Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы экспертно-консультационной деятельности и социально-культурного консалтинга. Учебно-методическое пособие по направлению подготовки 071800 Социа
.pdf
21
14. Опишите метод майевтики.
15. В чём, по мнению Ю. Вооглайда, заключается природа консультирования как
профессиональной деятельности?
16. Объясните, почему единство изучения проблемы консультантом, её решение и
обучение представителей организации является базовым методологическим
принципом работы консультанта?
17. Назовите базовые этические нормы в работе консультанта. Объясните важность
следованию этическим нормам в работе консультанта, как для деятельности
самой организации, так и для репутации консультанта.
18. Дайте характеристику приёмам и формам инновационного метода.
19. Опишите методику проведения инновационного семинара приведите пример его
проведения.
20. Охарактеризуйте основные принципы программного инновирования социальных
систем.
Тема 2. Консалтинговый процесс
Для определения консалтинга как процесса, следует выделить основные его
виды. Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:
1) с точки зрения предмета консультирования – попредметная классификация.
Она более распространена и построена на зависимости от тех разделов (элементов)
процесса, на которые они направлены;
2) с точки зрения метода консультирования – методологическая классификация.
Она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует
их в зависимости от методов работы: экспертное, процессное и обучающее
консультирование.
Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур,
выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и
осуществления изменений в клиентской организации
Консультационный процесс последовательно проходит предконтракт-ную,
контрактную и послеконтрактную стадии. На первой, предконтрактной, стадии
клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее
решения консультанта, который по результатам предварительной диагностики делает
предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать
поддержку консультанту в уточнении формулировок проблемы, в организации
информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с
руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель
этой стадии – обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта
клиентом и консультантом
Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и
внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры. Основные
цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ;
обеспечить разработку решения проблемы и механизма внедрения рекомендаций;
осуществить полную реализацию запланированного.
Заключительная (послеконтрактная) стадия связана с уходом консультанта и
планами будущего сотрудничества. Назначение этой стадии – обеспечить
необратимость полученных результатов.
Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме разовых
консультаций, а в форме консалтинговых проектов, включающих в себя следующие
основные этапы:
1) диагностика (выявление проблем);
22
2) разработка решений;
3) внедрение решений.
Понятие «консалтинговый процесс» шире, чем проект, так как оно помимо
проектной стадии включает в себя предпроектную и послепроектную. Он дает
следующую структуру консалтингового процесса (рис. 4).
Предпроектная стадия предполагает признание клиентом наличия у него
такой проблемы (отклонения желаемого от действительного), решение которой он
хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является
результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом
наличия проблемы как таковой, с другой, – формирование у него желания поручить
разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи
для консультантов. В России такие задачи называются «техническое задание», а в
мировой практике принят англоязычный термин «Terms of reference» (условия
компетенции). Консультант на основании технического задания готовит техническое и
финансовое предложения клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из
нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения
качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.
Предпроектная стадия:
• осознание клиентом наличия проблемы;
• определение задач (техническое задание);
• техническое и финансовое предложения клиенту.
Проектная стадия:
Начало реализации контракта
1-й этап — диагностика:
• сбор данных на объекте и их обработка;
• систематизированное определение проблемы.
2-й этап — разработка решений:
• определение поля допустимых решений;
• выбор рекомендуемых решений;
• представление решений руководству клиентской организации.
3-й этап - внедрение решений:
• разработка программы внедрения;
• внедрение;
• контроль за внедрением;
• оценка результатов проекта;
• окончательное завершение;
• выход консультанта из организации клиента
Конец реализации контракта.
Послепроектная стадия:
• окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом;
• анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и
поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом;
• самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования
методов его работы.
Рисунок 4. Схема консалтингового процесса
23
Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.
