Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1329 вузов, 5502 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Менеджмент. Учебное пособие для СПО

.pdf
Скачиваний:
1
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
1 Мб
Скачать
☆
4.2. Управление формальными инеформальнымигруппами...
Обратная связь представляет собой коррекцию управленческих дей­ствий впроцессе прохождения управленческого сигнала сцелью повы­шения эффективности управления. Врезультате контроля, мониторинга идругих аналогичных действий выход системы управления постоянно согласуется сее входом. Это иобразует контур обратной связи. Наличие контуров обратной связи способствует сохранению устойчивости си­стемы управления, придает ей значительную гибкость. Обратная связь может быть положительной, отрицательной илинейтральной.
Обратная связь является положительной, если засчет реализации опе­ратора управления (деятельности субъекта управления на объект управ­ления) сигнал навыходе системы управления увеличивается поотношению ксигналу наее входе.
Обратная связь является отрицательной, если засчет реализации опе­ратора управления (деятельности субъекта управления на объект управ­ления) сигнал навыходе системы управления уменьшается поотношению ксигналу наее входе.
Если субъект управления находится в«ждущем режиме», т.е. наблюдает за процессами, происходящими вобъекте управления, нереагируя на них, то говорят онейтральной обратной связи.
4.2. упрАВЛЕНИЕ фОрМАЛьНыМИ ИНЕфОрМАЛьНыМИГруппАМИ НАпрЕДпрИятИИ
Построение структуры организации зависит от многих факторов, главными изкоторых выступают принятая система управления, типы про­изводимой продукции, установленные технологии. Части организации связываются потоками информации и выделяются в качестве подразде­лений наоснове принятой системы разделения труда испециализации.
В основу большинства предприятий положены организационные, управленческие иерархии, составленные из работников, специализи­рующихся на осуществлении определенных управленческих функций. Значение деятельности, осуществляемой работником всистеме управ­ления, характеризуется определенным уровнем управления, указы­вающим место работника в системе предприятия. Место работника в организационной структуре любого предприятия определяется от­ношениями, связывающими данного работника с работниками дру-
-81-

гого уровня. Работники данного уровня управления подчиняются ра­ботникам вышестоящих уровней иосуществляют властные отношения к работникам нижестоящих уровней. Количество уровней управления организационной структуры ограничивается численностью производ­ственного уровня.
Главными способами повышения производительности труда и эф­фективности производства являются разделение труда испециализация. В организации выделяется два вида разделения труда: горизонтальное ивертикальное. Горизонтальное разделение труда— это разделение, свя­занное стехнологией производства продукта, которая определяет фор­мирование подразделений, выполняющих технологические операции постадиям производства (от поступления сырья дополучения готового продукта). Вертикальное разделение— это разделение, которое обуслов­лено выделением работников иподразделений всоответствии суровнями управления в иерархической структуре. Впределах одной организации в основе выделения подразделений лежит специализация работников иподразделений навыполнении конкретных функций управления.
В широком смысле слова основная задача поформированию струк­туры предприятия состоит втом, чтобы выбрать именно туструктуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет адекватно реагировать навоздействующие, нанее внутренние ивнешние факторы.
Структура предприятия иструктура управления тесно связаны между собой: структура предприятия отражает разделение работ между подраз­делениями, группами и людьми, а структура управления создает меха­низмы координации данных подразделений, групп илюдей.
Наиболее общие подходы кформированию структуры организации заключаются в формализации или узаконивании сложившихся обы­чаев иправил, что представляет собой традиционный подход наоснове использования имеющегося опыта, а также конструирование органи­зации, т.е. ее разработка и построение согласно определенным целям изадачам «с чистого листа».
Оптимальная структура— это та, которая наилучшим образом по­зволяет организации эффективно ицелесообразно распределять и на­правлять усилия своих сотрудников итаким образом удовлетворять по­требности клиентов идостигать своих целей свысокой эффективностью.
  — это группы, созданные руководством предприятия сцелью организации производственного процесса. Суще­ствует три основных типа формальных групп ворганизации:
-82-
4.2. Управление формальными инеформальнымигруппами...
1) командная (соподчиненная) группа включает руководителя и его
подчиненных, которые, всвою очередь, также могут быть руководителями;
2) рабочая (целевая) группа — включает лиц, вместе работающих
над одним итем же заданием;
3) комитет— группа, которой предоставлены полномочия выпол­нения задания иликомплекса заданий: специальный ипостоянный ко­митеты. Комитеты эффективны вситуациях, где необходимо групповое решение, где необходимо координировать деятельность различных под­разделений, когда нежелательно отдавать всю власть водни руки.
Структура итип формальной организации создаются руководством целенаправленно, вто время какструктура итип неформальной органи­зации возникают ситуативно. Из социальных взаимоотношений рожда­ется множество неформальных групп, которые все вместе входят вфор­мальную организацию.
Последовательность действий присоздании формальной струк­туры организации.
Организация делится погоризонтали наважные направления дея­тельности пореализации выбранной стратегии.
Определяется соответствие полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, проводит дальнейшее деление на более мелкие организационные под­разделения, чтобы более эффективно использовать специализацию иизбежать перегрузки руководства.
Должностные обязанности рассматриваются каксовокупность опре­деленных задач ифункций.
Важно также учитывать, что появившаяся витоге разработки орга­низационная структура— это незастывшая форма. Поскольку органи­зационным структурам присущи планы работы, то существенные изме­нения впланах объективно приводят кизменениям всостоянии самих организационных структур.
Система разделения труда в рамках фирмы, включающая всебя как горизонтальную, так и вертикальную специализацию, обусловли­вает относительную обособленность подразделений организации. Ор­ганизационное обособление подразделений называется 

