Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1329 вузов, 5502 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Менеджмент. Учебное пособие для СПО

.pdf
Скачиваний:
1
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
1 Мб
Скачать
☆

- по периоду управленческого воздействия: стратегические, тактиче-
ские, оперативные;
- похарактеру имеющейся информации: программируемые, непро-
граммируемые (интуитивные);
- в зависимости от широты охвата объекта: общие, частные, ло-
кальные;
- постепени структурированности: слабо структурированные, высоко
структурированные;
- посодержанию: экономические, социальные, организационные, тех-
нические, научные ит.д.;
- поколичеству целей: моноцелевые, многоцелевые;
- в зависимости отлица, принимающего решение: индивидуальные,
групповые;
- по уровню принятия решения: организация вцелом, ее структурные
подразделения, функциональные службы, отдельные ра ботники;
- по глубине воздействия: одноуровневые, многоуровневые;
- по направлению решения: внутри организации как системы, за ее
пределы— во внешнюю среду.
Этапы реализации управленческого решения:
- диагностика проблемы;
- формирование ограничений и критериев; детальное описание
проблемы;
- отбор вариантов ивыявление альтернатив;
- оценка альтернатив припомощи ранее разработанных критериев;
- окончательный выбор одного решения;
- реализация решения;
- оценка, анализ эффективности реализованного решения.
Далее рассмотрим, что такое методы принятия решений. Метод принятия решения представляет собой некоторый алгоритм илипосле­довательность стандартных действий, в результате которых достига­ется желаемый результат, т.е. проект решения определенной проблемы. — это модель будущих действий илиопераций, имеющих целью получение необходимого результата. Методов принятия решений может быть сколь угодно много. Некоторые авторы приводят собственные группировки таких методов. Вместе стем, воснове любых конкретных методов лежат самые общие методы познания.
Метод, выбранный длярешения конкретной проблемы, во многом зависит оттого, каким образом строится модель состояния идинамики объекта, порождающего проблемную ситуацию, имодель желаемого со­стояния этого объекта, обеспечивающего разрешение данной ситуации.
-71-

К основным методам принятия решений относят:
- методы экстраполяции, т.е. распространения сложившейся ре-
альной ситуации набудущий период;
- экономико-математические (эконометрические, например про-
изводственные функции) методы;
- экспертные (методы экспертных оценок), включающие эвристи­ческие, комбинированные (комплементируют сматематическими), ме­тоды фокус-групп, мозговой атаки (мозгового штурма), метод Дельфи.
Иногда в практике управленческой деятельности используют экс­перимент (эмпирический метод), однако к этому методу следует отно­ситься сбольшой осторожностью, так какон весьма затратен ивслучае неудачи может привести кзначительным материальным потерям ине­гативным моральным последствиям.
Рассмотрим некоторые изназванных методов. Метод экспертных оценок находит все более широкое, повсеместное применение. Метод плохо поддается формализации и состоит в том, что к рассмотрению проблемы приглашаются эксперты— специалисты, имеющие опыт ре­шения подобных вопросов. Эксперты дают оценку сложившейся ситу­ации (строят исходную модель явления), наоснове которой выдвигают предложения повыходу изнее иформулируют идеи решения проблемы.
Метод Дельфи предполагает коллективную экспертную оценку проблемной ситуации изаключается всопоставлении оценок ипредло­жений множества экспертов. Метод был разработан в США в1950-е гг. дляанализа планов ивозможных последствий ядерной войны. Каждый эксперт индивидуально и независимо отдругих готовит вписьменной форме свои ответы на поставленные вопросы, дает оценки ипредло­жения. Этот метод подразумевает определенную последовательность действий исостоит изнескольких этапов:
- подбор группы экспертов;
- постановка проблемы;
- сбор ответов экспертов;
- анализ ответов экспертами и составление сокращенного списка
решений;
- выбор экспертами единственного решения.
Метод мозгового штурма также является методом коллективных экспертных оценок. Он основан напопытке собрать какможно большее количество вариантов решения проблемы, втом числе весьма экстрава­гантных. Затем эксперты оценивают иотбирают наиболее эффективные проекты. Метод позволяет всамые короткие сроки найти удовлетвори-
-72-

тельное решение проблемы; был предложен во время Второй мировой войны ииспользовался американской армией.
Метод неспециалиста— вариант метода экспертных оценок, когда к решению некоторой проблемы в качестве экспертов привлекаются специалисты, сведущие в областях, соприкасающихся со сферой, в ко­торой требуется отыскать оптимальное решение конкретной задачи.
Методы экономического анализа проблемной ситуации являются весьма распространенными иприменяемыми, поскольку большая часть проблем втой илииной степени имеет экономическую природу.
Методы математических оптимизационных моделей разрабо­таны иусовершенствованы впоследние десятилетия. Вэтом случае при­меняются модели линейного программирования, модели для решения транспортных задач, модели теории игр, имитационное моделиро­вание, модели сетевого анализа, модели управления запасами, модели теории очередей ит.д.
Часто встречающийся как вменеджменте, так и вмаркетинге S WOT- анализ включает:
- наблюдение, сбор и анализ релевантной (существенной) инфор-
мации;
- формирование гипотезы наоснове выявления сильных ислабых сторон вдеятельности организации, шансов и угроз со стороны конку­рентов ивнешней среды;
- проверку гипотезы;
- реализацию решения вусловиях данной модели.
В методологии менеджмента, втом числе всфере принятия управ­ленческих решений, активно используется моделирование. Модель— это представление объекта, системы, идеи в форме, отличной отсамой действительности. Моделирование— это способ увидеть варианты бу­дущего и определить потенциальные последствия альтернативных ре­шений.
Выделяют три основных типа моделей: физические, аналоговые, математические.
Построение модели— это процесс, включающий всебя следующие этапы:
1) постановка задачи;
2) построение инструментария (аппарата);
3) проверка надостоверность;
4) применение;
5) обновление модели (как обратная связь).
-73-

3.2. эффЕктИВНОсть упрАВЛЕНчЕскОГО
рЕшЕНИя
Под эффективностью в менеджменте принято понимать соотно­шение полученных результатов исоответствующих затрат.   — это относительный параметр, показывающий, при помощи каких усилий достигается поставленная цель.
К основным принципам оценки эффективности управленческих решений относят:
1) системность;
2) объективность;
3) обязательность;
4) соответствие объекту управления;
5) сопоставимость показателей;
6) индивидуальность.
Элементами содержания оценки эффективности управленческих решений являются критерии иэффекты.
В зависимости отхарактера, содержания имеры выражения изме­нений в деятельности предприятия используются методы оценки эф­фективности управленческих решений.
В соответствии сролью методов впроцессе оценки управленческих решений выделяют основные:
1) методы учета связи социальных иполитических факторов соцен -
кой экономической эффективности;
2) методы выбора критериев оценки эффективности управленческих
решений;
3) методы выбора эффектов реализации управленческих решений;
4) методы определения значений критериев;
5) методы расчета эффектов
По характеру выполняемых работ методы оценки можно разде­лить на:
- методы выбора иидентификации;
- методы расчета;
- методы описаний.
Эффективность решений оценивают по двум системам: теорети­ческой (априорной) и фактической (апостериорной). На основе теоре-
30
.
30
См.: Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. М., 1990. С.14.
-74-

тической системы производится выбор альтернативы для реализации. Фактическая эффективность решения определяется порезультатам де­ятельности.
Существует два направления управленческих решений: целевое иза­тратное. Целевое направление выражает меру достижения целей органи­зации, затратное — экономичность использования ресурсов в процессе производства. Стратегической задачей является выделение целей органи­зации ихарактера действий, с помощью которых они будут достигаться. Тактическая задача — это выбор технологий преобразования ресурсов взаданные результаты. Таким образом, правильно будет назвать целевую эффективность стратегической, азатратную— тактической.
К основным показателям оценки управленческих решений отно­сятся простые исложные. Первыми являются: результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся путем комбинации простых по­казателей, кним относятся эффективность, интенсивность, производи­тельность.
Результаты управленческих решений включают:
1) своевременность;
2) соответствие целям итребованиям заказчика;
3) устойчивость;
4) точность;
5) внутренняя непротиворечивость (согласованность);
6) возможность развития ит.д.
Затратами науправленческие решения являются: информационные итехнические затраты, время, трудовые ресурсы ипр.
Эффективность представляет собой отношение ресурсов (затрат) к результатам. Основными факторами эффективности решений явля­ются группы факторов: использование ресурсов (структура, качество ре­сурсов, их экономия впроцессах управления ивозможность пополнения инакопления), фактор времени (своевременность решений, экономия времени, использование новых технологий и потенциала персонала), целенаправленность управления (реальность цели и ее значимость, всоответствии скоторой рассматривается результат работы менеджера, его стратегия, атакже учет рыночных процессов).
Интенсивность управленческих решений представляет собой соот­ношение усилий и времени, апроизводительность— соотношение ре­зультата ивремени. — эт о способность организации в рамках нормативной системы формули­ровать идостигать результатов, соотнесенных сзатратами. Сравнение
-75-

фактического результата осуществляемого решения с ожидаемым пред­полагает эффективность илирезультативность решения. Решение эффек­тивно, если оно способствует достижению поставленной цели. Для мно­гоцелевой деятельности решение является эффективным, если позволяет достичь доминирующего положительного результата над некоторыми менее значительными целями.
Таким образом, эффективность управленческого решения проявля­ется в результате экономии ресурсов, при подготовке или реализации управленческого решения ворганизации. Вкачестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда идр.
Выделяют следующие виды эффективности управленческих решений:
1) организационная;
2) экономическая;
3) социальная;
4) технологическая;
5) психологическая;
6) правовая;
7) экологическая;
8) этическая;
9) политическая.
Организационная эффективность управленческого решения пред­полагает достижение организационных целей (следующих потребностей человека: потребность ворганизации жизни ибезопасности, управлении, стабильности, порядке) минимальным числом работников или затратой меньшего времени. Организационная эффективность икачество управ­ленческого решения тесно связаны между собой.
Под экономической эффективностью управленческого решения понимается соотношение результата (стоимость прибавочного продукта), который был получен благодаря реализации конкретного решения, иза­трат наего подготовку.
Социальная эффективность управленческого решения — дости­жение социальных целей длямаксимального количества человек иоб­щества за минимальные сроки, меньшим числом работников, мень­шими затратами. Социальные цели зависят от потребностей человека винформации, знаниях, самовыражении, общении, отдыхе ипр.
Под технологической эффективностью управленческого решения понимается достижение результата вмаксимально короткое время или при минимальных финансовых затратах.
-76-

Психологическая эффективность управленческого решения пред­полагает достижение психологических целей для максимального числа работников (населения) закороткое время, меньшим числом работников илинебольшими затратами.
Психологические цели определяются потребностями человека: влюбви, семье, свободном времени.
Правовая эффективность управленческого решения — дости­жение правовых целей организации иперсонала заминимальное время, минимальным числом работников или минимальными финансовыми затратами. Правовые цели определяются потребностями человека: по­требностью вбезопасности ипорядке.
Экологическая эффективность управленческого решения — до­стижение экологических целей организации персонала заминимальное время, минимальным числом работников илиминимальными финансо­выми затратами. Экологические цели определяются потребностями че­ловека: вбезопасности, здоровье, ворганизации устойчивого развития жизни, физиологическими.
Этическая эффективность управленческого решения — дости­жение нравственных целей организации и персонала за минимальное время, минимальным числом работников или минимальными финан­совыми затратами. Этические цели определяются потребностями всо­блюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.
Политическая эффективность управленческого решения— дости­жение политических целей организации и персонала за минимальное время, минимальным числом работников илиминимальными финансо­выми затратами. Политические цели определяются потребностью ввере, патриотизме, самопроявлении исамовыражении управления.
-77-
ГЛАВА 4. кОММуНИкАцИИ
4.1. пОНятИЕ ИВИДы кОММуНИкАцИй
— процесс передачи информации от одного объ­екта кдругому. Она позволяет координировать деятельность внутренней ивнешней среды предприятия.
Выделяют два вида коммуникаций: внешние ивнутренние. Внешние коммуникации— это обмен информацией между предприятием ивнешней средой. Внутренние же представляют собой информацию, которая цирку- лирует внутри фирмы, ибывают вертикальными, горизонтальными иди­агональными.
Вертикальные коммуникации представляют собой обмен информа­цией между сотрудниками разных рангов. Коммуникации бывают двух видов: восходящие инисходящие. Восходящие коммуникации— это про­цесс передачи информации от подчиненных к руководителю (отчеты, комплексные планы). Нисходящие— передача информации отруководи­теля кподчиненным (указания).
Горизонтальные коммуникации — процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня.
Диагональные коммуникации — передача информации между со­трудниками разных уровней, которые работают вразличных подразде­лениях.
Иногда выделяют идругие формы реализации коммуникаций, на­пример звездчатые, перекрещивающиеся идр., новпроцессе исследо­вания их всегда можно упростить и в конечном итоге свести к верти­кальным, горизонтальным идиагональным коммуникациям.
— обмен информацией между со­циальными субъектами всовременных условиях.
В менеджменте коммуникационный процесс представляет собой обмен информацией между субъектами управления. Он вобязательном по­рядке использует принцип обратной связи. Обратная связь, которая чаще
-78-

