Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1329 вузов, 5502 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Менеджмент. Учебное пособие для СПО

.pdf
Скачиваний:
1
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
1 Мб
Скачать
☆
2.1. Построение функциональной структуры, сущность иэтапы...
Функциональные структуры предприятий достаточно разнообразны. Для максимально эффективного достижения целей предприятия в рам ­ках принятых стратегий необходимо оптимизировать органи зацион­ную структуру.
Выделяют основные типовые структуры управления организацией.
— это система управления сединым руково­дителем навсех уровнях. Преимуществами линейной структуры управ­ления являются повышенный контроль, централизация икоординация управленческих действий. Недостатками ее являются: затрата значи­тельного количества времени на принятие управленческих решений, незначительное проявление инициативы на подчиненных уровнях управления, отсутствие повышения квалификации менеджеров.
Линейные полномочия дают руководителю право впределах своих возможностей управлять подчиненными ипринимать решения без со­гласования сдругими руководителями.
. Линейно-штабная структура— это структура, которая дополнена специфическими подразделениями по под­готовке управленческих решений. Подразделения, входящие влинейно­штабную структуру, не имеют нижестоящих уровней управления и не принимают решений. Их цель— выполнять анализ вариантов ипослед­ствий решений для конкретного руководителя, за которым закреплено «штабное» подразделение. Ктаким подразделениям относятся вычисли­тельное бюро, юридическая служба, исследовательская группа. Штабной аппарат делится натри группы:
1) консультативный;
2) обслуживающий;
3) личный.
Первая группа включает в себя профессионалов по направлениям деятельности (технологии, экономика, право и т.п.). Вторая группа штабного аппарата обеспечивает деятельность руководителя по вспо­могательным направлениям (группа связей собщественностью, анализа потоков корреспонденции ит.п.). Третья группа является разновидно­стью обслуживающего аппарата, т.е. в нее входят секретарь, референт, помощник и т.д. Как правило, эта группа не имеет формальных пол­номочий, однако обладает большой властью. Отфильтровывая инфор­мацию, она контролирует доступ круководителю.
Люди, которые находятся наверхушке организационной структуры, должны обладать широким набором качеств (умение планировать, орга­низовывать, комплектовать персонал, управлять ит.п.). Задача управля-
-41-

ющего заключается втом, чтобы ориентировать структуру управления надостижение поставленной цели. Привлекаемые специалисты должны быть всегда подрукой.
  базируется науправлении пообла­стям деятельности. Подразделения выделяются в зависимости от кон­кретных обязанностей изадач, иу каждого изних могут быть руково­дители по сферам деятельности. Функциональная структура обладает следующими преимуществами: эффективностью управления за счет высокой подготовки персонала, централизованным контролем застра­тегическими решениями, разделением и делегированием текущих управленческих решений. Недостатками этой структуры являются труд­ности при координации деятельности подразделений, узкая специали­зация персонала.
  — это организация подчинен­ности подразделений иотдельных сотрудников наконкретный ограни­ченный период времени, образованной сконкретной целью и ориен­тированной на решение конкретной проблемы. Программно-целевое управление используется предприятием вситуациях, неимеющих ана­логов впрошлом ивыходящих изтрадиционного режима функциониро­вания, ареализуется врамках основной системы управления. Приэтом выделяется специальная программа (набор мероприятий), созданная для решения определенной цели, когда строится особая система вре­менной подчиненности подразделений иотдельных сотрудников.
  — это разделение организации на эле­менты иблоки повидам товаров илиуслуг, группам покупателей илиге­ографическим регионам. Таким образом, предприятие функционирует как совокупность субпредприятий, каждое из которых осуществляет рабочий процесс с опорой на штат персонала и собственные ресурсы. Главными создателями дивизионной структуры были Пьер С. Дюпон иАльфредП.Слоун (1920). Структура, которую они разработали, подраз­умевала создание полуавтономных производственных отделений, сфор­мированных в зависимости оттипа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Производство каждого отделения имело от­дельное управление. Генеральная дирекция занималась распределением ресурсов иразработкой стратегических планов.