Существует множество подходов к выделению групп работников, выполняющих специализированные работы в рамках горизонтальной специализации. Построение систем управления может осуществляться, исходя изучета специфики потребляемых впроцессе производства ре-
-83-

сурсов ина основе учета производимого продукта. Способами форми­рования подразделений или направлений департаментизации явля­ются выделение групп работников вокруг ресурсов ивыделение групп попризнаку результатов деятельности.
Взаимодействие науровне «подразделение— подразделение» реали- зуется спомощью комбинаций большого количества типов департамен­тизации и выступающих в этих рамках большого количества структур, основными изкоторых являются: функциональная (традиционная, клас­сическая), дивизиональная и матричная (линейная — функциональная (традиционная, классическая)— дивизиональная— матричная). Депар­таментизация— это выделение специализированных структур илипод­разделений внутри целостной организации.
Все существующие типы департаментизации различаются тем, ориентированы ли они по преимуществу нагруппирование работ во­круг ресурсов иливокруг результата.
1. В сегменте 1 расположены типы департаментизации, укоторых пригруппировании работ нет ярко выраженного предпочтения ких спе­циализации, поэтому вданном случае преобладают подходы, основанные на принципах линейного деления организации по численности и по времени (поэтому такие подходы возможны приразделении учащихся на группы, в армии). Для данного типа департаментизации характерна простота, преимущественно одномерность связей, возможность самоу­правления илиотносительная автономность.
2. С развитием специализации работ ворганизации возникла функ­циональная департаментизация (сегмент 2). При функциональном де­лении специализированной работы подразделения группируются пре­имущественно вокруг ресурсов. Функциональная структура является старейшей инаиболее широко распространенной. Ее часто называют тра­диционной, иликлассической. Кпримеру, отдел планирования управляет таким ресурсом, каквремя, отдел кадров— людьми, или персоналом, фи­нансовый отдел— финансовыми средствами.
3. Департаментизация попродукту (сегмент 3) основывается на уси­лении группирования работ вокруг результата и, соответственно, осла­блении ресурсного критерия. Впоследствии появились разновидности департаментизации по потребителю и по рынку. Данные типы депар­таментизации лежат в основе появления дивизиональных структур вуправлении. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукцией. Цель такой структуры состоит втом, чтобы удовлетворить конкретные группы
-84-
4.2. Управление формальными инеформальнымигруппами...
потребителей так же хорошо, как и в организациях, которые обслужи­вают всего одну их группу.
4. Матричный подход. Если адаптация к внешней среде не разре­шается эффективно ничерез одну из рассмотренных организационных структур, то выходом изположения может быть одновременное усиление группировки работ каквокруг ресурсов, так и вокруг результата. В этом и состоит содержание матричного подхода. Возникновение матричной департаментизации явилось попыткой максимизировать преимуще­ства иминимизировать слабые стороны одновременно функционального ипродуктового подходов. Это сбалансированный способ разрешения дан­ного противоречия, компромисс между делением игруппировкой работ вокруг ресурсов ивокруг результата.
— это ситуативно организовавшаяся
группа людей, вступающих врегулярное взаимодействие длядостижения определенной цели. Эти группы неустанавливаются директивно, аскла­дываются спонтанно как естественный результат межличностных взаи­модействий. Основными причинами образования неформальных групп являются неудовлетворенные индивидуальные потребности, через ко­торые они удовлетворяются:
1) потребность всоциализации;
2) потребность вподдержке;
3) потребность вбезопасности;
4) потребность вобщении.
В результате этого вся групповая динамика неформальных органи­заций обусловлена лишь закономерностями межличностных взаимо­действий кактаковых. Динамика же формальных организаций обуслов­ливается новыми закономерностями — властными, принудительными, иерархическими. Разделение формальных и неформальных организаций (и групп), несмотря на его очевидность, не является абсолютным. Нефор­мальные группы могут трансформироваться в формальные и наоборот. Ите, идругие, различаясь помеханизмам возникновения, имеют иважные черты общности— наличие структуры, «ведущего» и«ведомых» членов, множество общих социально-психологических феноменов. И те, и другие приусловии их достаточно большого объема, какправило, дифференциру­ются наподгруппы.
В формальных организациях это, например, регламентированно устанавливаемые подразделения, отделы. Неформальные организации также разделяются наподгруппы, группировки— так называемые клики и подклики, между которыми устанавливаются довольно сложные от­ношения. Наконец, наиболее важно то, что любая формальная органи-
-85-

