссылаться на эти данные. Если же речь идет о процессном или обучающем
консультировании, то консультанты в качестве ориентира для клиента используют
данные о стоимости семинаров по менеджменту, публикуемые в экономической прессе.
Если плата за обучение одного человека на семинаре составляет 400-500 дол. за
рабочую неделю (4-5 дней), а в совместной работе с процессным консультантом
участвует 20 представителей клиента, то цена работы консультантов составит 8-10 тыс.
дол. Может добавляться также некоторая сумма за конкретные проекты,
разрабатываемые в ходе совместной работы консультантов и клиентов.
3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата. При
этой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой
сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при
54
поддержке консультантов, либо как доля от экономического эффекта, получаемого
клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).
В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта
консультирования чаще всего применяется по следующим трем видам услуг:
1) оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.) - 1-2 % стоимости
имущества;
2) консультирование по составлению контрактов - 1-2 % его стоимости при
простом содержании контракта и 4-5 % - при сложном;
3) консультирование по привлечению инвестиций - 1-2 % размера инвестиций.
Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической точки
зрения он наилучший, так как стимулирует консультантов к получению максимального
эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги
«за слова». Но на практике возникает три трудноразрешимых вопроса, которые
ограничивают применимость этого метода:
1) как правильно рассчитать размер эффекта;
2) как определить в общем экономическом эффекте деятельности предприятия
ту долю, которая возникла как результат труда консультантов;
3) когда оплачивать работу консультантов, если эффект может быть получен
через определенный (часто длительный) период времени?
Для решения этих вопросов, помимо высокой экономической культуры клиента,
необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие
консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.
4. Комбинированная оплата. Цена консалтинговых услуг может определяться
и как комбинация трех вышеперечисленных методов. Этот метод применяется в России
весьма активно, причем как в явном, так и в неявном виде. Например консультант
может выдвинуть требование достаточно высоких повременных ставок, зная, что
результаты проекта важны для клиента, а ожидаемый экономический эффект
многократно перекрывает все затраты на консалтинг. Или как уже упоминалось,
консультант может составлять калькуляцию затрат рабочего времени для своей
внутренней оценки стоимости проекта, а клиенту сообщать фиксированную цену,
ссылаясь на аналоги и другие аргументы.
Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при
абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты
– при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.
Следует отметить еще один специфический для современного состояния
деловой культуры России момент: в условиях кризиса неплатежей и невысоких
этических норм бизнеса договор на консалтинговые услуги часто включает так
называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за
организацию работ и составляет 30-50 % цены. Оставшуюся часть клиенты
выплачивают с большими задержками, а иногда и вообще не выплачивают. Поэтому
размер предварительного платежа должен быть таким, чтобы хотя бы минимально
заинтересовать консультантов в работе.
Еще одной особенностью оплаты консалтинговых услуг в России является
использование бартера. Российские предприятия испытывают недостаток денежных
средств и, поскольку покупка консалтинговых услуг не относится у них к числу
приоритетных, часто предлагают оплачивать их не деньгами а своей продукцией,
которая не находит сбыта на рынке. Один из вариантов бартера – оплата услуг
консультантов не деньгами, а товарами (услугами) предприятий-клиентов. Этот способ
получает определенное распространение в России, и хотя он редко применяется в
мировой практике консалтинга, для нашей страны можно признать его достаточно
55
полезным, поскольку, с одной стороны, он повышает возможность предприятии в
За работу на объекте
За проект в целом
В командировке
По месту
жительства
За час
За день
За месяц
В штате
покупке столь необходимых им именно в сегодняшней кризисной ситуации
консалтинговых услуг, а с другой, - заинтересовывает консультантов в работе на
повышение эффективности деятельности предприятия в целом.
Возможная комплексная классификация параметров, факторов и форм оплаты
консультационных услуг в России приведена в табл. 8.
Таблица 8
Формы оплаты консультационных услуг
Повременная
Цены на консалтинговые услуги являются ключевым фактором формирования и
планирования бюджета консалтинговой фирмы или индивидуального консультанта.
