Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент. Методы и модели разработки и принятия управленческих решений. Учебное пособие для СПО
.pdf
11
Рациональный подход
Этот подход основан на алгоритме принятия решений. При данном подходе
используются различные инструменты принятия решений, например, методы
экономического анализа и оптимизации, моделирования и прогнозирования.
Особенности рационального подхода к принятию управленческих
решений:
- существует полная, достоверная, сопоставимая информация для исполь-
зования различных методов и моделей принятия решений;
- все варианты решений известны и могут быть оценены;
- сложность процедуры принятия решения для менеджера не играет роли.
Рациональный подход наиболее эффективен при разработке решений.
Но он не всегда может быть использован по причине отсутствия достаточного
объема информации, времени и других причин. Поэтому в практической дея-
тельности организации наблюдается использование ограниченного рациональ-
ного подхода, основанного на том, что имеющаяся у менеджера информация
о проблеме и возможных вариантах ее решения неполная, а получить более точную информацию невозможно из-за ее высокой стоимости и недостатка времени.
Это приводит к получению удовлетворительного результата вместо оптималь-
ного. Подход на основе ограниченной рациональности непосредственно близок
к подходу, основанному на суждении.
Алгоритм разработки и принятия управленческих решений включает
определенные этапы (шаги), которые должны осуществляться последовательно.
Несмотря на то что в некоторых организациях имеется определенная специфика
принятия решений, имеется общая методология, характерная для любого процесса, в какой бы организации он ни осуществлялся.
Рассмотрим типологию управленческих решений:
- по субъектам управления: решения государственных и муниципальных
органов власти, хозяйствующих субъектов, общественных организаций;
- по содержанию: технические, экономические, социальные, производ-
ственные;
12
- по степени воздействия на будущее организации: стратегические, такти-
ческие;
- по степени обязательности исполнения: директивные, рекомендатель-
ные, ориентирующие;
- по функциональному назначению: организационные, координирующие,
активизирующие, контролирующие;
- в зависимости от числа участников в процессе разработки и принятия
решений: единоличные, коллективные;
- по широте охвата: общие, касающиеся проблем организации в целом;
специальные, которые относятся к узким проблемам, присущим отельному подразделению или группе людей, работающих в нем;
- по предопределенности: запрограммированные, незапрограммированные;
- по подходу к процессу принятия решений: интуитивные, рациональные,
основанные на суждениях или прошлом опыте;
- по воздействию на управляемый объект: внутренние и внешние;
- с использованием цифровых технологий и без их использования.
Запрограммированное решение — результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при
решении математической задачи. Программирование можно считать эффектив-
ным вспомогательным средством в принятии управленческих решений. Запрограммированные решения снижают вероятность ошибки, экономят время, затрачиваемое на процесс принятия.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в опре-
деленной мере инновационны, уникальны. К числу незапрограммированных
можно отнести решения следующего типа: какими должны быть стратегические
цели организации, как улучшить качество продукции, как внедрить новые технологии и др.
13
2. РАЗРАБОТКА, ПРИНЯТИЕ
И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Процесс разработки и принятия управленческих решений состоит из не-
скольких взаимосвязанных этапов. При этом следует подчеркнуть, что последо-
вательность этапов соответствует логике процесса принятия решений. Но в ходе
подготовки решения часто возникает необходимость уточнения или корректи-
ровки результатов предыдущих этапов.
Можно выделить в общем случае следующие этапы процесса разработки,
принятия и реализации решений (рис. 1).