Этап 1: диагностика. Осуществляется в форме исследования, целью
которого является четкое определение основных параметров функционирования
организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой
привлечен консультант. Для успешного проведения диагностического исследования
важно правильное понимание характера проблемы:
- проблема коррекции предполагает анализ данных о предыдущем развитии
ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы;
- проблема совершенствования основана на изучении предшествующих
событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации;
- проблема, связанная с созданием нового (проблемы творческого
развития) связана с наименьшим количеством исходной информации, затрудняющей
поиск возможных моделей будущего развития с использованием воображения и
творческого мышления.
В ходе предварительного исследования проводится сбор необходимой
существенней информации о деятельность компании и ее окружении. Если клиент
согласен с результатами предварительной исследования, то начинается проведение
основного исследования, целью которого является анализ ресурсов клиента, его
деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения
результатов.
Подход к проведению исследования определяется следующими тремя
основными факторами.
Цель: определение проблем клиента.
Сроки: сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.
Специализация консультанта: наличие подобного опыта работы.
Для понимания характера деятельности организации-клиента, нахождения
неиспользованных ресурсов и определения возможных улучшений анализируются:
• организация в целом (ключевая информация о характере, целях, роли и
основных параметрах организации-клиента; история организации, результатами
которой являются ее настоящее положение и традиции);
• окружение (в контексте социально-экономического окружения с точки
зрения потребностей и возможностей самой организации);
• цели и задачи (методология планирования, используемая клиентом, и цели
организации);
• финансы (финансовый результат как хорошее или плохое «здоровье» всех
элементов компании; финансовые отчеты компании за последние три-пять лет);
• маркетинг (эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на
производство, закупочную и продажную деятельность;
• производство (организация творческого производства, движение
материалов и продуктов, объемы социально-культурных услуг и направление
социально-культурной деятельности);
• опытно-исследовательская работа (полный цикл «исследовательская
работа – проектная разработка – маркетинг» и его взаимосвязь с общим управлением
фирмой);
• кадры (воздействие кадровой политики (подбор и назначение, продвижение
по службе, оплата труда) на работу компании);
• эффективность деятельности (оценка общей эффективности работы
компании; доля на рынке, объем оказываемых услуг, прибыль, капитальные вложения
и т.п.);
24
• менеджмент (соотношение слабых и сильных сторон компании и способы
подготовки, принятия, осуществления решений и контроля).
На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое
количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся
ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в
которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей
и задач. Поэтому консультант должен отбирать действительно необходимую ему
информацию.
Обычно степень детализации информации по конкретному заданию будет
выше, чем при общем исследовании. Но чем детальнее информация, тем больше
времени требуется для того, чтобы собрать ее. В своей работе консультант может
использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно
консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:
письменная информация;
результаты наблюдений;
информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании
людей. Работники всех уровней клиентной организации обладают обширными
знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых
и возможных улучшений. Для получения необходимой информации используются
следующие методы.
Наблюдение – метод сбора информации, основанный на ее
целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта. Информация,
которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи
подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда,
отношения и поведение менеджеров и работников.
Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного
количества информации у большого числа людей.
Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед
анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела.
Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или
опровергает предыдущий.
Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных,
собранных в ходе диагностики, а также ее систематизация. Количественная
информация требует классификации. Основными критериями классификации,
используемыми в консультировании, являются: время (отражает общие направления
движения, случайные и периодические колебания), место (изучении проблем в
различных подразделениях компании), структура (определенное число критериев),
факторы влияния (подготовительным этапом к функциональному и причинному
анализу).
Консультант должен анализировать взаимосвязи и причины, существование
зависимостей между различными факторами и событиями и их характер. В этом случае
связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции.
Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не
случайный характер.
Другой способ выражения этих связей – через коэффициенты эффективности
(прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного
капитала и т. п.).
И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации,
чтобы окончательно сформулировать диагноз, т. е. определить существо и особенности
25
проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами
проекта.
Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и
представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к
следующему этапу.
Этап 2: разработка и представление предложений. После того, как
осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой
консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения
проблем.
Разработка альтернативных предложений. Консультант разрабатывает
способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах
улучшения, полученные из следующих источников:
из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих
заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;
из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались
с подобными ситуациями;
от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают
знаниями по конкретному процессу.
Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или
разрабатывать что-либо новое.
Оценка и отбор альтернативных решений. Консультант должен
обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и
более решений (критерий: новое решение лучше существующего). Методика оценки
выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного
случая.
Представление предложений клиенту. Процесс представления зависит в
основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и
творческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение
клиентом своих рекомендаций. Но при этом консультант должен объяснить:
возможный риск (подобные решения раньше не применялись; реальные
затраты могут быть выше предполагаемых и т. п.);
условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных
решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т. д.).
Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным
этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.
Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в
реализации своих предложений:
обеспечивая рекомендациями ответственный за реализацию персонал;
корректируя детали выработанных решений;
обучая персонал клиента.
На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые
вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой. Консультант
разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и
форму их контроля. Обучение новым методам работы предполагает проведение
семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.
Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со
стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений.
При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения
невозможно.
26
На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации
проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание
консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал
компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых
условиях.
Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с
финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и
самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта
в соответствии с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта,
либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в
результате реализации проекта.
Растущая потребность
Одним из результатов ускорения перемен является усложнение проблем,
которые необходимо решать, а для этого необходима интеграция различных дисциплин
или источников знаний и опыта. С этой потребностью в мобилизации умений решать
проблемы связано несколько тенденций, и эти тенденции открывают возможности для
роста и развития консалтинговых ресурсов.
1.Технический прогресс. Технический прогресс – тенденция всепроникающая;
она влияет на социальную деятельность предприятий, на политические и
экономические системы общества, региона, государства. Возникают все более сложные
проблемы взаимозависимости, благосостояния, образования, лидерства, принятия
решений. Потребность в сотрудничестве между индивидами и группами, в помощи, в
поддержке друг друга намного возросла. Однако мотивация и навыки людей
существенно отстают от этой растущей потребности и знаний о том, как решать
проблемы, как создавать и использовать ресурсы и как осуществлять совместные
усилия.
2.Кризис человеческих ресурсов. Все чаще возникает беспокойство, связанное с
недостаточным или неэффективным использованием таких ресурсов, как расовые и
этнические меньшинства, женщины, дети и молодежь, люди с ограниченными
способностями, пожилые граждане, безработные и люди без образования.
Неэффективное использование этих ресурсов - проблема, которую должны решать
профессионалы.
3.Неразвитость консалтинговых навыков работников. Многие работники
имеют потенциальные навыки консультантов, тренеров, преподавателей, инструкторов,
советников. Таких людей выявляют, рекрутируют и учат работать (параллельно с их
деятельностью) внутренними консультантами в своих организациях и группах.
4.Наличие свободного времени. Растет число людей, располагающих свободным
временем. Это время может быть потрачено на креативную работу. Превращение
межличностной помощи и поддержки в ценный и квалифицированный вид
человеческой деятельности будет способствовать повышению качества как
общественной, так и индивидуальной жизни.
Следствием этих четырех тенденций является тот факт, что потребность в
помощи растет быстрее, чем происходит подготовка профессиональных консультантов.
По этой причине основное внимание следует уделять рекрутированию и обучению
непрофессионалов навыкам оказания поддержки и помощи, а также созданию
вспомогательно-консультационных команд профессионалов и добровольцев.
Неадекватный ответ на растущую потребность. Развитию
квалифицированных и мотивированных консультантов и руководителей
вспомогательных команд препятствуют несколько факторов: территориальные
установки, специализация, отсутствие единой программы.
27
Из-за неправильной ориентации те, кому требуется помощь, сами же
№
Ситуация
Характеристика ситуации
1
сокращения
клиенту требуется помощь в решении задач и трудностей,
возникающих вследствие уменьшения чего-либо (выполнения
большего объема работы с меньшими затратами)
2
расширения,
быстрого роста
клиент сталкивается со сложностями и «головокружительными»
проблемами процесса расширения предприятия
способствуют неэффективности консультирования. Типичная «кризисная» ориентация
обычно означает, что субъект должен испытать серьезные проблемы прежде, чем у
него появится потребность обратиться за помощью.