всего вменеджменте реализуется впроцессе контроля поисполнению ре­шений, может быть положительной, отрицательной инейтральной.
В процессе обмена информацией выделяют такие базовые эле­менты, как:
1) сообщение, илисобственно информация;
2) отправитель информации;
3) кодирующие идекодирующие устройства;
4) каналы, илисредства передачи информации;
5) получатели информации;
6) каналы обратной связи;
7) ограничители шумов
31
.
Процесс коммуникации включает всебя составные элементы— этапы.
Первый этап — отправление информации. Отправляемая инфор­мация включает в себя обязательные компоненты: обозначение субъ­екта, которому предназначено сообщение, а также субъекта, направ­ляющего данный вид конкретной информации. Основной является содержательная часть сообщения.
Для передачи сообщения требуется определить носителя инфор­мации, в качестве которого могут выступать формы естественной среды— атмосферный воздух, водная среда, металлы-проводники, элек­трические имагнитные поля ит.д. Информация может передаваться по­средством звуковых волн, электрических сигналов, электромагнитных волн, световых сигналов ит.д. Каналами коммуникации могут служить технические устройства проводной, беспроводной связи и уже ука­занные естественные среды— воздушная среда, электрические и маг­нитные поля идр.
Поскольку различные виды информации представляют собой опреде­ленного рода модели, то отправитель сообщения иего получатель должны пользоваться одинаковыми методами моделирования (например, разго­варивать наодном итом же языке). Построение отправителем информа­ционной модели дляпередачи сообщения получателю называют кодиро­ванием сообщения.
Существует значительное количество видов информации, передава­емой как сообщение. Это внутренняя и внешняя информация, закрытая иоткрытая, письменная иустная, электронная ина бумажных носителях, кодированная и декодированная, рутинная и требующая немедленного
31
См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. идоп. М.:Эконо-
мистъ, 2006. С. 420.
-79-

реагирования, оформленная ввиде приказов, распоряжений, отчетов, правил, стандартов, планов и других многочисленных видов и форм. Приработе синформацией менеджеру важно правильно распределять ра­бочее время, выделяемое наотдельные ее блоки, атакже уметь находить приоритеты впоследовательности ранжирования важности сообщений.
Вербальные коммуникации представляют собой процесс общения сцелью передачи информации припомощи слов, которые могут быть до­ставлены получателю информации, каквписьменной, так ивустной форме.
Невербальные коммуникации представляют собой общение спо­мощью мимики, жестов, взгляда, пиктограмм, сигнатур инекоторых других форм. Чаще всего впроцессе общения невербальная информация допол­няется вербальной.
Шумы— это любые процессы илиявления, ухудшающие изатруд­няющие процедуру передачи информации.
Выделяют следующие возможные шумы:
- неопределенность сообщения иего чрезмерныйобъем;
- неконкретность сообщения;
- враждебное отношение ксообщению;
- сообщение передается внеблагоприятный момент;
- неблагоприятные условия дляприема сообщения;
32
- субъективные факторы— сплетни, слухи, домыслы
.
Второй этап— получение субъектом-адресатом переданной отпра­вителем информации. Получатель должен пользоваться теми же каналами коммуникации, что иотправитель, итакже теми способами исредствами приема, которыми осуществлялась передача информации. Получателю надлежит осуществить раскодирование информационных сигналов, т.е. применить к этим сигналам ту же форму моделирования, которую ис­пользовал отправитель, с тем, чтобы иметь возможность использовать в своей системе управления полученную информацию. Передаваемые сигналы могут быть искажены впроцессе передачи, иэто следует учиты­вать как отправителю, так иполучателю. Искажения передаваемой ин­формации называют шумами. Коммуникация завершается обратным со­общением получателя котправителю первоначальной информации.
Межличностные коммуникации какважнейшая составляющая ком­муникационного процесса между людьми имеют такие барьеры и огра­ничения, как: восприятие, семантика, несоответствие невербальной ин­формации, отсутствие обратной связи, плохое слушание.
32
См.: Социальная психология: учеб. пособие для вузов / под ред. А.Н. Сухова,
А.А.Деркача. М.:Академия, 2001.
-80-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности