Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы теории конкурентоспособности. Учебное пособие
.pdf
Окончание табл. 3.1
1 2 3
потребности покупателей в
данном товаре разнообразны
существуют рыночные ниши,
на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия
размер рыночной ниши
обеспечивает прибыльность, ниша
имеет потенциал роста
конкуренты не рассматривают
нишу рынка в качестве ключевого
фактора успеха
ресурсы предприятия не
позволяют обслуживать весь
стратегия рыночной ниши
рынок, однако оно может каче-
Сфокусированная стратегия, или
ственно обслуживать потребителей рыночной ниши
рыночная ниша становится
настолько привлекательной, что
переполняется конкурентами
различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке,
могут стать настолько большими,
что потребители откажутся от
преимуществ специализированных товаров
различия между потребностями целевого сегмента и всего
рынка могут сократиться
конкуренты могут проникнуть
на целевой рынок и достичь более
высокого уровня специализации
Таким образом, М. Портер рассматривает не особенности
процесса формирования конкурентной стратегии (как, например,
И. Ансофф, чья точка зрения была рассмотрена нами ранее), а
ситуацию принятия стратегического решения, когда руководству
компании необходимо сделать выбор одной из пяти стратегических альтернатив. Он делает акцент, во-первых, на рыночных
условиях, в которых этот выбор осуществляется, во-вторых, на
поведении фирм, реализующих ту или иную стратегию. В связи с
последним обстоятельством концепцию М. Портера в экономической литературе часто называют поведенческой концепцией или
поведенческим подходом.
3.2.2. Конкурентные стратегии Дж. Траута и Э. Райса
Также представляет интерес классификация конкурентных
стратегий известных маркетологов Дж. Траута и Э. Райса.
В своей книге «Маркетинговые войны»57 они описывают так
называемый стратегический квадрат, который может быть
построен для любой отрасли. Квадрат состоит из четырех типов
конкурентных стратегий:
57
Траут Д., Райс Э. Маркетинговые войны. — СПб.: Питер, 2004. — С. 6.
141
— оборонительная война — для лидера рынков;
— наступательная война — для ближайшего преследователя
лидера;
— фланговая война — для середняков отрасли;
— партизанская война — для небольших нишевых игроков.
Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Если
компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов, то столкнется с антимонопольным законодательством и
рискует быть разбитой на несколько мелких частей. Лидер может
победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому
должен избрать оборонительный тип войны.
Принцип обороны № 1. Оборонительная война — игра
только для маркетингового лидера. Компании не создают лидеров — их создают покупатели. Истинным лидером в категории
является тот, кого они посчитают таковым.
Принцип обороны № 2. Лучшая стратегия обороны — это
мужество атаковать самого себя. Чтобы еще более упрочить
свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, лидер укрепляет свою позицию, выпуская товары и услуги,
которые делают его предыдущие продукты устаревшими. Атака
на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными
прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она
защищает рыночную долю — решающее оружие борьбы в любой
маркетинговой битве.
Принцип обороны № 3. Сильные шаги конкурентов всегда
нужно блокировать. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое
положение за счет копирования шагов конкурентов. Конкурентная война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени
достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.
И еще одно небольшое правило: что-то нужно хранить в
резерве. Атакующий может поставить на карту все, что у него
есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то
142
необычайно привлекательным предложением, у лидера будут
ресурсы, чтобы защитить свои позиции.
Наступательная война — это удел компании № 2 или № 3 в
отрасли. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера.
Ближайший преследователь лидера — по определению сильная компания. Ее главная цель — стать лидером. Она должна атаковать лидера, потому что именно у лидера есть рынок.
Отобрав у лидера 10 %, компания значительно увеличит
свои продажи, тогда как отобранные 10 % у более мелких игроков она может даже не заметить. Велико искушение захватить
слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное,
однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка,
что имеет.
Принцип наступления № 1. Главное, что нужно принимать
во внимание, — это сила позиции лидера. Преследователь должен делать одно: следить за лидером, за его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Неважно,
насколько сильна компания № 2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и
лидер.
Принцип наступления № 2. Найти слабое место в обороне
лидера и атаковать его. По мере того, как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не
сильнее, а слабее. У любой самой сильной компании можно найти
уязвимое место. Этим местом может быть послепродажное
обслуживание, где неизбежны проблемы при больших объемах.
Или большие производственные мощности, которые будет слишком затратно быстро перестроить при появлении новых технологий.
Принцип наступления № 3. Проводить атаку на возможно
более узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным
продуктом. «Полный ассортимент» — это роскошь, которую
могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.
143
Фланговые маневры не требуют значительных ресурсов и
все же способны принести громкую зрелищную победу. Однако
они требуют очень точного расчета. Тем не менее, они всегда
являются риском для компании.
Принцип фланговой войны № 1. Хороший фланговый маневр
должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сег-
ментированием, поиском новых сегментов или ниш. Это очень
важное условие. Чтобы предпринять настоящую фланговую
атаку, компании необходимо первой занять сегмент. В противном
случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию.
Принцип фланговой войны № 2. Тактический сюрприз дол-
жен быть важным элементом плана. Наиболее успешные
фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прий ти
в себя и предпринять какие-то ответные действия. Поэтому крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований,
которые выдают стратегию компании ее конкурентам.
Принцип фланговой войны № 3. Преследование противника
так же важно, как и сама атака. Очень многие компании,
вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы.
Они достигают своих первоначальных маркетинговых целей, а
затем направляют ресурсы на решение иных задач. Это правило
очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги
на фондовой бирже: избавляться от того, что приносит одни
убытки, и заставлять работать то, что приносит прибыль. Если
новый товар, при помощи которого проведена фланговая атака,
становится популярным у покупателей, его необходимо использовать «на полную катушку».
Возможные виды фланговых стратегий:
— фланговая атака низкой или высокой ценой — посредством смещения продукта в более высокую или низкую ценовую
категорию;
— фланговая атака меньшим или большим размером продукта — изменяя привычный потребителю размер продукта;
144
— фланговая атака формой продукта — через создание
непривычной потребителю формы (визуальных характеристик) продукта;
— фланговая атака составом — через инновации в химическом составе продукта (калорийность и т. п.);
— фланговая атака распределением — через использование
новых каналов дистрибуции.
Небольшие компании не обладают достаточными ресурсами,
чтобы пытаться атаковать лидеров. Чаще всего они ограничены в
ресурсах, их дистрибутивная сеть и производственные мощности
не сопоставимы с лидерами; поэтому, даже если они и достигнут
краткосрочного успеха с новым продуктом или маркетинговой
акцией, то, скорее всего, не смогут его удержать.
Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы
найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для
партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился
лидер. Ключ к успеху в маркетинговой войне — умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.
Принцип партизанской войны № 1. Найти достаточно
маленький сегмент рынка, который компания сможет защитить. Партизанская организация бизнеса не меняет математики
маркетинговой войны (большая компания по-прежнему побеждает маленькую). Взамен партизан старается уменьшить поле
боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. При этом, хотя
стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других, она
не посягает на их позиции.
Принцип партизанской войны № 2. Какого бы успеха ни
добилась маленькая компания, ей не стоит вести себя так,
как ведет себя лидер. В тот день, когда компания-партизан впер-
вые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок.
Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим
работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть
корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником — с конкурентами. Партизаны обязаны использовать
эту слабость: как можно больший процент их работников должен
145
находиться «на линии огня». По возможности у них вообще не
должно быть штата — одни линейные работники. Кроме того,
благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо
быстрее принимать решения.
Принцип партизанской войны № 3. Компания-партизан
должна быть готова свернуть свои дела в любой момент.
Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в
другом городе. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить
их на заведомо проигрышный план. Партизан должен уметь
быстро сдаться и уйти на новое место. Маленькая компания
может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя. В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой
аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы.
Виды партизанских стратегий:
— географическая партизанская война — концентрация на
одном географическом сегменте;
— демографическая партизанская война — концентрация на
определенных узких слоях населения;
— отраслевая партизанская война — концентрация на клиентах из определенной отрасли;
— продуктовая партизанская война — концентрация на уникальных в своем роде продуктах;
— партизанская война в высших секторах рынка — высокие
цены делают товар «заметным» в системе распределения, это
позволяет привлечь внимание к тому, что такого уникального
имеет продукт и почему он так дорого стоит;
— привлечение союзников — объединение усилий с другими
небольшими участниками рынка для взаимного дополнения;
типичным вариантом является построение франчайзинговой
сети.
Таким образом, Дж. Траут и Э. Райс концентрируют свое внимание на тактике ведения конкурентной борьбы и приемах, которые позволят различным компаниям добиться успеха58. Несколько
58
Траут Д., Райс Э. Указ. соч. — СПб.: Питер, 2004. — С. 6–38.
146
иной подход предлагают японские исследователи, рассмотрим
его подробнее.
3.2.3. Японский подход к формированию
конкурентной стратегии
Модель стратегического планирования 3К была разработана
Кеничи Омае, известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К, в отличие от рассмотренного
выше комплекса конкурентных войн, является попыткой стратегического взгляда на факторы, необходимые для успеха компании
на рынке.
В рамках этой модели выделяется три ключевых фактора
успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии, — это три главных
игрока в процессе реализации стратегии:
— компания;
— клиент;
— конкуренты.
Только объединив эти три фактора в так называемый «стратегический треугольник», можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества. В контексте стратегического
треугольника задача стратега — добиться на ключевых направлениях более высоких результатов по сравнению с конкурентами.
В то же время стратег должен быть уверен, что в его стратегии
правильно согласованы сильные стороны компании с потребностями определенного рынка. Такое согласование потребностей
рынка и целей компании служит залогом хороших длительных
отношений; без него само существование компании и тем более
ее процветание проблематично.
Но это согласование относительное. Если конкуренты могут
предложить лучшее согласование, то со временем положение
компании на рынке ухудшится. Если подход компании к потребителю полностью идентичен подходу конкурентов, потребителю
будет трудно различать их предложения. Результатом может быть
война цен, выгодная только потребителю, но не компании и не ее
конкурентам. Следовательно, успешная конкурентная стратегия
147
обеспечивает более точное или более полное согласование возможностей компании и нужд потребителей, чем это могут сделать конкуренты. Если определять стратегию с позиций трех
главных игроков, то это способ, с помощью которого компания
старается отделить себя от конкурентов, используя свои относительно сильные стороны для лучшего удовлетворения нужд
потребителей (рис. 3.6).
Остальные
рыночные
сегменты
Целевые
сегменты
стоимость
Компания
Дифференциация
продукта/услуги
Рис. 3.6. Стратегический треугольник
Клиенты/
потребители
себестоимость
стоимость
Конкуренты
59
Ориентация на клиента является основой любой стратегии.
Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны
быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересованных сторон. В долгосрочной перспективе корпорации,
искренне заинтересованные в своих клиентах, будут представлять интерес и для инвесторов. В основе клиентоориентированного подхода лежит сегментирование рынка, которое может быть
осуществлено тремя способами:
1. Сегментирование по целям. Дифференциация должна
быть выстроена на основе того, что различные потребители
используют товар различными способами. При сегментации
рынка нужно понять, действительно ли разные группы потреби-
59
Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски / пер. с
англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С. 80.
148
телей имеют настолько непохожие цели, что будет оправдано
предложение компанией (или конкурентами) дифференцированных продуктов и услуг. Очевидные различия в возрасте,
расе, профессии, религии, размере семьи и т. д., конечно, могут
быть основной для сегментации, но они образуют скорее удобные статистические категории, чем стратегические сегменты.
Одних только различий недостаточно, у каждого сегмента
должны быть четко определенные общие цели, их может отражать способ, которым компания завоевывает рынок. Это и
должно быть главным принципом сегментации: выделять такие
группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.
2. Сегментирование по охвату рынка. Даже если имеется
большая группа или подгруппа потребителей с похожими запросами, способность компании обслуживать ее может быть ограничена имеющимися ресурсами, пробелами в охвате рынка по сравнению с конкурентами. Ограничительным фактором может быть
стоимость обслуживания фрагментированного рынка с уровнем
ценообразования, приемлемым для потребителя, который в случае слишком высокой цены может отказаться от продукта или
прибегнуть к альтернативе: радио вместо телевизора, карандаш
вместо авторучки, автобус вместо такси.
Такая стратегическая сегментация обычно становится результатом поиска компромисса между затратами на маркетинг и охватом рынка. Затраты на маркетинг (они могут включать затраты на
продвижение товара, на деятельность по сбыту, на поддержание
сервисной сети, хранение товарных запасов, на доставку, на
физическое распределение, а также комиссионные и премии,
чтобы мотивировать дилеров и дистрибьюторов) обычно диктуются требуемой скоростью и степенью проникновения в целевую
группу потребителей. В соотношении «маркетинговые затраты/
охват рынка» всегда есть точка снижения доходности. Поэтому
задача компании — оптимизировать свой охват рынка по географии или по каналам распределения, чтобы ее затраты на маркетинг были более эффективными, чем у конкурентов.
3. Ресегментация рынка. В случае высокой конкуренции на
рынке компания и ее конкуренты, скорее всего, сегментируют
149
рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы сильно снижается.
В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов: возможно, у них есть другие отличия, на которых можно
построить более выгодную сегментацию.
Компания ни при каких обстоятельствах не должна забывать
о том, что рыночные сегменты постоянно изменяются. Внешние
силы все время влияют на вкусы и предпочтения потребителей,
меняя воспринимаемую полезность продуктов и смещая покупательские приоритеты. Тенденции в социально-политической
сфере, новые правительственные постановления, угрозы замены,
исходящие от других видов продуктов и услуг, множество других
сил время от времени меняют позиции трех главных стратегических игроков. Любой такой сдвиг несет с собой новые возможности и угрозы для компании.
Возможны два типа структурных изменений рыночных сегментов: первый — вследствие изменения целей потребителей со
временем, второй — вследствие изменения (географического или
демографического) распределения потребителей. Как правило,
структурные изменения вынуждают компанию по-новому распределить свои ресурсы либо между функциями, либо между
продуктово-рыночными сегментами.
Структурные изменения — это обычно медленные, постепенно нарастающие процессы, которые практически незаметны
для участников бизнеса. Четко выраженная тенденция, как правило, проявляется только через большие промежутки времени, от
пяти до десяти лет. Поэтому в процессе разработки стратегии
чрезвычайно важно анализировать изменение относительного
значения рыночных сегментов на протяжении длительных
пе риодов.
Если произошли значительные изменения, первым делом
необходимо проанализировать действующие силы и экстраполировать их действие на достаточно отдаленное будущее, чтобы
дать компании возможность «читать» рыночное окружение,
немного опережая своих конкурентов. Если шаги со стороны правительства или экономическое потрясение, например, энергетический кризис, вызывают стремительное изменение условий на
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]