Рис. 1. Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений
Рассмотрим перечисленные этапы:
1. Сбор и анализ информации. Управленческие решения — это информа-
ционный процесс, поэтому сбор и анализ информации необходимы на всех
10. Реализация
решения
9. Окончательное
утверждение
решения
8. Согласование
решения
7. Выбор решения
6. Оценка
альтернатив
5. Определение
альтернатив
4. Разработка
критериальной
базы принятия
решений
3. Выявление
возможных
направлений
решения задачи
и постановка целей
2. Выявление
проблем
и их диагноз
1. Сбор и анализ
информации
14
этапах управленческого решения. Этот этап должен быть соответственно орга-
низован, распознавание ситуаций и выявление проблем, требующих принятия
решений, должно производиться на основе регулярно собираемой и анализируе-
мой внешней и внутренней информации. Для получения и анализа этой инфор-
мации на регулярной основе в организациях создаются специальные информа-
ционные системы.
2. Выявление проблем и их диагноз. В процессе работы организации про-
блемы и противоречия возникают постоянно и носят как объективный, так и
субъективный характер. Проблемной считается ситуация, когда необходимо ставить конкретные цели или когда поставленные цели не достигнуты. Первой фазой в диагностике проблемы является осознание новых возможностей или уста-
новление симптомов затруднений, например, снижение доходов и прибыли, по-
вышение дебиторской задолженности, сокращение сбыта, снижение производи-
тельности и качества, многочисленные конфликты в организации, большая теку-
честь кадров и т.д. Так как внутренние и внешние факторы взаимосвязаны, то и
симптомы дополняют друг друга. Выявление симптомов проблем происходит на
основе знания социально-экономических законов путем проведения количественного и качественного анализа деятельности организации и внешней среды.
Для выявления типовых проблем может быть построена специальная аналитиче-
ская информационная система.
Выявление проблем — это специальная функция менеджмента, и поэтому
процесс выявления проблем должен быть соответствующим образом организо-
ван и проходить планомерно, на регулярной основе. В этом менеджерам могут
оказать существенную помощь эксперты (системные аналитики) и экспертные
системы. Таким образом проблемы выявляются по их симптомам.
После выявления симптомов проблемы производится выявление ее сущно-
сти, то есть влияющих факторов и их взаимосвязей. Для этого используются различные виды анализа проблем, на основе которого делаются выводы о причинах
их возникновения. Основными методами анализа проблем являются: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ.
15
SWOT-анализ — известный метод анализа внешней и внутренней среды
какой-либо системы (организации, территории и т.д.). Он традиционно рассмат-
ривается в рамках маркетинга и менеджмента
1
.
Метод SWOT-анализа в настоящее время широко используется при разра-
ботке управленческих решений и является одним из наиболее распространенных
методов, который позволяет выявить сильные и слабые стороны анализируемого
объекта, внешние возможности и угрозы (strengths — сильные стороны, weak-
nesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — угрозы)2.
SWOT-анализ организаций или территорий позволяет выделить сильные и
слабые их стороны, возможности их развития, выявить основные факторы, со-
здающие риск возникновения неблагоприятного влияния на развитие. При про-
ведении SWOT-анализа представляется возможным выявление наиболее важных
факторов, на основе которых принимаются управленческие решения. Для этого
все установленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы комбини-
руются между собой с использованием матрицы SWOT. Матричный анализ позволяет определить наиболее важные сильные стороны организаций или террито-
рий и возможности их развития, а также наиболее значимые негативные факторы
(слабые стороны и угрозы), снижающие конкурентоспособность.
Комбинации вышеназванных элементов предоставляют возможность
сформировать базовые задачи по развитию, нейтрализовать негативные факторы
внешней среды.
SNW-анализ — достаточно известный метод анализа внутренней среды
организации. При этом анализируются сильные (S), нейтральные (N) и слабые
(W) стороны организации3. Слабые стороны должны стать объектом внимания
1
Майсак, О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами //
Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2013. № 1 (21).
2
Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в биз-
несе. М.: Бином, 2005 ; Баканов М.И. Теория экономического анализа: учебник / под ред. М.И. Баканова. 5-е изд.,
перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2005; Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник /
В.И. Беляев. 2-е изд., стереотип. М.: Кнорус, 2007; Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения // Экономический анализ: теория и практика. 2004. № 17 (32).
