Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент. Методы и модели разработки и принятия управленческих решений. Учебное пособие для СПО
.pdf
21
3. ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ
Деловое совещание — форма управленческой деятельности. В ходе со вещания осуществляется коллективный обмен мнениями, как правило, между под-
чиненными и руководителем, в результате которого принимаются управленче-
ские решения. Руководители проводят до 50 % своего рабочего времени на совещаниях.
Совещание — процесс коммуникации между людьми, направленный на
обмен информацией с определенной целью. Совещания помогают связать работу
отдельного сотрудника с деятельностью других работников всей организации.
Деловое совещание является способом привлечения коллективного разума
к разработке и принятию управленческих решений по наиболее актуальным вопросам, возникающим в организации. На совещании сотрудники получают ком-
петенции в области работы в коллективе, учатся систематизировано подходить к
решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру обще-
ния и т.п. Для менеджера деловое совещание является возможностью донести
информацию до подчиненных и наладить с ними обратную связь. Деловое сове-
щание, как правило, направлено интеграцию мероприятий всех подразделений
организации для достижения общих целей.
Рассмотрим классификацию совещаний (рис. 2).
Порядок организации и проведения деловых совещаний, следующий:
- подготовка совещания;
- проведение совещания;
- подведение итогов и принятие решений.
Подготовка совещания начинается с определения его необходимости и це-
лесообразности.
Часто руководителям приходится оказываться перед дилеммой:
- готовить решение по возникшей проблеме самостоятельно;
- рассматривать возникшую проблему на совещании для выработки сов-
местного решения.
В табл. 2 приведены аргументы, которые позволяют сделать выбор между
индивидуальным принятием решений и коллективным.
22
Рис. 2. Классификация совещаний
Таблица 2
Аргументы, которые позволяют сделать выбор
между индивидуальным и коллективным принятием решений
Индивидуальное принятие решений
Коллективное принятие решений
1. Недостаточно времени
1. Необходимость принятия творческих,
инновационных решений
2. Неважность для коллектива принимаемого
решения
2. Группа специалистов имеет необходимые
компетенции для принятия решения
3. Руководитель может самостоятельно
принять решение, так как. обладает необходи-
мой информацией
3. Важность согласования принимаемого решения с членами группы
По степени
стабильности
состава участников
совещания
•с фиксированным составом;
•с приглашенными по списку;
•комбинированные
По назначению
•вырабатывающие и принимающие решения;
•разъясняющие и уточняющие ранее принятые решения;
•подводящие итоги и дающие оценку ранее принятым
решениям;
•оперативные (диспетчерские)
По периодичности
(частоте)
проведения
• разовые;
•
регулярные;
• периодические
По количеству
участников
• узкий состав;
•
расширенные;
• представительные
23
Индивидуальное принятие решений
Коллективное принятие решений
4. Вероятность возникновения конфликта
между участниками совещания
4. Сложный вопрос, который требует обязательного обсуждения с членами группы
5. Члены группы настроены критически
в отношении совещаний
5. Стиль управления демократический
6. Решение стандартное и не требует участия
коллектива
6. Высокие риски принимаемого решения,
что делает необходимым согласование этого
решения с коллективом
7. У членов группы недостаточно компетенции для принятия решения
7. Необходимо добиться компромисса
в группе
8. Руководитель не склонен менять уже принятое им решение
8. За решение несет ответственность
коллектив
9. Решение не затрагивает членов группы
9. Руководитель хочет получить отзывы
на решение
Менеджеру, который принимает решение о целесообразности организации
совещания по конкретному вопросу, следует ответить на ряд вопросов (табл. 3).
Таблица 3
Вопросы, на которые необходимо ответить менеджеру,
который принимает решение о целесообразности
организации совещания
Характеристика ситуации
Да
Нет
1. Существует много правильных решений для выбора
2. Правильность решения трудно оценить
3. Решение требует большего объема информации, чем есть
4. Решение должно быть приемлемым для других членов коллектива
5. Члены группы могут отказаться реализовать решение, если
с ними его не согласовать
6. Решение проблемы не требует инновационного подхода
7. Решение должно быть обоснованным и продуманным
8. Времени достаточно для принятия решения
9. Среди членов группы имеются компетентные специалисты
24
Явное преобладание ответов «Да» говорит о том, что решение лучше принимать коллективно. Преобладание ответов «Нет» показывает, что решение следует принимать индивидуально.
На эффективность проведения совещаний оказывает влияние не только то,
что происходит во время него. Руководитель и участники освещения должны го-
товиться к нему заранее. От подготовительной работы зависит как качество работы в ходе совещания, так и эффективность принимаемых решений.
Ниже показаны вопросы, на которые руководитель должен предвари-
тельно ответить «да». Только после этого рекомендовано собирать совещание.
Располагаете ли вы достаточным объемом информации для принятия решения в ходе совещания?
Определили ли вы цели и задачи совещания?
Составили ли вы план совещания, в котором указали вопросы и последовательность их обсуждения на совещании?
Установили ли вы временные рамки на обсуждение каждого вопроса на
совещании?
Определили ли вы заранее формы работы участников совещания?
Подготовили ли вы список людей, которые должны присутствовать на
совещании и которые должны выступить?
Приняли ли вы меры, чтобы участники были проинформированы о совещании?
После того как установлена целесообразность организации и проведения
совещания, определяется повестка дня и состав участников.
При подготовке повестки дня следует определить:
- главную тему совещания;
- содержание обсуждаемых проблем;
- конечный результат совещания;
- исполнителей отдельных работ.
25
При решении вопроса о составе участников нужно определить как количе-
ственный, так и качественный состав. К участию в совещании следует привлечь
тех сотрудников, которые обладают компетенциями в обсуждаемой проблеме.
Основным критерием отбора участников является их компетентность в вопросах, формирующих повестку дня.
Определив состав участников совещания, следует определить день и время
его проведения. Рекомендуется для совещания отвести один определенный день
в неделю, что позволяет его участникам спланировать свое рабочее время и тщательно подготовиться к совещанию. Наилучшими днями для совещаний принято
считать среду и четверг, так как это дни наибольшей работоспособности.
Основные ошибки, допускаемые при планировании продолжительности совещания:
- не планируется точное время начала проведения совещания;
- не планируются перерывы и их продолжительность (при их необходимости);
- нет регламента на доклады и выступления.
Заседания рекомендуется созывать в специально оборудованных для этих
целей помещениях, а не в кабинете руководителя. В основном участники сове-
щания рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму, что не всегда
удобно для дискуссии. Если есть такая возможность, то лучше использовать более удобную — трапециевидную форму стола.
Последний этап подготовительной работы организации деловых совеща-
ний — подготовка участников совещания, суть которого сводится к заблаговре-
менному ознакомлению всех участников с повесткой дня и другой необходимой
для них информацией.
Проведение совещания
Совещания не должны быть слишком продолжительными. Если обсужде-
ния проблемы требует больших затрат времени, то необходимо предусмотреть
перерывы.
26
Необходимо установить регламент до начала совещания. Если этого не
сделать, то время проведения совещания увеличивается и эффективность полу-
чения результатов падает. Важно регламент соблюдать.
Контроль над соблюдением регламента отводится председателю собрания. Тем не менее, проявлять уважение к регламенту должен каждый участник
совещания независимо от занимаемой должности.
Важно вести первичный документ совещания — протокол. На основании
протокола руководство имеет право требовать от сотрудников выполнения по-
рученных им заданий.
Существуют определенные проблемы, возникающие в ходе совещаний.
С ними часто приходится сталкиваться руководителям.
Проблемы, которые часто возникают при проведении совещания:
- выход за пределы обсуждаемого вопроса, возникновение побочных не
имеющих отношение к проблеме вопросов;
- опоздания участников совещания;
- разговоры присутствующих, не связанные с обсуждаемой проблемой;
- нет четкой повестки дня;
- несоблюдение регламента;
- у участников отсутствует достаточный объем информации;
- участники совещания часто перебивают друг друга;
- работе на совещании мешает излишняя эмоциональность участников.
Подведение итогов и принятие решения
Завершается совещание принятием решения. Решение на совещании обычно принимается всеми вместе и каждым в отдельности.
Решения могут вырабатываться несколькими способами:
1. Специально избранная комиссия составляет проект решения, который
зачитывается перед участниками совещания. Участники совещания корректи-
руют проект. В результате принимается проект по результатам голосования.
27
2. Председатель совещания подводит итоги, формулирует решение.
После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляю-
щее реализацию решения.
Эффективность деловых совещаний
Менеджер должен знать факторы эффективности проведения дело-
вых совещаний:
1. Начало совещания в точно назначенное время.
2. Формирование деловой активности.
3. Эффективность ведения протокола.
4. Обсуждение особых мнений.
5. Создание возможности для участников задавать вопросы.
6. Умение оказывать поддержку участникам совещания для проявления
инициативы.
7. Создать условия, при которых участники не перебивают других и не
позволяют перебивать себя.
8. Ориентировать участников на выступления по существу.
Основной критерий, определяющий эффективность совещания, — сте-
пень достижения поставленной цели.