зация неисключает, а, наоборот, предполагает наличие внутри себя ряда, ачасто— многих неформальных групп. Темсамым вструктуре органи­заций, особенно крупных, тесно взаимодействуют икак бы «накладыва­ются» друг надруга формальные инеформальные способы их структу­рирования. Взаимодействие формальных инеформальных групп внутри организаций— одна изважнейших проблем итрудностей управления
33
Основные цели неформальных групп.
1. Принадлежность— самой первой причиной вступления внефор­мальную группу является удовлетворение потребности в чувстве при­надлежности — одной из самых сильных наших эмоциональных по­требностей. Э. Мейо первым обнаружил, что люди, чья работа недает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.
2. Взаимопомощь— получение помощи отколлеги полезно обоим— итому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания по­мощи дающий приобретает престиж исамоуважение, аполучающий— не­обходимое руководство кдействию.
3. Защита — осознанная потребность людей в защите заставляет объединяться их вгруппы.
4. Общение— люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Во многих формальных организациях си­стема внутренних контактов довольно слаба, а руководство намеренно скрывает отподчиненных информацию. Поэтому причиной создания не­формальной организации является стремление получить доступ кнефор­мальной информации. Это удовлетворяет потребности отдельной лич­ности в психологической защите ипринадлежности, а также облегчает доступ кнеобходимой информации
34
.
Каждый вид групп приносит свои плюсы и свои минусы в управ-
ление организацией.
Основные выгоды отнеформальных организаций:
- преданность неформальной группе может перейти впреданность организации;
- приверженность сложившимся социальным связям внеформальной группе удерживает вданной организации;
- цели неформальной группы могут совпадать сцелями формальной организации;
- дополнение формальной системы коммуникаций.
.
33
См.: Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие. М.:Гардарики, 2005. С.497.
34
См.: Менеджмент/ Цыпкин Ю.А. идр. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С. 393.
-86-
4.2. Управление формальными инеформальнымигруппами...
Также считается, что неформальная организация может помочь формальной организации вдостижении ее целей с учетом следующих особенностей:
1) признать существование неформальной организации иосознать, что ее уничтожение повлечет засобой уничтожение иформальной ор­ганизации. Руководству следует признать неформальную организацию, работать сней ине угрожать ее существованию;
2) слушать мнения членов и лидеров неформальных групп может оказаться весьма полезным. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером вкаждой неформальной группе, иработать сним, поощряя тех, кто немешает, аспособствует достижению целей органи­зации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию иудовлетворенность выполняемой работой усотрудников формальной организации;
3) перед тем какпредпринять какие-либо действия, следует просчи­тать их возможное отрицательное воздействие нанеформальную орга­низацию;
4) чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны нефор­мальной организации, необходимо разрешить группе участвовать впри­нятии решений;
5) рекомендуется быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов
35
.
Самая эффективная группа, вне зависимости оттипа,— это та, чей размер соответствует ее задачам, всоставе которой действуют разные люди (по чертам характера), чьи нормы способствуют достижению целей и соз­данию командного духа. Группа отличается здоровым уровнем конфликт­ности, хорошим выполнением целевых и поддерживающих ролей, отсут­ствием лидирования тех членов группы, которые имеют высокий статус.
Неформальным группам иорганизациям свойственны:
- социальный контроль— эталоны приемлемого инеприемлемого
поведения;
- сопротивление переменам— обсуждения внешних ипотенциальных
перемен;
- наличие неформального лидера.
И формальные, и неформальные группы должны быть по необхо­димости как-то управляемы, для этого происходит выделение среди
35
См.: Заяц О.В. Организация, администрирование иуправление всоциальной рабо-
те. Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2004. С. 86.
-87-