3
Бронникова Е.М., Дымова С.С. Методика SNW-анализа как компонент SWOT-анализа деятельности
организации // Бизнес и дизайн ревю. 2020. № 2 (18). С. 2.
16
менеджеров. После этого принимаются управленские решения, направленные на
их устранение.
Метод PEST-анализа применяется для анализа внешней среды организации.
Метод позволяет определить благоприятные и неблагоприятные факторы,
оказывающие воздействие на развитие организации, что в дальнейшем дает возможность разработать управленческие решения, направленные на:
- использование благоприятных факторов для развития;
- противодействие неблагоприятным факторам.
Метод PEST-анализа включает анализ политических факторов (Р); экономических факторов (Е); социальных факторов (S); технологических факторов (T)4.
1. Выявление возможных направлений решения задачи и постановка целей.
В результате выявления проблемы и ее диагноза, то есть выяснения ее сущности,
должны быть сформулированы конкретные цели ее решения. Цель описывает
желаемый конечный результат, новое устойчивое состояние организации, выделяет ядро, главные характеристики проблемной ситуации. Цели определяются на
основе системного анализа проблемной ситуации, исследования ее структуры и
связей с внешней средой, то есть на основе выявления сущности проблемы.
Для постановки целей вначале должны быть определены основные направ-
ления решения проблемы и выбрано наиболее перспективное направление или
сочетание различных направлений. Цели нижнего уровня должны быть согласованы с целями верхнего уровня, для чего в организации должна быть создана
специальная целевая поддержка решений.
Существует целая система требований к целям. Цели должны быть акту-
альными, гибкими, реально достижимыми, измеримыми, конкретными, имею-
щими иерархическую совместимость, ориентированными на результат.
4
Сидорин А.В., Сидорин В.В. PEST-анализ как технология формирования стратегии технического уни-
верситета // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 11-5. С. 754–762;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=6221 (дата обращения: 20.08.2023).
17
При постанове и формулировании целей могут использоваться различные
методы, например, такие как «Дерево целей», SMART, BSC, BSQ и др.5
2. Разработка критериальной базы принятия решений.
Перед принятием решения руководитель должен определить объективные
ограничения решения той или иной проблемы. Виды ограничений:
- финансовые;
- временные;
- информационные;
- кадровые;
- производственные и др.
Наряду с определением ограничений необходим выбор критериев отбора
решений, то есть количественного выражения целей решения проблемы. Число
критериев должно соответствовать поставленным целям.
Для того чтобы использовать критерии и ограничения, необходимо уметь
оценивать решения, то есть определять значения критериев и ограничений, соответствующих каждому решению, и уметь эти оценки сопоставлять друг с другом,
а также с нормативами и лимитами для выбора приемлемого или оптимального
решения. В случае многих целей, а, следовательно, и многих критериев, необходимо уметь составлять обобщенный критерий.
Определение альтернатив. Альтернативы — это варианты решений. Тео-
ретически — необходимо определить все возможные альтернативы. На практике — это не всегда возможно. Поэтому в практической деятельности рекомендуется найти оптимальное решение. В этом случае необходимо использовать
специальные методы и модели принятия решений.
Эффективным методом поиска оптимальных управленческих решений мо-
жет стать метод бенчмаркинга, который был разработан с целью повышения кон-
курентоспособности компаний. Данный метод основан на непрерывном про-
цессе изучения и оценки лучших практик в других организациях с целью
5
Венчикова Е.Н. Процесс стратегического целеполагания социально-экономического развития региона //
Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. № 5 (89). 2014. С. 47–54.
18
использования полученной информации для принятия эффективных управлен-
ческих решений для улучшения работы своей организации
6
.