Совещания эффективны:
- если разработаны и приняты решения;
- участники совещания подготовлены и компетентны;
- в ходе совещания структурированы задачи;
- участники ответственны за результат;
- участники чувствуют значимость своего вклада в принятие решения;
- участники чувствуют себя членами команды.
Совещания неэффективны:
- в итоге не приняты решения, отсутствуют результаты;
- участники не могут внести свой вклад в принятие решения;
- участники не активны (пассивны);
- много незначимых разговоров, не имеющих отношения к принятию ре-
шения;
- во время совещания в основном говорит руководитель и незначитель-
ное число участников, они же в основном и влияют на принимаемое решение;
- большая часть времени тратится на конфликты, неконструктивные
дискуссии и диспуты.
28
4. ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКОЕ
МОДЕЛИРОВАНИЕ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ
И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от спо-
собности руководства принимать объективные обоснованные управленческие
решения. Чтобы повысить эти способности в ситуациях исключительной слож-
ности, необходимо использовать конкретные методы и модели. При этом боль-
шое значение уделяют применению экономико-математических методов и моделей с целью определения оптимального управленческого решения.
Моделирование — это концепция, которой уделено много внимания
в науке.
Модель — это представление какого-либо объекта или системы в форме,
отличающейся от самого объекта или системы. Модель представляет более упрощенную фору объекта или системы и предназначена для их изучения. В про-
цессе принятия управленческих решений использование построения моделей
обусловлено сложностью многих ситуаций. С помощью построения модели менеджер может более наглядно увидеть ситуацию и существующие в ней причинно-следственные связи. Например, руководитель может построить модель
структуры организации и впоследствии принять решение о ее оптимизации.
Принятие решения в управлении связано со следующими основными
проблемами:
1. Существование большого разнообразия объективно существующих аль-
тернатив.
2. Ограниченные ресурсные, временные и другие возможности менеджера.
При этом выбор решений осуществляется в различных условиях: определенности или неопределенности. Принятие оптимального решения в таких условиях возможно, если менеджер обладает большим опытом работы. В этом случае
при повторяющихся ситуациях принятие решения будет основано на положительном опыте в подобных условиях. Кроме этого, менеджер, принимающий эффективные решения, может обладать особыми качествами характера, например, интуицией. Но в управлении часто приходится принимать решения, основанные на рациональном подходе. В этом случае менеджер будет использовать
в процессе принятия решения эффективные инструменты анализа. Таким
29
инструментом является аналитическое моделирование, основанное на использовании математических и экономико-математических методов. Аналитическое
моделирование — это наука об обосновании эффективных решений в любой области деятельности, основанная на математическом аппарате.
При использовании аналитического моделирования главным является правильная, профессиональная формализация задачи.
Под формализацией управленческой задачи следует понимать ее представ-
ление в математической форме, т.е. в форме некоторого математического алгоритма.
Важным моментом является структуризация управленческой задачи, ха-
рактеризующая степень ее формализации. Задача может быть изначально сла-
боструктурированной или вовсе неструктурированной. Но по мере углубления
исследования она может трансформироваться в средне структурированную и в
высокоструктурированную (стандартную). Как правило, хорошо структуриро-
ванная задача является количественной, или формализованной.
Рис. 3. Виды структуризации управленческих задач
Наиболее часто в процессе принятия управленческих решений применя-
ется линейное и нелинейное программирование, динамическое программи-
Неструктури-
рованные
управленческие
задачи
(неформалзованные
или
качественные)
Слабо
структурированные
управленческие
задачи
Среднеструктури-
рованные
управленческие
задачи
Высокоструктуриро-
ванные
управленческие
задачи (стандартные,
формализованные
или
количественные)
30
рование, модель управления запасами, сетевое планирование, прогнозирование,
теория очередей, теория игр.
Применяемые методы и модели в процессе разработки и принятия управ-
ленческих решений помогают менеджеру выбрать единственно правильное ре-
шение.
Алгоритм разработки и принятия управленческих решений с помощью математических, экономико-математических методов и моделей можно представить как процесс, включающий следующие этапы.
Рис. 4. Алгоритм разработки и принятия
управленческих решений с помощью математических методов и моделей
1-й шаг — определение и формулирование проблемы. На данном этапе
необходимо выявить проблему, правильно ее сформулировать, выделить глав-
ную цель решения проблемы, и определить возможные пути ее достижения.
2-й шаг — выбор математического метода и модели. В зависимости от
сложности и специфичности проблемы можно использовать либо известные и
3. Решение задачи на базе выбранной
математической модели с помощью выбранного метода
4. Анализ достоверности полученного
результата решения задачи
с использованием выбранной математической модели
5. Контроль за эффективным использованием результата
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]