Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы теории конкурентоспособности. Учебное пособие
.pdf
рынке, руководство должно решить, требуется в данном случае
изменить стратегию и/или предпринять оперативные действия,
чтобы зарезервировать для себя новые деловые возможности,
которые открылись благодаря действию этих сил.
Стратегии, нацеленные на потребителя, лежат в основе всех
стратегий. Если компания не знает запросы своих потребителей
и не отслеживает их изменение во времени, ее конкуренты,
можно не сомневаться, однажды решат изменить статус-кво.
В условиях свободной, конкурентной экономики устойчивое
благосостояние компании невозможно, если ее внимание отвлекается от основной миссии бизнеса — обслуживания потребителей. И наоборот, если компания последовательно преуспевает в
обслуживании своих потребителей и делает это более эффективно, чем конкуренты, стабильная прибыль ей будет гарантирована.
В отличие от стратегий, нацеленных на клиента, стратегии,
нацеленные на компании, являются функциональными. Их
цель — максимально увеличить силу компании по сравнению с
конкурентами в ключевых для успеха в этой отрасли функциональных областях. Стратегические решения принимаются относительно следующих аспектов:
1. Определение ключевых функций. После того, как компания проанализирует и поймет запросы и цели своих потребителей, ее стратегия должна быть нацелена на их удовлетворение
наиболее эффективным способом. Но стратегии претворяются в
жизнь не в вакууме. В скором времени конкуренты увидят, что
делает компания, и последуют за ней. Если это произойдет, единственный способ для компании выстоять в прямой конкуренции и
при этом заработать прибыль — быть более сильной в одной или
нескольких ключевых функциях. Эти ключевые функции зависят
не только от отрасли, но и от стратегической цели (рыночная доля
или прибыль). Поддержание превосходства в ключевых функциях — это залог стабильно высоких прибылей и высокой рыночной доли. Компания, которая тщательно изучает своих потребителей и конкурентов, но не может усилить наиболее важные для
успеха в этой отрасли функции, похожа на армию с сильным штабом, но слабыми войсками.
151
2. Выборочность и последовательность. Чтобы победить в
конкурентной борьбе, компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной
отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в
одной, но самой важной области, она сможет превзойти конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне. К сожалению, этот процесс не работает
в обратном направлении. Руководитель, который вкладывает
деньги в улучшение всех функций одновременно, может добиться
желаемого операционного улучшения, но его компания все равно
проиграет, потому что в ключевой функции она будет работать
хуже, чем конкуренты.
3. Разработка и реализация функциональных стратегий.
Функциональные стратегии требуют досконального понимания
клиентов (их запросов и целей, а также географического и демографического распределения) и конкурентов (их поведения и
относительно сильных и слабых сторон). Цель функциональных
стратегий — улучшать конкретную функцию, важную для успеха
в данной отрасли.
В качестве примера К. Омае приводит деятельность компании «Casio», производителя часов и карманных калькуляторов.
Большинство ее конкурентов организованы вокруг традиционных функций разработки, производства и маркетинга и делают
ставку на вертикальную интеграцию, например, через владение
собственными мощностями для производства интегральных
схем. В отличие от них, «Casio» занимается главным образом разработкой, маркетингом и сборкой, осуществляя очень скромные
инвестиции в производственные мощности и каналы распределения. Ее сильная сторона — гибкость. Осознав, что ее конкуренты
не способны быстро выводить на рынок новые продукты, «Casio»
применила стратегию ускорения и сокращения жизненных
циклов продуктов. Так, едва запустив в продажу свой новый калькулятор размером с пластиковую карточку и толщиной 2 мм,
«Casio» начала быстро снижать на него цену, отбив у конкурентов
охоту выводить на рынок похожий продукт.
Для «Casio» функциональная стратегия была такой: объединить проектирование и разработку с маркетингом, чтобы желания
152
потребителей анализировались теми, кто ближе всего к рынку, и
быстро превращались в технические чертежи. Поскольку «Casio»
довела эту функцию до совершенства, она может позволить себе
быстро делать свои продукты устаревшими. Ее вертикально интегрированные конкуренты, исходящие из предположения о том,
что жизненный цикл для такой категории продуктов составляет
один-два года, серьезно ей проигрывают, а в некоторых компаниях между подразделениями развязывается настоящая психологическая война. Конструкторский отдел больше не доверяет
отделу маркетинга, и наоборот.