Достоинства дивизионной структуры: быстрое реагирование наиз­менение внешних условий, сближение стратегических итекущих задач впроизводственных структурах, сближение ответственности ипринятия решений, создание благоприятных условий для роста генеральных ме­неджеров, высокий уровень координации врамках «дивизиона».
-42-
2.1. Построение функциональной структуры, сущность иэтапы...
Недостатки дивизионной структуры: внутренняя конкуренция заре­сурсы и за квалифицированный персонал, сложность разделения на­кладных расходов, трудность согласования интересов власти истратеги­ческих целей, разный уровень квалификации управленческого персонала воднотипных подразделениях.
    предусматривает организацию подчиненности в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необхо­димых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все остальные функции реализуются на уровне ближайшего подчинения генерального директора. Подобная структура позволяет организовать управление сориентацией наобщие цели деятельности.
  — это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной истратегического бизнеса). Длякаждого управленческого подразделения назначаются два руководителя: по производственному профилю и по функциональному. Любой производственный объект имеет набор управ­ленческих подразделений, которые по отдельности входят в единый управленческий отдел. Процесс может выглядеть следующим образом: снабжение осуществляют сотрудники единого отдела, руководитель ко­торого находится вподчинении генерального директора.
Для всех сотрудников подразделения соблюдается единая методиче­ская ориентация. Приэтом отдел включает группы сотрудников, которые закреплены за одним из производственных объектов и одновременно подчиняются его руководителю, всвою очередь подчиненному генераль­ному директору. Подобным образом организованы и прочие функции управления.
Но у структуры есть свой недостаток— это сложность построения. Сложности возникают из-заналожения вертикальных игоризонтальных полномочий, а также появления тенденций к анархии среди рядовых сотрудников в связи с распределением между ними функций. Работая в такой структуре, менеджеры двойного подчинения, как правило, по­лучают противоречащие указания, а значит, должны постоянно искать компромиссные решения. При этом эффективность матричной струк­туры определяется четкой постановкой целей и их пониманием навсех уровнях управления.
Достоинства матричной структуры заключаются вгибком использо­вании ограниченных ресурсов, оперативности приадаптации квнешним условиям, высоком уровне квалификации менеджеров.
-43-

  предусматривают организацию подчи­ненности без долговременной жесткой структуры управления. Такие структуры поддаются быстрой модификации с целью адекватного реа­гирования наизменения внешних условий. Создаваемое подразделение выполняет определенную задачу, нопосле ее решения ликвидируется. Си­стема подразделений создается наконкретный срок сориентированием насистему текущих задач, после чего подлежит перестройке. Адаптивная структура— это процесс функционирования структуры управления, соз­данной на основе стоящих перед организацией проблем. В складыва­ющихся условиях в конкуренции мог победить тот, кто приспосабливал свою организацию кновым требованиям внешнего окружения.
В последнее время влитературе рассматриваются новые типы ор­ганизаций, которые успешно действуют винформационной среде: эдхо­кратические, многомерные, партисипативные ит.п.
Далее рассмотрим еще два подхода кклассификации структур управ­ления, которые были предложены Генри Минцбергом иМаксом Вебером.
. Генри Минцберг предложил свою классификацию типовых систем управления. Первый ее вариант— простая структура, второй и третий — разновидности сложной структуры управ­ления (вертикальная и плоская), четвертый и пятый варианты предусма­тривают сочетание системы управления ипроизводственной структуры.
1. Простая структура — небольшой штат, 1–2 уровня управления,
минимум вспомогательных служб.
2. Машинная бюрократия — стандартизация процессов, высокая централизация власти, четкие бюрократические структуры, значи­тельное число уровней управления.
3. Профессиональная бюрократия — сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников, небольшое число уровней управления.
4. Дивизионная структура — объединение квазиавтономных зве­ньев свысокой степенью самостоятельности структур управления.
5. «Adhoc-кратия»— сочетание жесткой управленческой ифункци­ональной игибкой производственной структур
21
.
Лучшие системы управления отличаются последующему признаку: они сочетают в себе разного рода структуры при управлении текущей деятельностью, выработке стратегии иразработке нововведений.
