Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент качества. Учебник
.pdf
Контекст организации включает координированное взаимодействие
121
внешней и внутренней факторов среды (рис. 5.7).
Внешняя среда
косвенного воздействия
Политика
Социальнокультурные
факторы
Поставщики
Финансовые
компании
Потребители
Государственные структуры и др.
Экономика
Внешняя среда
прямого воздействия
Внутренняя среда
Структура
ОРГАНИЗАЦИЯ
Ресурсы и др.
Технология
Конкуренты
Физико-
географические
условия
Люди
Акционеры
Инновации
Инвесторы
Институциональные
условия и пр.
Рис. 5.7. Контекст организации
Организация рассматривается как лицо или группа людей, связанные
определенными отношениями, имеющие ответственность, полномочия и
выполняющие свои функции для достижения их целей [35].
Внутренняя среда организации включает элементы, находящиеся в
пределах организационных границ: персонал; менеджмент; корпоративная
культура, которая определяет поведение сотрудников в организации и то,
насколько хорошо организация адаптируется к внешней среде.
Рассмотрим наиболее существенные переменные внутренней среды
организации,
такие как: цель; структура; задачи; технологии; люди.
В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления
и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято
называть структурой организации.
Все подразделения организации можно отнести к тем или иным
функциональным областям.
Функциональная область относится к работе, выполняемой для орга-
122
низации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.
Задачей является предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся
на три категории:
- задачи по работе с людьми;
- задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;
- задачи по работе с информацией.
Кажда
я отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких зада
ч.
К следующей переменной внутренней среды относятся технологии.
Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как
технология производства. Под технологией рассматривается принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных) [14].
Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить
какое-либо преобраз
ование. Это может относиться к сфере продаж, что отражено в наиболее оптимальной реализации произведенной продукции, или к
сфере сбора информации, как наиболееэффективно и с меньшими затратами
собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д.
В последнее время именно информационные технологии стали клю-
чевым фактором получения предприятием у
тойчивого конкурентного
с
преимущества при ведении бизнеса.
Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Су-
ществует три основных аспекта человеческой переменной в организации [60]:
поведение индивидов;
поведение людей в группах;
характер поведения руководителя.
Понимание и управление человеческой переменной в организации
является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов, та
к
их как: способности человека, его потребно-
сти и ценности, восприятие, его окружение.
Способности человека позволят провести разделение внутри организации. Именно способности людей относятся к характеристикам, которые
подвергаются изменениям, например, посредством обучения, переподготовки, если другие характеристики подходят для новой работы. Организация заинтересова
на в сотрудниках способных, компетентных и стремя-
щихся к личностному и профессиональному росту.
Не менее значимым фактором, влияющим на процесс управления в
организации, является потребности людей. У каждого человека сущест-
вуют не только материальные, но и психологические потребности (в ува-
123
жении, признании и т. д.). С точки зрения управления, организация должна
стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы
к реализации целей организации.
Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или
плохо закладываются в человека в период онтогенезе и формируются на
протяжении всей дея
тельности. Общие ценности помогают руководителям
объединять работников для достижения целей организации.
Фактор - восприятие человека - не менее важен для формирования
различного рода стимулов для работника. Так как люди реагируют на окружающие их события по-разному, исходя из его понимания события, решения и окружающего мира.
Влияние среды на личность. Многие психо
логи гов
орят о том, что поведение человека зависит от ситуации, его окружения. Эти факты указывают
на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения [60] .
Рабочая среда рассматривается как некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Чи
сло включенных
сюда факторов, множественность вариации каждой переменной и то обстоятельство, что все эти факторы взаимосвязаны и меняются во времени,
делают рабочую среду в организации достаточно сложной. В научной литературу в области управления и психологии показано, что влияние рабочей среды на сотрудников компании, их поведение сло
жно спрогнозировать. Поэтому, значимым фактором является влияние психологии и политики группы людей, в которой проходит профессиональная деятельность
человека.
Большинство людей стремится принадлежать к какой-либо груп-
пе. Человек принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней.
Организация, во многих источниках рассматривается как формальная группа людей, однако, в любой компании существует множество неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному
признаку. Кроме того, в любой ф
ормальной или неформальной группе
есть лидеры. Лидерство является средством, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом [4].
Внешняя среда организации. Являясь открытой системой, организации в существенной мере зависит от изменений, происходящих во внешней среде [60].
Во внешней среде бизнеса
происходит естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и
способны учиться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность).
Внешняя среда организации включает все элементы, существующие
124
за пределами границ организации и способные воздействовать на нее. К
этой среде относятся: поставщики, конкуренты, ресурсы, технологии, экономические условия, влияющие на организацию и др.
Внешняя среда не включает факторы, воздействие которых не ощущается. Организация способна выжить и стать конкурентоспособной только в том случае, если она приспособиться к внешней среде.
Современ
ным предприятиям необходимо рассматривать внутрен-
нюю и внешнюю среду как совокупность заинтересованных сторон.
В настоящем стандарте раскрыть понятие термина «заинтересованная сторона» (interested party), или стейкхолдер (stakeholder). Они представляет собой «лицо или организация, которые могут воздействовать на
осуществление деятельности или принятие решения, быть подверженными
их воздействию или воспринимать себя в качес
тве последних» [35]. Каждая заинтересованная сторона по-разному оценивает организационную ответственность и эффективность, поскольку имеет собственные, отличающиеся от других интересы в организации. Примером заинтересованных
сторон компании может служить следующий перечень: профессиональные
ассоциации; потребители; конкуренты (местные и зарубежные); акционеры; владельцы; поставщики; торговые группы; сотрудники/профсоюзы;
органы вла
сти; инвесторы; партнеры; кредиторы и др. Более подробная
оценка представителей заинтересованных сторон будет рассмотрена ниже.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с
внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания
. Следовательно, задачей стратегического управления предприятием в сфере менеджмента качества состоит в обеспечении такого ее взаимодействия со средой, которое поддерживает потенциал организации на уровне, необходимом
для достижения стратегических целей, и тем самым давало бы ей возможность успешно функционировать на рынке в долгосрочной перспективе.
Однако, ресурсы внешней среды
не безграничны и на них претендуют
многие другие компании, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует риск, что организация не сможет себя обеспечить достаточным количеством ресурсов из внешней среды. Это приведет к падению ее потенциала.
Анализ внутренней среды компании позволяет руководству оценить
внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые
стороны компании, мене
джеры высшего уровня имеют возможность рас-
ширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней
средой, задача руководства компании заключается в поддержке и улучшать сторон, которые увеличивают конкурентное преимущество компании
в долгосрочном периоде.
Одним из методов оценки внутренней и внешней среды является
125
SWOT-анализ. SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы).
Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в «S» и «W», а
внешняя - в «О» и «Т» [21] . Характеристика составляющих анализа представлена в таблице 5.4.
Талица 5.4
Элементы
SWOT-анализа
S- Strengths
Сильные стороны (товара, услуги, процесса)
W-Weaknesses
Слабые стороны
или недостатки
(товара, услуги,
процесса)
O-Opportunities
Возможности
компании
T-Threats
Угрозы компании
Характеристика структуры SWOT-анализа
Характеристика
Включает внутренние
характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на
рынке или более выгодное положение в
сравнении с конкурентами.
Внутренние характеристики предприятия,
которые затрудняют
развитию, препятствуют продукции лидировать на рынке,
являются неконкурентоспособными.
Рассматривает благоприятные факторы
внешней среды, которые могут влиять на
рост бизнеса в будущем.
Негативные факторы
внешней среды, которые могут ослабить
конкурентоспособность компании на
рынке в будущем и
привести к снижению
продаж и потери доли
рынка.
Значение для
компании
За счет сильных сторон компания может
увеличивать уровень
продаж, прибыли и
долю на рынке, сильные стороны обеспечивают преимущественное положение товара или услуги в сравнении с
конкурентами.
Слабые стороны компании препятствуют
росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет
слабых сторон компания может потерять
долю рынка в долгосрочной перспективе
и утратить конкурентоспособность.
Возможности рынка
олицетворяют источники роста бизнеса.
Угрозы означают
возможные риски
компании в будущем.
Необходимые
действия
Сильные стороны
необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в
общении с потребителем рынка
Необходимо отслеживать области, в которых компания не
достаточно сильна,
улучшать их, разрабатывать специальные программы для
минимизации рисков
влияния слабых сторон на эффективность компании.
Возможности необходимо анализировать, оценивать и
разрабатывать план
мероприятий по их
использованию с
привлечением сильных сторон компании
Постоянный анализ и
оценка рисков с точки зрения вероятности возникновения в
краткосрочном периоде, оценка потерь
для компании. Формирование программы минимизации последствий угроз.
При проведении SWOT-анализа необходимо руководствоваться сле-
126
дующими рекомендациями [60]:
- конкретизация сферы проведения SWOT-анализа позволит сфоку-
сироваться на положении компании в разрезе конкретного рынка или сегмента, что даст более полезные для практического применения результаты;
- корректность при отнесении того или иного фактора к «силам»
или «слабостям», «возможностям» или «угрозам»;
- рассматривать реальное положение и перспективы компании на
рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые
стороны
могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат)
именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слаб
ости необходимо в соответствие с их весомостью для потребителей и включать в
анализ необходимо лишь наиболее значимые.
- качество анализа напрямую зависит от объективности и использо-
вания разносторонней информации. В связи с чем, проводить исследование одному работнику не корректно, информация, скорее всего, будет искажена его субъект
ивным восприятием. При проведении SWOT- анализа
должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений
компании. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть
подтверждены объективными и результативными исследованиями.
- необходимо избегать пространных и двусмысленных формулиро-
вок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого
фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую це
ть будут иметь результаты SWOT-анализа.
ннос
Идентификация ключевых факторов (внешних и внутренних), которые необходимо учитывать при разработке стратегии предприятия в концепции СМК является основной задачей SWOT-анализа. Следовательно,
анализ должен охватывать следующие направления: продукция, процессы,
потребители, дистрибуция, финансы, администрирование (рис. 5.8).
Методика SWOT- анализа позволяет максимально полно и подробно
оценить риски и возможност
и компан
ии, спланировать стратегии развития
продукции предприятия. Полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа, на основе которой формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.
В процессе проведения SWOT-анализа важно по необходимости привлекать заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных
вопросах. Стороннее мнени
волит составить анализ более объективно.
е поз
Стандарт ISO 9001:2015 толкует о понимании потребностей и ожиданий заинтересованных сторон в разделе 4.2 [35]. Обоснованием для такой постановки вопроса является тот факт, что заинтересованные стороны
влияют на способность организации поставлять продукцию и услуги, ко-
торые постоянно соответствуют требованиям потребителей и законода-
127
тельства. Стандарт ориентирует предприятие на определение списка, характеристик и требований заинтересованных сторон, которые имеют отношение к СМК.
Что компания реализует
на рынке?
Как компания реализует
продукцию (услуги)?
Кому компания реализует
продукцию (услуги)?
Каким образом продукция
(услуги) доходят до
потребителя?
Каковы цены, издержки и
инвестиции?
Как компания управляем
всеми процессами?
Рис. 5.8. Ключевые направления проведения SWOT-анализа
товары
услуги
работы
процессы
потребитель
дистрибуция
финансы
администрирование
Ключевым моментом является понимание соответствующих требований соответствующих заинтересованных сторон. Перечень значимых заинтересованных сторон для каждой организации уникален Требования заинтересованных сторон учитывается во всех аспектах разработки и функционирования системы менеджмента качества. Следовательно, важно исследовать и оценивать все заинтересованные стороны.
Формируя список заинтересованных сторон, предприятию важно принять в рас
иных
процессах компаний и оказывают значительное влияние на ее показа-
чет следующие возможные группы, которые участвуют в тех или
тели эффективности: клиенты; законодательные и регулирующие органы; сотрудники и все, кто работает от имени организации; конечные пользователи;
партнеры по совместному предприятию; франчайзеры; владельцы интеллектуальной собственности; собственники, акционеры; банки; профсоюзы; торгов
ые и профессиональные ассоциации; местные общественные группы; не-
правительственные организации; конкуренты (рис. 5.9).
Социально-политическая
128
Отраслевая
Правительство
Профсоюзные
комитеты
Регулирующие
органы
Партнеры
Местные
сообщества
Ресурсная
Поставщики
Акционеры
Персонал
КОМПАНИЯ
Кредиторы
Потребители
Местное
население
Рис. 5.9. Концепция заинтересованных сторон
Инвесторы
Клиенты
Клиенты компании и потребители являются наиболее значимой заинтересованной стороной. Данная категория использует продукцию (услуги) предприятия и напрямую влияет на его способность удовлетворять их
реальные и потенциальные требования. Важно понимать их потребности,
ожидания и требования, поскольку именно то, как потребители будут использовать товар, способствует формированию или коррекции программы
изменения его качества.
Требован
ия законодательства являются неотъемлемой составляющей
всех отраслей экономики. Именно они устанавливают нормы и стандарты.
Несоответствие этим требованиям влечет не только санкции со стороны
контролирующих органов, но и снижает спрос на рынке. Не стоит пренебрегать также ожиданиями других организаций. К примеру, в разных отраслях есть мониторинговые неправительственные структуры, могущие тем
или иным образом определять необходимый уровень качества работы и
надежности
товара, который поступит к вашему конечному потребителю.
В научной литературе представлена классификация заинтересован-
ных сторон, которая представлена в таблице 5.5.
Организация и ее заинтересованные стороны связаны отношениями, в
которых каждая из сторон встречается с потребностями и ожиданиями других
сторон. Организация также может добровольно принять обязательств
о следовать политике социальной ответственности (ISO 26000) и придерживаться кодексов этики, противодействия коррупции и благосостояния работников.
Классификационный
129
признак
По характеру институциональной формы
Таблица 5.5
Классификация заинтересованных сторон
Физические и юридические лица, функционирующие в реальном секторе экономики (унитарные предприятия, акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью и
др.); финансово-кредитные учреждения; органы государственной власти; органы государственного управления; органы мест-
Пример заинтересованной стороны
По характеру взаимодействия с предприятием
По степени влияния
социальной деятельности компании
По степени влияния
на осуществление социальной деятельности компании
В зависимости от степени личного участия
в социальной деятельности компании
В зависимости от
принадлежности к
компании
В зависимости от выполняемых функций
при реализации социально-ответственного
поведения компании
Акционеры (участники); сотрудники; менеджмент; кредиторы; потребители; местное сообщество; органы государственной власти и управления.
Близкие и дальние заинтересованные лиц. К близким следует
относить тех, кого корпоративные социальные программы
затрагивают в наибольшей степени (чаще всего это персонал, потребители). Дальние заинтересованные лица – те, кого
программы затрагивает в меньшей степени.
Основные и второстепенные. К основным заинтересованным
лицам следует отнести тех, без участия которых корпоративные социальные программы не смогут быть приняты и реализованы (в этой группе обычно находятся акционеры (собственники), топ-менеджеры).
Активные и пассивные. Активные непосредственно вовлечены в организацию и развитие корпоративных социальных
программ (это могут быть некоммерческие организации, местные власти и др.).
внутренние и внешние. Внешние включают потребителей,
кредиторов, поставщиков, органы власти и управления, местные сообщества и др. К внутренним относят менеджеров и
включающие их структуры, работников, собственников.
Финансирующие социальную деятельность (например, акционеры, партнеры по бизнесу); организующие или участвующие в
организации (менеджеры, деловые партнеры); работники предприятия, реализующие главную экономическую и одновременно
социальную функцию предприятия – производство товаров и
услуг для удовлетворения общественных потребностей; пользующиеся услугами предприятия (покупатели); предоставляющие услуги предприятию (поставщики).
Обеспечить удовлетворение интересов всех групп предприятие не в
состоянии, тем более что эти интересы зачастую противоречивы, конфликтны, поэтому в разные периоды жизни организации она определяет
приоритеты, уделяет разное внимание разным группам интересов. Так, например, совет директоров может ожидать, что организация получает достаточную прибыль для возврата инвестиций акционерам; организация в
цепочке по
ставок ожидает, что ее потребитель или поставщик поддержи-
вают выпуск продукции и стандарты качества и др.
Формирование стратегии и тактики в отношении групп интересов
130
стейкхолдеров, расстановка приоритетов представляет собой составную
часть политики и планирования организации.
Работа с заинтересованными сторонами включает ряд этапов, представлена на рисунке 5.10.
Этап 1
Выбор заинтересованных сторон
Этап 2
Этап 3
Этап 4
Этап5
Формирование плана работ по управлению
стейкхолдеров
Этап 6
Этап 7
Рис. 5.10. Этапы работы с заинтересованными сторонами
Определение потребностей стейкхолдеров
Установление стратегических интересов
Баланс стратегических целей и интересов
Осуществление запланированных работ
Анализ результатов
На первом этапе выявления заинтересованных сторон важно проанализировать всех стейкхолдеров. Метод мозгового штурма позволит из множества различных вариантов максимально полно выявить наиболее значимых.
При определении стейкхолдеров (и их ранжировании) важно получить ответы на следующие вопросы:
- «Чьи действия могут привести к не достижению целей организации,
системы менеджмента? Чьи действия, напротив, помогу
т их достижению?».
- «Кто больше всего заинтересован в результатах деятельности ор-
ганизации, системы менеджмента, выполнении проекта?»
- «Для кого деятельность, система менеджмента, проект может
представлять угрозу?»
- «Кто принимает или может принимать участие в деятельности ор-
ганизации, процессах системы менеджмента?»
- «Кто лучше всего разбирается в деятельности организации, про-
цессах системы менеджмента,
проекте? «
- «Чьи поддержка и опыт необходимы?» и пр.
Вторым важным шагом исследования заинтересованных сторон является оценка степени их потребностей и требований, т.е того, что они
ожидают от нашей компании.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]