Следует отличать «упрощенный» бенчмаркинг от «умного». Идея «ум-
ного» бенчмаркинга основана на том, что не все анализируемые предприятия по
объективным причинам способны достичь показателей развития предприятийлидеров в обозримой перспективе. Поэтому при принятии решений о повышении
конкурентоспособности предприятий с использованием инструмента «умного»
бенчмаркинга необходимо произвести предварительную оценку объекта-эталона
на предмет его схожести с анализируемым объектом7. Таким образом, «умный»
бенчмаркинг предполагает разработку управленческих решений по повышению
конкурентоспособности предприятия на основе сравнения его с предприятиямилидерами, имеющими схожие условия функционирования.
Принятие управленческих решений с использованием метода «умного»
бенчмаркинга включает ряд последовательных этапов:
1. Этап поиска и предварительной оценки аналогичных предприятий-эта-
лонов, которые должны иметь на фоне идентичных условий функционирования
более высокие показатели деятельности.
2. Этап сбора репрезентативной информации согласно заранее сформи-
рованной научно обоснованной системы показателей. Также на данном этапе
необходимо определить источники информации и методы ее сбора.
3. Этап сравнения фактических показателей развития анализируемого
предприятия с показателями предприятия-эталона. Суть третьего этапа заклю-
чается в определении причин более высоких результатов деятельности и более
высокой конкурентоспособности предприятия-эталона, изучении его лучших
практик.
4. Этап разработки управленческих решений, направленных на повышение
конкурентоспособности анализируемого предприятия.
6
Харрингтон Х.Дж., Харрингтон Дж.С. Бенчмаркинг в лучшем виде! / пер. с англ.; под ред. Б. Резни-
ченко. СПб.: Питер, 2004.
7
Дубровская Ю.В., Кудрявцева М.Р., Козоногова Е.В. «Умный» бенчмаркинг как основа стратегического
планирования регионального развития // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз.
2018. Т. 11. № 3. С. 100–116.
19
5. Определение альтернатив. Альтернативы — это варианты решений.
Теоретически необходимо определить все возможные альтернативы, но на прак-
тике это не всегда возможно. Поэтому в практической деятельности рекоменду-
ется найти оптимальное решение. В этом случае необходимо использовать спе-
циальные методы и модели принятия решений.
6. Оценка альтернатив. Оценка каждой альтернативы производится по
выбранным критериям. При этом необходимо учитывать обозначенные ограни-
чения.
7. Выбор решения. Сначала устраняются все альтернативы, не соответству-
ющие критериям и ограничениям. Далее из оставшихся альтернатив выбирается
наилучшая, соответствующая критериям.
8. Согласование решения. Отобранное руководителем решение должно
быть согласовано с другими заинтересованными руководителями, если это ре-
шение может повлиять на работу других звеньев организации. Кроме того, решение должно быть согласовано с исполнителями, так как с их стороны могут
быть объективные возражения и предложения, могут выявиться новые факторы
и обстоятельства, которые не были учтены при предварительном анализе и вы-
боре решения. Таким образом, на этапе согласования решение может быть под-
вергнуто дополнительному анализу вплоть до выявления новых альтернатив и,
возможно, новых целей и ограничений.
Кроме того, в организациях, как правило, подготовка крупных решений
возлагается на специалистов, которые представляют результаты своего анализа
руководителю для принятия решения, то есть процесс подготовки решений ор-
ганизационно включает несколько человек, и согласование решений является
неотъемлемой частью процесса принятия решений. Процедуры согласования решений в организациях должны быть стандартизованы.
9. Окончательное утверждение решения. Принятое решение оформляется
по-разному. Оперативные и не очень значительные решения могут выступать в
20
форме устных распоряжений, однако все существенные решения должны оформляться в письменном виде. В делопроизводстве эти документы могут проходить
под разными названиями: приказы, распоряжения, договоры, протоколы, контракты, планы и т.д. Значительная часть этих документов имеет вполне опреде-
ленные стандартные реквизиты. Документы приобретают юридическую силу в
результате их подписания руководителем. В каждой организации документообо-
рот должен быть регламентирован.
10. Реализация решения. На данном этапе необходима разработка органи-
зационного механизма реализации решения, включающего систему мониторинг
и контроля.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]