членов группы человека, накоторого возлагаются функции поее коор­динации. Однако если внеформальных группах этот человек выделя­ется самой группой, снизу вверх, то вформальных группах он, какпра­вило, ставится вэту позицию по распоряжению, сверху вниз. Поэтому неформальная группа отличается наличием неофициального лидера, аформальная— официального.
Различия неформального лидерства иформального руководства, специфика их влияния надеятельность группы (организации) опреде­ляются следующими основными положениями:
- лидер восновном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений вгруппе, вто время какруководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы какнекоторой социальной организации;
- лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ка­ковой является группа); руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
- лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реальной соци­альной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив — целенаправленным, осу­ществляемым подконтролем различных элементов социальной структуры;
- явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера вбольшей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство— яв­ление более стабильное;
- руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает го­раздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
- процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен иопосредован множеством различных обстоятельств исоображений, не обязательно коренящихся в данной группе, вто время каклидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;
- сфера деятельности лидера— восновном малая группа, где он яв­ляется лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он пред­ставляет группу вболее широкой социальной системе
36
.
Таким образом, лидерство— это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы (организации). Руководство— это социальная характеристика отношений вгруппе сточки зрения распре-
36
См.: Андреева Г.М. Социальная психология. М.:Наука, 1994. С. 237.
-88-

деления ролей управления и подчинения. Отличие руководства отли­дерства заключается втом, что руководство выступает какправовой про­цесс, регламентированный обществом. Лидер выдвигается в позицию ведущего, потому что демонстрирует высокую степень активности, уча­стия и влияния в решении каких-либо задач по сравнению с осталь­ными. Таким образом, прочие члены группы какбы добровольно при­нимают лидерство, ставя себя впозицию ведомых. Руководитель— это тот, кого ставят вроль ведущего инаделяют системой полномочий пре­имущественно официально-правового, властного характера. На основе этого можно сказать, что лидер ируководитель обладают разными фор­мами и степенью воздействия на группу (организацию). Эти различия оказывают сильное влияние нато, какименно они будут осуществлять управление иреализовывать позицию ведущего.
Лидер обладает влиянием, т.е. способностью оказывать воздействие на отдельные личности, направляя их на достижение определенных целей, реализующееся через феномен авторитета. В свою очередь, ру­ководитель обладает властью истатусом наряду савторитетом ивлия­нием илипомимо них. Это значит, что дляуправления лидер ируково­дитель используют разные источники и формы воздействия: влияние и власть («власть авторитета» и «авторитет власти»). Различия между этими источниками и формами воздействия, какмы видим, довольно существенны. Дляпсихологической же характеристики управленческой деятельности важное значение имеют особенности отношений руково­дителя иподчиненных.
4.3. кОНфЛИкты ВОрГАНИзАцИях
 является совокупностью отношений между работни­ками внутренней среды организации, характеризующихся несогласием по поводу принятия определенных решений, выполнения различных функций управления.
Выделяют основные составляющие конфликта.
Конфликтная ситуация— это активное противоречие сторон пока­кому-либо поводу.
Инцидент (повод) — активизация открытой деятельности одной изсторон впротивоборствующую, другую сторону.
-89-

Перерастание возникшего противоречия вконфликтную ситуацию происходит последующим условиям:
- значимость дляучастников конфликта;
- наличие препятствия, которое воздвигает один изучастников напути кдостижению цели других участников, даже если это субъектив ное препят­ствие;
- превышение личной/групповой терпимости хотя бы одной из сто рон участников конфликта.
Субъектами конфликта являются его стороны, т.е. отдельные лич-
ности, группы, коллективы ит.д.
Объектом конфликта является непосредственный предмет спора. Конфликт определяется как столкновение противоположно на-
правленных целей, интересов, позиций двух иболее сторон.
Признаки конфликта:
- наличие ситуации, воспринимаемой участниками какконфликтной;
- неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта неможет быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимо­действия;
- желание участников продолжать свои действия для достижения целей.
Конфликт невсегда является отрицательным явлением. Конфликт, разрешение которого способствует повышению эффективности дея­тельности организации, называется функциональным. Он может вы­полнять функцию согласования интересов, потребностей работников и являться естественной ситуацией в процессе управления организа­цией. Правильное разрешение конфликтных ситуаций ведет к повы­шению эффективности производственного процесса. Если же врезуль­тате разрастания конфликта эффективность деятельности организации снижается, то такой конфликт называется дисфункциональным.
Основные причины конфликтов:
- ограниченность распределяемых ресурсов;
- различие в целях— эта ситуация характеризуется тем, что уча­ствующие вней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта вбудущем;
- взаимозависимость задачи (если нарушается принцип синергии и цели подразделения некогерентны, т.е. отсутствует взаимоувязка целей подразделений и общей цели организации, то это является се­рьезной причиной возникновения организационных конфликтов);
-90-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности