Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент. Учебное пособие для СПО
.pdf
жение. Нодлябольшинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места. Оно включает следующие элементы
26
:
- производственный профиль организации;
- ее положение вотрасли ина рынке;
- размер организации;
- ее месторасположение;
- руководство;
- организационную структуру;
- условия труда;
- систему оплаты;
- трудовые отношения;
- правила поведения ивнутренний распорядок.
Возникновение проблем во взаимодействии человека сорганизационным окружением вызывается следующими основными причинами. Вопервых, ожидания ипредставления человека об организации иногда несовпадают среальной действительностью. Во-вторых, ожидания организации
вотношении конкретного индивида также могут неоправдаться.
В практике менеджмента используются два основных подхода кустановлению соответствия роли иместа человека ворганизации.
Первый состоит втом, что роль является основополагающей вустановлении этого соответствия, ачеловек подбирается длявыполнения определенной работы и осуществления определенной функции. При втором
подходе основополагающим является место, накоторое претендует человек. Работа вэтом случае подбирается подвозможности человека иего
претензии наопределенное место ворганизации.
Основным демотивирующим элементом в организации являются
конфликты. Источниками конфликтов в организации могут быть неопределенность роли, атакже ее перегрузка. Впервом случае содержание
роли недостаточно четко определено, задачи неструктурированы иразмыты. Перегрузка роли состоит втом, что поотношению к работнику,
выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные требования, выходящие зарамки ожидания человека привыполнении им соответствующей роли.
Выделяют следующие основные подходы копределению роли пер-
сонала предприятия вконфликтных ситуациях. Припервом подходе
в конфликтной ситуации выясняются причины и факторы, у закреп-
26
См.: Гусаров Ю.В., Гусарова Л.Ф. Теория менеджмента. М.:ИНФРА-М, 2013. С. 166.
-61-
ленной за каждым членом персонала роли, которые приводят к конфликтам ипротиворечиям, ипроизводится корректировка роли. Взависимости отхарактера работы можно более четко описывать ее границы.
Второй подход состоит в том, что предполагается развитие человека, стем, чтобы он мог выполнять закрепленную заним роль исправиться свозможными конфликтами. Развитие работника может происходить потаким основным направлениям, как:
- более глубокое ознакомление человека сролью, ее отдельными де-
талями, аспектами инюансами;
- повышение квалификации исовершенствование исполнительской
дисциплины работника;
- развитие у работника способностей справляться с противоречивыми обстоятельствами, приспосабливаться кработе вконфликтных ситуациях, уметь распознавать различные виды конфликтов и адекватно
реагировать наних.
Третий подход — это перенаправление персонала с выполнения
одной роли надругую взависимости отстепени разрешения конфликтов.
Далее рассмотрим подходы крешению проблемы эффективной ра-
боты людей ворганизации. Первый подход— это их подбор поопределенным качествам, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение сотрудников.
Этот подход имеет некоторые ограничения:
- не всегда можно найти людей снеобходимыми характерами;
- нет абсолютной уверенности, что они будут вести себя непременно,
таким образом, какэтого ожидает отних организация;
- требования кповедению членов организации могут меняться во времени, входя впротиворечие стеми критериями, покоторым люди отбирались ворганизацию.
Второй подход состоит втом, что сама организация влияет начело-
века, заставляя его корректировать поведение внужном направлении.
Также необходимо рассмотреть вопрос обучения поведению ворга-
низации. Существуют три основных типа обучения поведению:
- рефлекторный — связан с рефлекторным поведением человека,
условными ибезусловными рефлексами;
- корректировочный — базируется на том, что человек делает выводы изпредыдущего опыта, корректируя свое поведение;
- наблюденческий — обучение на основе наблюдения поведения
других лиц.
-62-
Стимул является инструментом реализации мотивации какопределенные действия позитивного инегативного характера заопределенный
вид поведения человека. Процесс использования различных стимулов
длямотивации людей называется процессом стимулирования. Наиболее
распространенные стимулы— материальные иморальные. Стимулирование принципиально отличается от мотивации. —
это целый комплекс конкретных средств, рычагов и форм воздействия
насубъекта, приприменении которых реализуется мотивация. Суть способа заключается в целенаправленном воздействии на поведение персонала путем «влияния наусловия его жизнедеятельности». Вшироком
смысле стимулы являются совокупностью требований, которым соответствует система поощрений инаказаний.
Выделяют основные виды стимулирования труда персонала:
- материально-денежные стимулы: переменная часть заработной
платы, доплаты инадбавки, целевые премии;
- материальные неденежные (натуральные) стимулы: жилье, авто-
мобиль, автостоянка, путевки, обучение ит.д.;
- моральные стимулы: передача информации о заслугах человека,
результатах его деятельности, персонификация поощрения идр.;
- организационные стимулы: создание определенным сотрудникам
особых условий вработе: автономия вработе, гибкий график, самоконтроль качества ирезультатов работы, право дополнительного распоряжения ресурсами;
- забота оработнике (патернализм): руководитель выступает вроли
главы семьи, принимающего насебя ответственность засудьбы работников ирешение их проблем; основными стимулами являются доброжелательность и неформальность отношений, возможность обратиться
круководству со своими проблемами и быть уверенным в поддержке,
внутрифирменная должностная карьера работника;
- негативные стимулы— наказания (угрозы наказания) работника
за допущенные им ошибки, проступки, демонстрируемое неудовольствие сотрудником, угроза потери работы;
- профессиональная карьера, личный рост: развитие персонала, обучение, повышение квалификации, аттестация, разработка иреализация карьерных планов, профессиональное обучение, участие винновациях;
- участие вуправлении исовладении: полное исвоевременное информирование, участие ввыработке решений, участие впринятии ре-
-63-
шений (участие в совладении— получение работником доли капитала
илиправа наее приобретение)
27
.
Ответная реакция каждого работника наразличные стимулы неодинакова, поэтому система стимулирования каждого работника должна
разрабатываться сучетом потребностей определенной личности.
2.5. ВИДы ИэтАпы кОНтрОЛя.
эффЕктИВНОстькОНтрОЛя
— это функция управления, задачей которой является
количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации, призванная обеспечить достижение организацией своих
целей наиболее оптимальным и рациональным путем. Существует два
основных направления контроля:
1) контроль завыполнением работ ипланов;
2) корректировка отклонений отплана.
Обязательным условием эффективного контролирующего процесса
должны быть его простота и своевременность, стратегическая направленность иориентированность нарезультат. Всоответствии ссовременными требованиями степень доверия персоналу увеличивается, и степень контроля ослабевает.
Контроль— это завершающая функция процесса управления, обеспечивающая обратную связь с персоналом ипозволяющая производить циклический процесс управления наоснове анализа предыдущих этапов деятельности. Он неразрывно связан со всеми функциями управления, так
каканализирует их ипредопределяет их дальнейшее функционирование.
Контроль представляет собой деятельность по реализации обратной связи, проверке правильности выполнения поставленных заданий, утвержденных балансов иустановленных пропорций впроцессе
функционирования организации.
Специфический способ контроля непосредственно на рабочем
месте был предложен в начале XX в. американским специалистом
иученым Генри Гантом. Этот способ заключается вразработке сетевого
графика, совмещающего элементы планирования иконтроля в их наглядном визуальном отображении.
27
См.: Поварич И.П. Стимулирование труда: системный подход. Новосибирск: Нау-
ка, 1990. С. 23.
-64-
Контроль часто реализуется с использованием современных технических, электронных и компьютерных средств, включая методы управления бизнес-процессами, локальные компьютерные информационные
системы илиинтернет-системы. Внекоторых предприятиях нашли применение информационно-управляющие системы. Они могут активно использоваться во всех сферах управленческой деятельности, например, одновременно охватывать основные, вспомогательные и обслуживающие
подразделения предприятий. Особенно перспективно применение подобных систем в обеспечении маркетингового и сбытового процессов,
приреализации товаров дистрибьюторам иконечным потребителям.
К числу факторов, предопределяющих эффективность проведения
рассматриваемой управленческой функции, относят главные:
1) организационные — объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной
функции ворганизационной структуре управления (кому подчиняется,
права, ответственность, полномочия);
2) масштабы контроля — количество и точность контролируемых
параметров, частота искорость проведения контроля;
3) контрольная информация — объем, частота, точность, своевременность необходимой дляконтроля информации;
4) затраты наконтроль— средства, связанные сорганизацией кон-
28
трольной функции иее информационным обеспечением
.
Выделяют следующие основные виды контроля ворганизациях.
решает задачи оценки ирегулирования
деятельности организации для осуществления ею долгосрочных целей
ивзаимоотношений свнешней средой. Данный вид контроля наиболее
сложен попричине высокой степени зависимости стратегии организации
от изменений в окружающей ее среде и возможной неопределенности
стратегических установок по развитию организации в целом. Неопределенность внешней среды усложняет разработку стандартов на длительный период времени итем более проведение процедуры контроля их
выполнения.