В консалтинговых фирмах валовая сумма платы, которая взимается с клиентов
за количество человеко-дней, отработанных консультантом фирм, обычно
распределяется на следующие три части:
1) заработная плата консультантов;
2) накладные расходы (аренда помещений, покупка и амортизация оборудования
и расходных материалов, повышение квалификации консультантов, оплата
технического персонала, командировочные расходы и т.д., а также прибыль);
3) налоги и обязательные платежи.
В российских консалтинговых структурах это соотношение сейчас составляет 20
% : 35 % : 45 %.
Это означает, что консультанты получают около 20 % сумм, выплачиваемых
клиентом за их использование, а 80 % уходит на содержание консалтинговой фирмы в
целом и налоги.
Однако в большинстве крупных и средних консалтинговых фирм эти гонорары
не выплачиваются непосредственно, а применяются системы стабильной ежемесячной
заработной платы и премиальных (за нахождение заказа, за качественное завершение
проекта и т.д.).
По продукту:
Поэлементно: за выполнение отдельных консультационных работ (разработка
стратегии, оптимизация структуры, оценка персонала и т.д.);
Поэтапно: 1) диагностика; 2) разработка решений; 3) реализация решений; 4)
устная консультация.
По эффекту:
- от прибыли;
- от объема продаж;
- за сокращение времени;
- от объема инвестиций;
- за экономию сил и средств;
- за улучшение организационного климата и т.д.
Влияющие факторы:
- репутация консультанта;
- обещания консультанта;
56
- состояние клиента;
- привлекательность клиента
Форма вознаграждения:
- денежный гонорар;
- акции;
- бартер;
- услуги [Составлено по: 19, с. 22].
У индивидуальных консультантов и в малых консультационных фирмах размер
оплаты консультантов более тесно увязан с суммой выплачиваемых клиентами
гонораров.
Для оценки финансовой эффективности работы консалтинговой фирмы, помимо
общепринятых, применяются специфические показатели, связанные с природой
консалтинговых услуг:
использование рабочего времени консультантов. Рассчитывается как
отношение количества дней работы консультанта, оплаченных клиентами по
договорам, к общему количеству рабочих дней за год. Например, если количество
рабочих дней в году 300, а клиенты оплатили работу консультанта за 150 дней, то
коэффициент использования составит:
реализация проекта. Это отношение оплаченного в рамках договора по
конкретному проекту времени консультантов к фактическим затратам времени.
Например, если клиент платит 10 000 дол. за проект, который планировалось завершить
за 10 человеко-дней при оплате 1000 дол. за 1 человеко-день, то:
Если же выполнение договора займет на 1,5 человеко-дня больше, т.е. 11,5
человеко-дней, то коэффициент реализации составит:
В российских условиях на коэффициент реализации влияет и такой фактор, как
недобросовестность клиентов. Как уже упоминалось, не все готовы выплачивать
окончательную сумму договора, ограничиваясь иногда авансовыми платежами. Хотя
справедливости ради следует отметить, что невыплата всей суммы договора может
быть вызвана и некачественной работой консультанта.
Поэтому в качестве одного из специфических для России показателя
финансовой эффективности консалтинговой фирмы должен рассчитываться и
коэффициент собираемости гонораров:
Менеджер проекта должен постоянно контролировать платежи со стороны
клиента и в случае любых изменений в выплатах соответственно уменьшать или
увеличивать объем работы консультантов.
Отдельно нужно контролировать накладные расходы, постоянно оценивая и
оптимизируя их позитивный вклад в получение дохода от консалтинговых проектов в
форме гонораров.
57
Вопросы для самопроверки:
1.Дайте характеристику основным формам установления цены на консалтинговые
услуги.
2.Существует ли общегосударственный прейскурант цен на консалтинговые услуги?
3.Из каких компонентов складывается цена на консалтинговые услуги?
4.Какие существуют нормативы в консалтинговых фирмах по поддержанию
компетентности консультанта?
5.Как соотносится цена консалтинговых услуг с оплатой работы консультанта и
консалтинговой фирмы?