Когда у компании иссякнут новые идеи или ее потребители
устанут от ускоренных жизненных циклов, «Casio» столкнется с
серьезной проблемой, потому что она не слишком сильна в традиционных функциях — производстве, логистике и продажах.
Хотя, с другой стороны, она может постепенно усилить эти функции до приемлемого уровня, прежде чем взорвется бомба замедленного действия60.
4. Оптимизация ключевых функций. Корпоративная функция обычно составляет постоянную статью затрат. Например, на
конструкторский отдел производителя полупроводников может
приходиться 20 % всех корпоративных издержек. Такой отдел
ведет себя точно так же, как производственная мощность; существует определенный предел численности инженерно-технического персонала, выше которого возможна непрерывная инновация, но ниже которого наступает застой.
Функция продаж — тоже постоянная статья затрат, хотя
компания вполне может сделать ее переменной, если переключится на дистрибьюторов и т. п. При правильной организации
эта функция становится стабильно сильной стороной компании. Но если штат продавцов ниже порогового уровня, она
может стать постоянным источником проблем. Оптимальный
размер этих функций, т. е. оптимальные постоянные затраты на
выполнение этих функций, зависит от двух других ключевых
игроков стратегического треугольника: клиентов и конкурентов.
60
Омае К. Указ. соч. — С. 98–100.
153
5. Повышение экономической эффективности ключевых
функций. Еще одна важная задача функциональных стратегий —
формирование функций, эффективных с точки зрения затрат. Это
можно сделать тремя способами. Первый — за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать
конкуренты. Второй метод — быть более разборчивым в выборе:
1) принимаемых заказов от клиентов; 2) производимых продуктов; 3) выполняемых функций. Это предполагает избирательный
подход к наиболее важным для компании видам экономической
деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы. Третий метод — совместно с другими бизнес-единицами компании
или даже со сторонними компаниями использовать сходные ключевые функции. Опыт показывает, что часто возникают ситуации,
при которых такое совместное использование дает ощутимые
преимущества.
Типичный пример совместного использования ресурсов —
концепция общего штата торговых агентов и менеджеров по
работе с клиентами, которую применяют некоторые торговые
компании. В бизнесе, где отношения с клиентами или частота и
плотность звонков важнее знания конкретного продукта, тактика
совместного использования торгового персонала разными подразделениями может оказаться очень эффективной. Если конкурирующая компания организована иначе — каждая бизнес-единица имеет собственный штат сотрудников по продажам — ей
будет трудно удовлетворять двум противоречивым требованиям:
широкому охвату рынка и низкой себестоимости продаж.
Хотя совместное использование ресурсов снижает затраты на
конкретную функцию, оно вынуждает компанию пожертвовать
преимуществами концентрации на конкретном бизнесе и/или
сегменте рынка. Конкуренты могут атаковать в этом слабом
месте, применив более индивидуализированный подход и более
сложные маркетинговые техники или улучшив обслуживание
потребителей в определенных регионах или сегментах. В частности, они могут завладеть самыми прибыльными сегментами
или направлениями бизнеса. Поэтому любая компания, которая
решает объединить ресурсы с целью снизить себестоимость
154
определенных функций, должна внимательно следить за рынком
и деятельностью конкурентов.
Построение стратегий, нацеленных на конкурентов, требует
поиска любых возможных источников дифференциации во всех
корпоративных функциях, начиная с закупки, проектирования и
разработки и заканчивая продажами и обслуживанием. Следует
помнить о главном — любое найденное различие между компанией и ее конкурентом должно быть соотнесено с одним, двумя
или всеми элементами, которые определяют прибыль: цена,
объем производства и издержки.
Например, если благодаря лучшей конструкции продукта
можно назначить более высокую цену, то можно заработать
больше прибыли, чем конкуренты. Даже если цена и себестоимость единицы продукции у компании точно такие же, как у конкурентов, можно завладеть большей долей рынка, если у компании больше розничных точек. Очевидно, что каждое различие не
в пользу компании может в итоге привести к потере определенной доли рынка. Поиск отличительных черт компании может
быть проведен в следующих направлениях:
1. Сила имиджа. Компании «Сони» и «Хонда» опережают
своих конкурентов потому, что делают значительные инвестиции
в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного
более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее
становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции, тем больше возможностей открывается для дифференциации имиджем.
В Японии продукция компании «Max Factor» считается
гораздо более качественной, чем продукция ее крупных американских конкурентов просто потому, что «Max Factor» придает
большое значение управлению своими маркетинговыми функциями, особенно продвижением и распределением. Компании
«Yamaha» и «Nikon» также реализуют стратегии, построенные на
имидже превосходного качества. «Nikon», однако, слишком долго
почивала на лаврах своего имиджа и была выведена из равновесия, когда «Olympus» представила на рынке свой маленький и
легкий однообъективный зеркальный фотоаппарат «Canon» с
электронной установкой экспозиции, a «Konica» — автоматиче-
155
скую зарядку, перемотку пленки и фокусировку. Во всех этих случаях конкуренты «Nikon» переместили поле конкурентной
борьбы с имиджа на технологию61.
2. Эксплуатация видимых преимуществ. Многие компании предпочитают сражаться, используя свои реальные функциональные преимущества. Это видно на примере компании
«Toyota». Понимая, что сервисная сеть — это критический
фактор для покупателей автопогрузчиков, «Toyota» решила
сделать его своим главным козырем. Это было важным стратегическим решением, поскольку оно влекло за собой высокие
постоянные затраты, настолько высокие, что главным конкурентам компании оказалось не по карману повторить ее ход.
Сегодня компания «Toyota» имеет широчайшую сеть обслуживания автопогрузчиков и утверждает, что ее техническая бригада может прибыть практически в любую точку Японии в
течение двух часов. В результате, несмотря на свой вполне
обычный продукт и стандартные схемы ценообразования, доля
компании «Toyota» в этой жадной до сервиса отрасли продолжает расти.
3. Капитализация различий в структуре прибыли и
затрат. Разница в источниках прибыли может быть основана на
прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница
в соотношении постоянных и переменных издержек также может
использоваться в стратегии; например, компания с более низким
уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во
вдвойне невыгодное положение, так как при снижении объемов
продаж их удельные издержки растут, поэтому они теряют рентабельность даже при неизменной цене.
4. Тактика для легковесов. Если небольшая компания пыта-
ется конкурировать, вкладывая средства в крупную рекламу в
СМИ или значительные исследовательские усилия, она получает
дополнительный объем постоянных издержек, который может
«съесть» такую долю ее доходов, что ее более крупные конку-
61
Омае К. Указ. соч. — С. 107.
156
ренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий.
Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе
прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя
дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу. Лидеры рынка не смогут предлагать
такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети,
так как их потери в доходах при этом будут значительно выше62.
Таким образом, концепция К. Омае, разработанная с позиций
системного подхода, представляет собой набор основополагающих условий и факторов, которые должна учитывать компания в
процессе формирования и реализации стратегии. В отличие от
М. Портера, Дж. Траута и Э. Райса, этот автор не предлагает готовых стратегических решений, а пытается найти ответ на вопрос:
почему компании выигрывают в конкурентной борьбе? И ответ
на этот вопрос прост, как все гениальное: успешно реализованная
конкурентная стратегия базируется на «трех китах»: ориентации
на клиента, внутренней эффективности компании, использовании преимуществ перед конкурентами.
На практике для реализации стратегического процесса в
организации может быть использован любой из рассмотренных в
данном учебном пособии подходов, они не являются взаимоисключающими, а скорее дополняют друг друга. Очень важно,
чтобы современные руководители понимали, что в каждой компании, независимо от ее размера и сферы деятельности, должен
быть сформирован стратегический взгляд на бизнес и его будущую конкурентную позицию. Эффективно управлять конкурентоспособностью можно только с учетом долгосрочных рыночных
тенденций и изменений в самой компании.
Контрольные вопросы и задания
1. Раскройте сущность и содержание стратегии лидерства по
издержкам, изложите основные способы снижения издержек,
охарактеризуйте необходимые рыночные условия и риски страте-
62
Омае К. Указ. соч. — С. 79–111.
157
гии. Приведите примеры компаний, успешно реализующих данную стратегию.
2. Раскройте сущность и содержание стратегии дифференциации, изложите основные схемы дифференциации, предназначение реальной и осознанной потребительской ценности, признаков ценности, охарактеризуйте необходимые рыночные условия
и риски стратегии. Приведите примеры компаний, успешно реализующих данную стратегию.
3. Раскройте сущность и содержание стратегий фокусирования, сформулируйте отличия двух стратегий фокусирования, охарактеризуйте необходимые рыночные условия и риски стратегий.
Приведите примеры компаний, успешно реализующих данные
стратегии.
4. Проанализируйте подходы Дж. Траута и Э. Райса, К. Омае
с точки зрения получаемых результатов и их практической применимости.
Основной библиографический список
1. Антонов, Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации [Электронный ресурс] : учеб. пособие / Г. Д. Антонов,
О. П. Иванова, В. М. Тумин. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 300 с.
Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=235869.
2. Головачев, А. С. Конкурентоспособность организации
[Электронный ресурс] : учеб. пособие / А. С. Головачев. —
Минск : Выш. шк., 2012. — 319 с. Режим доступа: http://znanium.
com/catalog.php?bookinfo=507027.
3. Конкурентоспособность предприятия (фирмы) [Электронный ресурс] : учеб. пособие / В. М. Круглик, А. К. Александров
и др. ; под общ. ред. В. М. Круглика — М. : НИЦ ИНФРА-М;
Минск: Нов. знание, 2013. — 285 с. Режим доступа: http://znanium.
com/catalog.php?bookinfo=405186.
4. Маркетинг : учеб. пособие / И. М. Синяева, Н. Г. Каменева,
В. В. Синяев и др. ; под ред. И. М. Синяевой. — М. : ИНФРА-М,
2014. — 383 с.
5. Попова, Г. В. Маркетинг : учеб. пособие для бакалавров /
Г. В. Попова. — 2-е изд. — СПб. : Питер, 2011. — 186 с.
158
Дополнительный библиографический список
1. Криворотов, В. В. Конкурентоспособность предприятий и
производственных систем : учеб. пособие для студентов вузов,
обучающихся по направлениям подготовки «Экономика» /
В. В. Криворотов, А. В. Калина, С. Е. Ерыпалов. — М. : ЮНИТИДАНА, 2015. — 351 с.
2. Левшина, О. Н. Современные методы обеспечения конкурентоспособности в предпринимательстве : учеб. пособие /
О. Н. Левшина ; Московская академия предпринимательства при
Правительстве Москвы. — 2-е изд. — М. : Юриспруденция,
2011. — 176 с.
3. Моргунов, В. И. Конкурентоспособность менеджмента на
основе современных форм и методов управления предприятиями
[Электронный ресурс] : монография / В. И. Моргунов, Г. В. Ларионов. — М. : Издательско-торговая корпорация «Маркетинг»,
2014. — 160 с. — Режим доступа: http://znanium.com/catalog.
php?bookinfo=514520.
4. Теория и методология управления конкурентоспособностью бизнес-систем [Электронный ресурс] : монография /
С. А. Баронин, В. А. Андреев и др. ; под ред. С. А. Баронина. —
М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 329 с. — Режим доступа: http://
znanium.com/catalog.php?bookinfo=455006.
Заключение
Обеспечение высокого уровня конкурентоспособности предприятий (организаций), а также выпускаемых ими товаров (услуг)
является одной из актуальных задач, стоящих перед национальной экономикой. Экономическая значимость решения этой задачи
еще более возрастает по мере ужесточения конкуренции между
предприятиями-товаропроизводителями как на внутреннем, так и
на внешнем рынке, что обусловлено наблюдаемыми глобализацией и либерализацией.
Либерализация всемирной торговли и финансовой системы,
увеличение масштабов импорта капиталов в различные страны,
влияние достижений научно-технического прогресса, становление «новой экономики», основанной на знаниях, углубление международной интеграции и разделения труда, а также реинтеграция способствовали усложнению структуры мирохозяйственных
отношений, привели к возникновению и развитию новых форм
обеспечения конкурентоспособности на всех уровнях мировой
экономической системы.
Достоверная оценка уровня конкурентоспособности предприятия служит важной объективной основой для обеспечения
наиболее эффективного использования его потенциальных возможностей. С помощью показателя конкурентоспособности становится возможным отразить достигаемые предприятием разносторонние результаты деятельности. Предприятия, поддерживающие на постоянной основе более высокий уровень конкурентоспособности по сравнению с конкурентами, автоматически
решают важную стратегическую задачу, связанную с обеспечением устойчивого и долговременного присутствия на целевом
рынке.
В курсе лекций по дисциплине «Основы теории конкурентоспособности» с позиций системного подхода достаточно полно
представлены основные теоретические концепции и методологические проблемы, связанные как с получением достоверной
оценки конкурентоспособности на различных уровнях (товара,
предприятия, отрасли, национальной экономики), так и управле-
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]