    заключается в по­строении нормативной (идеальной) модели организационной струк-
21
См.: Глухов В.В. Указ. соч. С. 26.
-44-
2.2. Стратегическое планирование, тактическое планирование...
туры, характеризующейся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, регламентированными цепочками команд, мно­гочисленными правилами и нормами поведения персонала. Согласно предложенной модели признаками построенной организации являются:
- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококва-
лифицированных специалистов вкаждой должности;
- иерархичность уровней управления, при которой каждый ниже-
стоящий уровень контролируется вышестоящим иподчиняется ему;
- наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил истандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотруд­никами своих обязанностей искоординированность различных задач;
- дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
- осуществление найма на работу встрогом соответствии стехни­ческими квалификационными требованиями, защищенность служащих отпроизвольных увольнений
22
.
Но умодели есть свои недостатки. Кним относятся: неспособность внедрять нововведения, отсутствие мотивации сотрудников, преуве­личение значимости правил, процедур инорм, атакже отсутствие гиб­кости вотношениях между сотрудниками организации.
2.2. стрАтЕГИчЕскОЕ пЛАНИрОВАНИЕ, тАктИчЕскОЕ пЛАНИрОВАНИЕ, тЕкущЕЕпЛАНИрОВАНИЕ
— деятельность поподготовке иреализации планов
социально-экономического развития организации.
 представляют собой набор целей изадач организации, атакже
определение средств их достижения, включая организационную составля­ющую обеспечения реализации планов ивыработки обратной связи.
 представляет собой долгосрочное
планирование сцелью выявления иформирования основных, ключевых целей инаправлений социально-экономического развития организации приобеспечении этого процесса необходимыми ресурсами.
22
См.: Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 2003. С.115.
-45-

Планы могут быть:
- долгосрочными— от5 до15 лет— стратегические планы;
- среднесрочными— от2 до5 лет— тактическиепланы;
- краткосрочными— от1 до2 лет— оперативныепланы. Кроме того, в организациях разрабатываются оптимистические,
пессимистические иреальные планы.
Процесс стратегического планирования включает всебя элементы, которые реализуются впрактике стратегического планирования какего этапы: видение, миссия, кредо, цели изадачи, оценка ианализ внешней и внутренней среды, выдвижение гипотезы и анализ альтернативы, выбор стратегии, разработка тактических иоперативных действий, реа­лизация иоценка стратегии сформированием обратной связи ипр.
1. Видение представляет собой предварительный анализ перспектив функционирования организации, связанный стенденциями развития со­циума вглобальном, национальном ирегиональном масштабах, стрендом современных технико-экономических укладов, стенденциями роста эко­номики инаучно-технического прогресса, атакже сформированием ядер роста новых перспективных хозяйственных отраслей.
2. Основная общая интегральная цель организации, четко выраженная причина ее возникновения и существования определяется как ее миссия. Миссия детализирует статус организации изадает направление иориен­тиры дляопределения стратегий, целей изадач наразличных организаци­онных уровнях. Она включает вид деятельности, принципы фирмы сучетом влияния внешней среды итребования корганизационной культуре.
3. Кредо организации выражает ее основные ценности, которые могут быть сведены в целостную систему, всвою очередь являющуюся подсистемой всистеме ценностей всего общества вцелом.
4. Цели служат в качестве критериев для всего последующего про- цесса принятия управленческих решений. Те организации, которые вследствие своего размера имасштабов деятельности нуждаются вмно­гоуровневых системах управления, как правило, имеют несколько ши­роко сформулированных целей, атакже более частные цели, связанные собщими целями организации. Длякрупных организаций, сучетом их структуры исфер деятельности, может быть построено дерево целей ор­ганизации, т.е. рисунок, наглядно отображающий их структурирован­ность, иерархичность, соподчиненность и взаимозависимость. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми иориентиро­ванными во времени, т.е. долго-, средне- икраткосрочными.
5. Оценка ианализ внешней среды организации сводится к рассмо- трению ее основных параметров— внешних факторов, прямо или кос-
-46-
2.2. Стратегическое планирование, тактическое планирование...