6.Какие особенности определения цены имеет форма «повременной оплаты»?
7.Применима ли форма «повременной оплаты» на Российском рынке?
8.Что является обоснованием фиксированной цены консалтинговых услуг?
9.На какие консалтинговые услуги в России цена определяется как процент от
стоимости объекта консультирования?
10.С какими ограничениями на практике сталкивается применение метода «оплаты по
конечному результату»?
11.В чём особенность применения комбинированной оплаты за оказание
консалтинговых услуг?
12.Объясните, почему на Российском рынке применяется при оплате консалтинговых
услуг бартер?
13.Как распределяется валовая сума платы, которая взимается с клиентов?
14.Почему крупные консалтинговые фирмы применяют систему стабильной
заработной платы и премиальных, из каких средств складывается финансирование
работы консультантов?
15.Какие показатели, связанные с природой фирмы используются для оплаты
консалтинговых услуг.
Тема 10. Формы договоров на консалтинговые услуги
Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не
отличается существенно от любого другого контракта. Поэтому главное в переговорах
по контракту и при его составлении - это выявление содержания этих отношении.
Наиболее развернутые формы контрактов на консалтинговые услуги
применяются международными организациями, оказывающими консультационнотехническую помощь, такими, как Европейский союз, Мировой банк, Международная
организация труда и т.д. Некоторые национальные ассоциации консультантов
разработали типовые формы контрактов на консалтинговые услуги, которые их члены
могут рекомендовать своим клиентам.
В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении
консалтинговых услуг часто используются формы договоров, применявшихся раньше в
СССР для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это
договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационноинформационное обслуживание или на передачу научно-технической продукции, для
группы консультантов это договор подряда с временным трудовым (творческим)
коллективом, для индивидуальных консультантов это трудовое соглашение. Важной
составной частью таких договоров являются календарный план работ, протокол
соглашения о договорной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции по
договору и смета расходов на выполнение договорных работ.
58
После введения в действие нового Гражданского кодекса РФ наиболее
приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание
возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не
фиксируется. В таком типе договора обязательно должны быть отражены не только
обязательства консультанта, но и те условия, которые должен предоставить ему клиент
для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора,
оборудование, помещения и т. д.).
В настоящее время стандартные формы договоров необязательны. Содержание
договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (если
действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства). При
составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению
взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных
обязательств сторон.
С этой точки зрения можно выделить три модели отношений «консультантклиент» и разделить формы договоров между ними на семь групп [в кн.: 22].
Продолжающийся (абонементный) договор. В рамках такого договора клиент
приглашает консультанта 1-3 раза в месяц в свою организацию, где последний
принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит
учебные занятия (например, в целях совершенствования взаимосвязей подразделений)
и т. п. При таком способе организации договорной работы консультант является
постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы
формируются в соответствии с существующим на предприятии положением. Для
работников клиента, желающих получить индивидуальную консультацию, способ
консультирования определяется в текущем порядке в зависимости от цены и целей
консультирования.
Договор по диагностике. Существует разовая и повторяющаяся диагностика.
Разовая диагностика может представлять собой отдельный заказ или первый этап
комплексного договора и проводиться по схеме осуществления общей диагностики.
При проведении повторяющейся диагностики группа консультантов в рамках
соответствующего договора посещает предприятие регулярно. Постоянная цель –
разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение
длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации.
Консультирование в данном случае может проводиться любыми способами со всеми
промежуточными вариантами. В качестве исполнителей обычно выступает группа
консультантов из двух-трех человек.
Договор по внедрению заключается в тех случаях, когда программа работ
относительно ясна еще до начала договора (например, внедрение системы
автоматизированной обработки данных, нового изделия, новой техники, технологии,
новых методов управления и т. д.). Цель такого договора - обеспечить плавный и
безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения.
Индивидуальные консультации получают работники клиента, больше всего связанные
с внедрением. Как правило, работа проводится процессно-экспертным способом.
Договор по повышению квалификации руководителей. Тема договора может
быть как узкой (расчет чистой продукции, тренировка общения и т.п.), так и широкой,
способствующей увеличению базовых знаний (основы организации и управления,
методы управления и т. п.). Основное требование к осуществлению такого договора:
все учебные материалы, используемые на курсах, должны быть непосредственно
связаны с работой данной организации. Индивидуальные консультации могут получать
руководители и специалисты предприятий. Учеба иногда проводится в
индивидуальном порядке. Используется главным образом обучающее
59
консультирование. Число консультантов зависит от широты охвата работников и
объема заказа.
Договор по составлению проекта. В рамках такого заказа консультанты
используют ряд методов для разработки проектов по совершенствованию или созданию
системы управления. Темы проектных договоров различны: например,
совершенствование управления с помощью составления нового справочника
предприятия, сборника управленческих процедур, должностных инструкций и т.п.
Примером комплексного заказа по такой тематике может служить составление
организационного проекта для строящегося предприятия. Число консультантов зависит
от объема и сроков заказа.
Договор по развитию организации. Заказ на комплексное консультирование:
руководство предприятии, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит
диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию (перспективный план развития и
пути его осуществления) развития своей организации или вносит перспективы в
существующую стратегию. Разрабатываются общая и частная стратегии предприятия.
Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений.
Способ работы - консультирование процесса. В состав бригады консультантов обычно
входят один-два человека.
Договор на разовую консультацию. В таких случаях консультант отвечает на
конкретный вопрос руководителя (предлагает руководителю свой вариант или
варианты решения). Обычно предметами подобного консультирования являются
вопросы, решение которых регламентируют большое количество законодательных
актов, при этом консультант должен знать их лучше руководителя.
В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько
ключевых моментов: 1) что будет делать консультант; 2) как он это будет делать; 3)
когда он будет это делать; 4) что должен предоставить клиент для успешной работы
консультанта в клиентной организации (информация, контактные лица, помещения,
оборудование и т.д.); 5) цена.
Ответы на первые три вопроса содержатся в разделе контракта «Описание
проекта» («Техническое задание»). Он включает характеристику решаемых проблем,
цели, виды деятельности, объем работ, ожидаемые результаты и применяемые методы.
Описание должно быть как можно более точным и подробным, поскольку именно ради
решения отраженных в этом разделе вопросов и приглашается консультант.
Обычно за основу описания проекта берется то предложение, которое подает
отобранный консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с
клиентом.
Вопросы для самопроверки:
1. Какие типовые формы договоров с консалтинговыми компаниями существуют?
2. Охарактеризуйте содержание продолжающегося «абонементного» договора
между консалтинговой компанией, (консультантом) и клиентом.
3. В чём выражается договор по диагностике между консалтинговой компанией и
клиентом?
4. В каких случаях заключается договор по внедрению?
5. Что включается в обязанности консультантов в рамках договора по составлению
проекта?
6. Какие действия осуществляет консультант, выполняя договор по развитию
организации?
7. Какие вопросы могут быть предметом договора на разовую консультацию?
8. Какие ключевые вопросы оговариваются в любом контракте на консалтинговый
проект?
60
Тема 11. Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового
проекта
С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования:
экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании
консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и
рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению
доступа консультанта к информации и оценке результатов. При процессном
консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с
клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения,
критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи
консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов
заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в
процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций.
При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи,
анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя
клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме
лекций, семинаров, пособий и т. д. При этом возможно и взаимное обучение
консультантов и клиентов.
Консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в
экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как
обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный
подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так,
чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же
знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в
общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того
и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном
консультировании.
Во время экспертного консультирования используются следующие методы
работы:
сбор информации;
анализ;
расчеты;
исследования;
разработки.
При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими
тремя факторами:
квалификацией эксперта;
умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;
желанием клиента воспользоваться рекомендациями.
При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная
квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.
Во время процессного консультирования используются методы, специально
разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на
две основные группы:
организационная диагностика;
организационные интервенции [См.: 21].
Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством
которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации.
Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]