Другое серьезное препятствие состоит в том, что понятие «я сам», как правило,
рассматривается как величайший признак компетентности, а просьбы о помощи – как
признак слабости. Обычно в организациях больше всего ценятся линейные сотрудники,
достигающие результатов, а в служебный персонал, в том числе в штатных
консультантов, деньги и время вкладываются с неохотой. Если организации требуется
помощь, она чаще всего полагается на внутренние источники. Во многих случаях
проще оказать помощь изнутри, но люди или не хотят искать надлежащих помощников
на стороне, или не знают, как это делать.
Таким образом, потенциальными пользователями консультационных услуг
являются те, кто незнаком с идентификацией, рекрутированием и использованием
консультационных ресурсов. Такие люди не понимают, что для решения любой
проблемы вначале нужно установить диагноз. Они не сознают необходимые
бюджетные требования, скорее хотят найти кого-то, кто подскажет готовый ответ,
нежели поможет решить проблему методологически.
Вдобавок ко всему те, кто оказывают помощь, недостаточно владеют навыками
работы в командах в роли внутренних или внешних помощников, не умеют мыслить
системно.
Это только малая часть причин, объясняющих то, что привлечение
консультационных ресурсов происходит с большим отставанием, а также
относительную неподготовленность профессионалов и волонтеров, пытающихся
выступить в роли консультантов, к гибкой, компетентной работе в разных проблемных
ситуациях.
Составляющие части процесса оказания помощи
Фазы консультирования. Целесообразно рассматривать консультирование как
процесс, состоящий из шести фаз.
Роли (функции) консультантов. У консультанта может быть около десятка
разных ролей или функций, таким образом, в любой момент оказания помощи
консультант может уточнить, какие именно роль и функцию он исполняет.
Компетентный помощник должен быть достаточно гибок, чтобы исполнять
разнообразные роли.
Ситуации вмешательства консультантов. Мы подходим к задаче помощи
клиенту с проактивных, упреждающих позиций, а именно с изучения готовности и
потенциала для совершенствования, а не с реакционных, когда во главу угла ставится
диагностика причин «болезни». Это не означает отказа от решения вызывающей
болезнь проблемы, но означает, что клиент сам начинает видеть пути ее решения.
Консультанты могут участвовать в решении широкого спектра проблем, и в
каждом случае возможны свои стратегии оказания помощи. Кратко сами ситуации
вмешательства представлены в табл. 1.
Таблица 1
Ситуации консультационного вмешательства
28
3
децентрализации
структура подчинения и коммуникации клиентской
организации претерпевает серьезные изменения
4
слияния
две или более системы сталкиваются с задачами и трудностями
в связи с объединением структур и функций
5
улучшения
качества
принимается решение об увеличении качества товара и
процесса производства
6
демонстрации и
диссеминации
инновация или новая практика апробируется в одной части
системы с последующим распространением полученных знаний
и самой модели в остальных релевантных частях
7
предотвращения
энтропии
необходимо предотвратить остановку работы и сохранить
энергию, вырабатывающуюся в большинстве проектов крупных
изменений
Хорошо подготовленный консультант должен видеть различия между этими
ситуациями и владеть набором соответствующих стратегий.
Центры внимания консультантов. Процесс оказания помощи может иметь
совершенно разную длительность и последовательность. Например, это может быть:
-·единовременный контракт, разовая консультация, однодневный интенсивный
курс или короткий семинар;
-·одиночный, но крупный контракт, предполагающий ряд последующих
вспомогательных мероприятий;
-·определенная серия сессий (шесть еженедельных сессий, семестровый курс,
трехфазная программа обучения);
-·контракт с неограниченным сроком действия, который прекращается по
взаимному согласию сторон по факту выполнения работы.