венно влияющих на функционирование организации. Любая органи­зация влюбой точке пространства находится вкакой-либо среде, которая вданный момент времени илиотносительно стабильна, илидинамично меняется, илиее изменения обусловливают сильное негативное воздей­ствие наорганизацию.
6. После оценки и анализа внешней и внутренней среды необходимо рассмотреть возможные альтернативные варианты стратегии. К ним могут быть, например, отнесены: рост, ограниченный рост, сокращение, со­четание этих подходов, образование новых хозяйственных подразделений, выбор новых отраслей деятельности идругие возможные направления.
7. Разработаны и применяются успешно на практике эталонные стратегии.
Стратегии интенсивного (концентрированного) роста. Врамках данной группы стратегий оцениваются возможности развития суще­ствующих направлений деятельности предприятия. Предприятие вы­бирает стратегию сохранения прежнего продукта (товара илиуслуги), оставаясь впределах прежней отрасли илиосваивая новый рынок.
К данным стратегиям относятся:
- стратегия углубления рынка: характерна дляпредприятий, пыта­ющихся увеличить свою долю на рынке, интенсивно проводящих мар­кетинговые исследования сцелью сохранения прежних ипривлечения новых клиентов;
- стратегия развития рынка направлена навнедрение ранее про­изводимого продукта на новые для предприятия рынки реализации: реализуется за счет выявления и привлечения новых групп клиентов напрежнем рынке, возможно, путем использования новых каналов дис­трибьюции товара илиуслуги;
- стратегия разработки новых видов товаров или услуг осущест­вляется за счет разработки нового продукта, услуги и расширения его продаж напрежнем иновом рынке.
Стратегии интегрированного роста. Обеспечивают развитие предприятия путем создания вертикально илигоризонтально интегри­рованных корпоративных структур. Предприятие расширяет свою долю рынка иулучшает положение нарынке товаров иуслуг через осущест­вление новых видов бизнеса, присоединение новых предприятий, уве­личение масштабов производства засчет накопления собственного ка­питала. Кним относятся:
- стратегия обратной вертикальной интеграции— основана наосу­ществлении большей степени контроля над поставщиками сырья илисоздании дочерних снабженческих структур предприятия;
-47-

- стратегия впередиидущей вертикальной интеграции— основана наосуществлении большей степени контроля над предприятиями, сто­ящими между предприятием-производителем и потребителями про­дукции, илиприобретении данных предприятий;
- стратегия горизонтальной интеграции — основана на осущест­влении большей степени контроля над конкурентами путем формиро­вания горизонтально интегрированных структур.
Стратегии дифференцированного роста применяются вслучаях, когда предприятие ограничено в возможностях развития на прежнем рынке при производстве прежнего продукта. К названным стратегиям относятся:
- стратегия центрированной диверсификации— заключается втом, что предприятие создает диверсифицированные производства видов продукции, услуг, отличных отосновного производства, которое остается вцентре бизнеса;
- стратегия горизонтальной диверсификации — состоит втом, что предприятие развивается засчет создания новых видов продукции, ори­ентированных на потребителей основного продукта и сопутствующих основному продукту; за счет этого предприятие осваивает новые воз­можности реализации основной продукции напрежнем рынке товаров иуслуг;
- стратегия конгломеративной диверсификации— заключается втом, что предприятие развивает производство видов продуктов, отличных отос­новного товара илиуслуги, новтом же направлении деятельности.
Стратегии сокращения применяются в случаях, когда предпри­ятие осуществляет структурную перестройку производства. Кним отно­сятся:
- стратегия ликвидации— заключается вцеленаправленном сокра-
щении производства идальнейшей ликвидации предприятия, бизнеса;
- стратегия «сбора урожая» — состоит в максимизации доходов входе планомерного сокращения производства дополного его прекра­щения;
- стратегия сокращения определенного производства— заключа­ется всокращении одного извидов бизнеса дляперераспределения ре­сурсов наболее перспективные направления производства;
- стратегия сокращения расходов — характеризуется сокращением издержек посредством уменьшения объема производства или увольнений персонала сцелью повышения производительности труда.