решает вопросы анализа выполнения так-
тических планов организации наболее краткосрочный период, неразрывно связанных сее стратегией. Он осуществляется каквцелом поорганизации, так ипо ее ключевым подсистемам ипоказателям, отражающим
состояние внутренней среды организации: ее ресурсам, структуре, куль-
28
См.: Глухов В.В. Указ. соч. С. 323.
-65-
туре. Протяженность тактического контроля совпадает сдлиной планов
тактического развития. При создании в составе структур организации
службы тактического контроля решают главную задачу— своевременное
выявление отклонений отстандартов ицелевых установок ипроведение
корректировочных мер.
решает вопросы осуществления ежеднев-
ного контроля выполнения работ иметодов, используемых дляпроизводства продукции иуслуг, ивыполнения всех видов процессов организации.
Выделяют три вида оперативного контроля:
1) предварительный — осуществляется до начала работ по трем
видам ресурсов: человеческим, материальным и финансовым. Данный
вид контроля осуществляется навходе процесса инаправлен надостижение максимального соответствия стандартам инормам ресурсов;
2) текущий, илипроизводственный контроль— осуществляется по ходу
выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины, их породившие, разрабатывать и внедрять необходимые предложения ирешения и, в конечном
счете, минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение отстандартов. Основой длятекущего контроля является система
обратной связи;
3) заключительный (последующий)— контроль качества продукции
и услуг, производится по завершении процесса путем сравнения полученных результатов сзаданными. Он обеспечивает необходимой информацией для планирования аналогичных процессов вбудущем и разработки систем улучшения полученных результатов.
При разделении контроля по функциональным составляющим оцениваются ключевые показатели деятельности покаждой изсфер деятельности (производство, финансы, персонал, маркетинг и др.). Выделяют
основные сферы контроля, однако они неисчерпывают всех областей деятельности, вкоторых полезно применять контроль. Каждая организация
решает данный вопрос внутри собственной системы функционирования,
учитывая ситуационные и другие факторы, предопределяющие направление применения контрольной функции.
устанавливаются параметры оценки деятельности организации, стандарты, нормы и планы, видение и миссия организации, а также цели функционирования и развития организации
илиобобщенно какконкретные цели, динамика которых поддается измерению. Они имеют первостепенное значение, так как направляют
деятельность всей организации. Видение, миссия и цели отражают тот
путь, который намечен на будущее, и диктуют главные направления
-66-
движения. Видение представляет собой предварительный анализ перспектив функционирования организации, миссия— это основная общая
интегральная цель организации, четко выраженная причина ее возникновения исуществования, ацели служат вкачестве критериев всего последующего процесса принятия управленческих решений.
Чтобы выполнить контрольную задачу, стандарты должны быть
конкретными, иначе сними невозможно будет сравнивать достигнутые
результаты.
Таким образом, стандартом устанавливается результат, который
должен быть получен втечение определенного периода времени. Однако
влюбой организации имеется достаточно много целевых установок, которые трудно измерить спомощью количественных показателей, итогда
измерение производится покачественной динамике.
процесса контроля осуществляется измерение
достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса— выбор таких показателей, которые отражают движение организации попути достижения
поставленных перед ней целей присоблюдении требований.
осуществляется сравнение фактически достигнутых данных сзапланированными, что дает возможность установить
наличие отклонений вту илииную сторону, выявить факторы иусловия
и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Так как спецификой функции контроля является присутствие в содержании всех
функций управления, функция контроля является неотъемлемой частью
труда всех работающих— отрабочих довысших менеджеров. Сравнение
каждым работником того, что сделано, с тем, что задано, увеличивает
возможности достижения наивысшего результата влюбом процессе.
производится оценка полученных результатов, ипредпринимаются действия поих корректировке.
Результаты могут быть трех основных видов.
1. Положительные, когда фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются
наусиление мер, приведших ктакому результату, например мотивацию,
поощрение труда, инвестиции ит.д.
2. Отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Корректировочные меры направлены наисправление сложившегося положения, например, посовершенствованию руководящих
методов, повышению уровня квалификации работников, аиногда и по
пересмотру самих стандартов.
-67-
3. Нейтральные, когда деятельность протекает в соответствии
спланом иникаких корректировочных действий нетребуется. Этонеозначает прекращение процесса контроля, поскольку баланс между стандартами ифактическими показателями влюбой момент может быть нарушен.
Эффективность контроля определяется достаточно большим числом
факторов. Контроль будет эффективным, если он имеет нетолько тактический иоперативный, ноистратегический характер, имеет конкретные
ориентиры и нацелен на достижение конкретных результатов, своевремен, гибок, относительно прост иэкономичен.
К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующие:
1) сотрудники обязаны знать и разделять цели и ценности компании. Причины ихарактер системы контроля должны быть понятны исполнителям;
2) менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам стандарты инормы, длячего должно быть организовано двухстороннее общение «работник— менеджер»;
3) руководству рекомендуется отказываться отчрезмерно сложного
и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта— организации. Частота контрольных замеров должна соответствовать динамике контролируемых
процессов иуровню информационной неопределенности. Чем чаще происходят изменения ичем неопределеннее информация об условиях протекания процессов, тем чаще иточнее должны осуществляться контрольные
процедуры. Неправильный выбор периодичности контроля может привести кошибочным выводам охарактере контролируемого процесса;
4) в организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также
принцип обязательных последующих мер по отношению клицам, допустившим существенные нарушения. Для этого менеджмент должен
иметь четкие представления нетолько остандартах инормах, но ио масштабах допустимых отклонений длякаждого контролируемого процесса,
параметра ит.п.
29
Основные требования эффективного контроля.
1. Приоритет стратегии— контроль должен отражать иподдерживать главные стратегические приоритеты организации.
29
См.: Михненко П.А. Основы менеджмента: учебный курс. М.:МФПУ «Синергия»,
2012. С. 207.
-68-
2. Ориентация на результат— определяющей целью контроля является достижение запланированных результатов деятельности организации, ане выявление отклонений.
3. Соответствие целям — контроль должен соответствовать конкретному виду деятельности ибыть адаптированным кнему.
4. Своевременность— правильный выбор периодичного временного
интервала контролирующей деятельности, соответствующей специ фики
контрольного процесса.
5. Гибкость— система контроля должна быть адаптирована квоздействиям внешней среды иизменениям внутренней структуры организации.
6. Простота — система контроля должна быть понятна и доступна
всему персоналу организации.
7. Экономичность— затраты наконтроль недолжны превышать ожидаемый результат его проведения.
8. Объективность— выводы, результаты контроля недолжны зависеть отсубъективного отношения личности.
9. Индивидуальность— нацеленность контроля наконкретные процессы, результаты.
10. Ориентированность на человека — доброжелательность, создание благоприятного морально-психологического климата припроведении процедуры контроля.
11. Постоянство— адекватный контроль позволяет вовремя предупреждать возможность отклонений, атакже своевременно их выявлять.
12. Комплексность — процесс контроля должен рассматривать всю
деятельность организации вкомплексе, системе, учитывать все факторы,
влияющие нанее.
-69-
ГЛАВА 3. упрАВЛЕНчЕскИЕ рЕшЕНИя
3.1. ВИДы, кЛАссИфИкАцИя рЕшЕНИй
— это концентрированное выражение про-
цесса управления наего заключающей стадии. Привоздействии принятого
решения науправляемый объект определяются изменения вего состоянии.
Выбор управленческого решения зависит от влияния различных
факторов. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Для удобства иэффективности факторы делятся наличностные исредовые. Личностные факторы привносит лицо, принимающее решение, илигруппа
лиц. Кличностным факторам относятся: личностные оценки руководителя, поведенческие ограничения, культурные различия. Факторами,
которые характеризуют изависят отокружающего мира, илисредовые
факторы, являются: определенность данных, степень риска, степень неопределенности. Также следует учитывать фактор времени.
Основные требования, предъявляемые куправленческому решению:
- соответствие любого управленческого решения главной цели ор-
ганизации;
- правомерность;
- непротиворечивость;
- реальная осуществляемость;
- своевременность;
- обеспеченность ресурсами;
- ясность илаконичность, четкость формулировок;
- соотношение быстроты ивзвешенности;
- эффективность (степень достижения целей всопоставлении сза-
тратами ресурсов).
Предъявляются также частные требования: всесторонняя обоснованность, прогнозирование будущих последствий, экономичность.
Типология управленческих решений:
- сточки зрения функционального подхода различают решения: пла-
новые, организационные, мотивационные, контрольные;
-70-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]