Взаимоотношения могут иметь неформальный характер, а могут быть
регламентированы формальным договором.
Консультант должен соответствующим образом сконцентрировать свои усилия
на нуждающейся в помощи части клиентской системы. В центре его внимания может
быть любая из следующих сфер:
-·функционирование системы в целом (всей семьи, всей команды, всей
организации);
-·одна из частей клиентской системы (мать, президент компании, один отдел);
-·одна функция или проблема клиента (постановка цели, устранение
стереотипов, повышение доверия, более эффективное принятие решений);
-·взаимоотношения между двумя и более людьми, группами или организациями.
В центре внимания консультанта может быть и тип выполняемой работы.
Например, усилия консультанта могут быть сфокусированы на определенных типах
задач или процессов. Под задачами здесь понимаются, например, мобилизация
ресурсов, постановка цели, уточнение ценностей, прогнозирование альтернатив,
разработка схем оценки и многие другие этапы работы. Фокусировка на процессах
может означать посредничество в решении конфликтов, выработку доверия, вскрытие
неявных проблем, идентификацию помех в коммуникациях.
Развитие роли профессионального помощника. Границы роли консультанта и
возможные варианты ее расширения.
1.Выработка навыков со-консультантов. Усложнение проблем клиентов и
характерная для работы в командах возможность обучения и взаимной поддержки
показали, сколь важное значение имеет формирование команд консультантов. В
процессе работы с клиентами необходимо уделять внимание рабочим
взаимоотношениям и искать пути повышения эффективности команды в целом. Чем
29
больше концентрация на планировании для клиентов, на взаимодополняющих ролях
консультантов и на разборе ситуаций, способствующем обмену опытом и
планированию улучшений, тем выше становится качество работы.
2.Включение в консалтинговую команду представителей клиентской
системы. В каждом случае целесообразно включать в состав консалтинговой команды
как минимум одного или двух человек из состава клиентской системы. Как правило,
руководство легко соглашается с этой идеей, поскольку при этом повышается
квалификация членов команды из числа сотрудников организации. Одно из главных
преимуществ для консультантов состоит в том, что инсайдеры обеспечивают
диагностическую чувствительность, обратную связь в отношении реакций клиента и
доступ к ключевым представителям системы или коллектива.
3.Нахождение сторонников в клиентской системе. Для обеспечения качества
и непрерывности консалтингового вмешательства необходимо во всех частях
клиентской системы находить сторонников процесса. В каждой структурной единице
найдутся индивиды, проявляющие интерес к улучшению и активно поддерживающие
эту идею. С разрешения руководства они привлекаются и обучаются в качестве
координаторов встреч, инструкторов, членов специальных команд, участников учебных
программ.
4.Увеличение гибкости и разнообразия консультационного репертуара.
Консультант одновременно и/ или поочередно выполняет несколько функций:
консультанта, инструктора, советника и специалиста по информации.
5.Предоставление возможностей молодым профессионалам,
заинтересованным в росте. Предоставление возможностей для прикладного обучения
(в качестве учеников или интернов) – крайне важное дополнение к «концептуальному»
обучению, характерному для большинства профессиональных программ.
Фазы процесса консалтинга. На каждом этапе процесса консалтинга и
помощник и клиент сталкиваются с серией возможных решений и стратегий поведения.
Эти решения и стратегии поведения могут быть реакцией будущего помощника на
проявления потребности, обеспокоенности или иных проблем клиента (человека или
группы), а могут быть инициированы самим помощником для того, чтобы вызвать
желание помочь, договориться об оказании помощи и побудить клиента работать над
решением проблемы.
Указанное взаимодействие может возникать в процессе неформального обмена
мнениями между коллегами. С другой стороны, такое взаимодействие может быть
следствием усилий профессиональных помощников по оказанию перечисленных в
формальном контракте услуг. По отношению к клиентской группе или системе,
помощник может быть внутренним или внешним. В последнем случае он как человек
со стороны предлагает независимый взгляд на ситуацию.
Фазы процесса консультирования одинаково применимы ко всем типам
оказания помощи, хотя предполагаемые при этом роли и принимаемые решения о
вмешательстве существенно отличаются. В любом рабочем взаимоотношении между
консультантом и клиентом выделяется шесть основных фаз:
1.Установление первоначального контакта и знакомство.
2.Составление контракта и формирование отношений оказания помощи.
3.Выявление проблем посредством диагностического анализа.
4.Постановка целей и планирование мероприятий.
5.Осуществление мероприятий и циклическая обратная связь.
6.Завершение контракта (обеспечение дальнейшей работы, поддержка и
прекращение сотрудничества).
Фаза I: установление первоначального контакта и знакомство
30
Этап работы 1: первая встреча
Повод для первоначального контакта, ведущего к консалтинговому
взаимодействию, может дать одна из трех сторон:
1.Потенциальный клиент. Ощущение наличия проблемы может быть поводом
для обращения за помощью. К этому добавляется осведомленность об определенных
видах консультационных услуг, которыми можно воспользоваться. Проблемы может и
не быть; вместо нее у будущего клиента возникнет желание увеличить свое
конкурентное преимущество, повысив производительность или эффективность, или
приблизиться к собственному воображаемому идеалу. Поиск и привлечение
консультантов может быть и одной из обычных рабочих процедур организации.
Контакт с консультантом или консалтинговой группой может быть как результатом
прошлого опыта, осведомленности о репутации консультанта, знания специализации
консультанта, соответствующей имеющейся проблеме, так и просто попыткой узнать,
какие предложения имеются на данном рынке.
2.Потенциальный консультант. Поводом для контакта может послужить
общий поиск новых клиентов или знание консультанта о том, что в прошлом он
успешно помог другим, схожим клиентским системам. Консультант может видеть в
клиентской организации ту же функциональную неэффективность, что и в его
предыдущих проектах. Контакт может быть установлен и потому, что у консультанта
есть определенные приоритеты, например помощь любой группе, занятой улучшением
качества своей среды или развитием участия персонала в принятии решений.
3.Третья сторона. Потребность клиентской системы в помощи может видеть
кто-то другой, кто также знает о методах и ресурсах консультирования. Эта третья
сторона решает свести вместе клиента и консультанта. Это может быть простая
рекомендация, предложение, при более формальном подходе – трехсторонняя встреча.
Третья сторона, имеющая влияние в клиентской системе, может просто удержать
консультанта и попросить его о необходимой помощи.
Установление контакта в некоторой степени зависит от того, является ли
потенциальный консультант внешним или внутренним. Внутренние консультанты
более осведомлены о наличии проблем. Перед внутренним консультантом не стоит
задачи завоевать доверие незнакомого клиента. Внутреннему консультанту проще
получить задание по рекомендации третьей стороны: так удобнее, легитимнее,
дешевле.
С другой стороны, внешний консультант зачастую имеет преимущество, так как
клиентской системе проще поделиться проблемой со сторонним лицом. Вдобавок,
когда контакт устанавливается по рекомендации третьей стороны, между сторонним
консультантом и системой устанавливается связь. Помимо всего прочего, клиентская
система может считать внешних консультантов более опытными, чем знакомые люди,
являющиеся частью системы.
Этап работы 2: помощь в выявлении и уточнении потребности в изменении
После установления первоначального контакта начинается налаживание рабочих
взаимоотношений. Оно включает в себя несколько важных процессов
исследовательского свойства. В большинстве случаев ошибочно предполагать, что
проблема формулируется именно в том виде, в каком ее представляет потенциальный
клиент. Для консультанта наиболее эффективна позиция соисследователя проблемы;
консультант должен исходить из того, что клиентская система нуждается в понимании
ситуации в той же мере, что он сам – в диагностической осведомленности. Таким
образом, второй этап работы состоит в том, что консультант помогает потенциальному
клиенту всесторонне изучить проблему, уточнить ее понимание, тем самым получая
расширенное представление о вызвавших эту проблему причинах.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]