-48-
2.2. Стратегическое планирование, тактическое планирование...
Современная существующая практика создания многоотраслевых компаний демонстрирует примеры реализации одновременно нескольких стратегий. Различные виды стратегий могут применяться какпараллельно вотношении различных производств, так ипоследовательно, что характе­ризует комбинированные стратегии.
Рассмотрение стратегических альтернатив может снова привести к исходной стратегии или к ее незначительной корректировке. Целью этого этапа является окончательный выбор стратегии, которая вмакси­мально возможной степени позволит решить поставленные задачи наи­более эффективным способом.
Оценка трансакционных издержек сводится к сопоставлению про­изводственных ихозяйственных издержек ссопутствующими затратами, иногда имеющими причины внеэкономического характера. В случае если трансакционные издержки незначительны, принимается решение впользу реализации выбранной стратегии.
Разработка комплекса антициклических элементов стратегии пред­ставляет собой комплексную оценку прогнозного характера возможных рисков сучетом неравновесности внешней среды, появления ядер роста новых отраслей, наличия циклических колебаний, их негативных фаз— кризисов и депрессии— и, соответственно, выработку мер, предусма­тривающих наличие необходимого запаса ресурсов, средства иметоды преодоления негативных явлений вдинамике развития организации.
8. Никакая даже самая эффективная стратегия неможет быть реали­зована без разработки соответствующих тактических иоперативных дей- ствий, вчем в конечном итоге изаключается процесс реализации стра­тегии.
9. И наконец, сучетом необходимости адаптации организации ксреде, осуществления гибких обратных связей менеджерам необходимо посто­янно проводить оценку стратегии, чтобы корректировать ее реализацию поэтапам иво времени.
Современный подход к управлению с учетом быстро меняющихся условий внешней среды подразумевает наличие стабилизатора устой­чивого развития ироста, активно влияющего навсе элементы стратегии каквмомент ее разработки иоценки, так иво время последующей реали­зации. Функция данного стабилизатора впроцессе стратегического пла­нирования состоит всоотнесении ипроверке каждого элемента стратегии сточки зрения их соответствия условиям антициклического и антикри­зисного регулирования при устойчивом развитии и росте организации. Эта функция реализуется высшими менеджерами организации, а также
-49-

менеджерами, отвечающими за конкретные функциональные направ­ления. Таким образом, данный стабилизатор отражает необходимость наличия встроенных регуляторов, демпфирующих циклические коле­бания идругие негативные явления среды навсе элементы организации, каквструктурном, так ивпроцессном аспекте.
Стратегическое управление имеет свои особенности, отличающие его оттекущего управления. Функции стратегического итекущего управ­ления втой илииной степени разделены между различными органами системы управления компании. В соответствии ссистемой вертикаль­ного разделения труда функции стратегического управления осущест­вляют органы самых высоких уровней, а функции текущего управ­ления — самых низких. Для осуществления функций стратегического управления могут создаваться специализированные функциональные подразделения системы управления.
В силу указанных обстоятельств имеет место обособление функций стратегического и функций текущего управления во времени и про­странстве, вследствие чего функции текущего управления все вбольшей степени опускаются нанижние уровни.
Однако значимость текущего планирования иуправления сразви­тием систем стратегического планирования непонижается, а, наоборот, возрастает.
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как является его составным необходимым эле­ментом в выполнении долгосрочных планов развития. Оно содержит планы действий, методы реализации стратегии организации насредне­срочный период времени и предполагает уточнение, коррекцию идо­полнение стратегии. Под   понимают планирование действий, которые направлены нанаиболее эффективное достижение стратегических целей. Иными словами, тактика является одной изформ выражения стратегии. Тактическое планирование— это детализация долгосрочных планов, определение иразработка вопросов врамках технических линий. Тактику можно рассматривать как опре­деленные шаги, ступени понаправлению квершине, кконечной долго­срочной цели развития организации— общей цели.
Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмот ­рим различия между стратегическим итактическим планированием по некоторым характеристикам
23
.
23
См.: Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М.:Мастерство, 2002. С.29.
-50-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности