Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Корпоративное управление. Теория и практика. Учебное пособие
.pdf
31
лениянаинвестиционныеикоммерческиебанки.Инымисловами,финансово-кредитныйинститутможетоказыватькомпании–
клиентувесь комплексфинансовых услуг, от расчетов до страхования включительно. В результате банк имеет возможность
накапливатьогромныйобъеминформацииосостоянииделэтой
компанииииспользоватьегодляэффективноговмешательствав
корпоративноеуправление.Всвоюочередь,налоговыезаконодательствастран, в которых действуетгерманскаямодель, позволяютбанкамсоздаватьзначительныерезервыдляоказанияпомощикомпаниямвпреодолениизатруднительныхпериодовихразвития.Этоподталкиваетбанкикактивнойработеспроблемной
компаниейвнаправленииеереструктуризациивместопродажи
ееакцийиистребованияпредоставлениякредитов.
Для компанийзападных стран характерно более или менее
четкоеотделение друг от другаоперативныхи административных функций. В основе управления корпорациями лежит курс
наспециализацию. Координацияиконтрольнаддеятельностью
структурныхподразделенийкорпорацииосуществляютсяповертикалипосредствомраспоряженийвсоответствиисполномочиямисверхувнизприсоблюдениипринципаединоначалия.
Японской модели корпоративного управленияприсущиследующиеосновныечерты.
Операционнаядеятельностьяпонскихкомпанийобычнонацеленанарасширениедолирынкаиувеличениедолиновыхтовароввобщемассортиментепроизводимойпродукции.Рострыночнойдоликомпании—главнаяцелькорпоративногоуправления.
Показательуспехакомпании—еедолянарынкепроизводимых
товаров.Помнениюруководствакомпаний,подобнаяориентация
создает предпосылки для роста конкурентных преимуществ и
прибыливкраткосрочныйидолгосрочныйпериоды.Этойцелью
определяются производственно-сбытоваястратегия компаниии
системауправления.
Прираспределенииресурсовпредпочтениеотдаетсяфинансированиюфундаментальныхисследованийиразработок,атакжесозданиюпринципиальноновыхобразцовпродукции.Таким
32
образомобеспечиваетсяконкурентоспособностьяпонскихтоваровирезкоеувеличениеприбыли.Преимуществотакойтактики
вконкурентнойборьбеочевидно.
Во-первых,вееосновележитсистемапожизненногонайма.
Всвязисэтимкультивируетсячувствосопричастностикдеятельностикомпании,отношениеккомпаниикакксемье.Каждыйработникотождествляетсебясосвоейгруппой.
Во-вторых, в рамках этой модели особая роль отводится
менеджерам в обеспечении долгосрочного успеха корпорации.
Управлениеориентировано,преждевсего,нагрупповуюдеятельность,навключениекаждогоработника,втомчислеируководителя,вработугруппы,вкоторойиндивидуальныеуспехикаждого
непосредственнозависятисвязанысуспешнойсовместнойдеятельностью.Менеджер,которыйспособенобеспечитьэффективную работу возглавляемогоим коллектива единомышленников,
гармонию в группе и групповые достижения, и считается идеальнымруководителем.Ондолженориентироватьдеятельность
подчиненных на интенсификацию труда, на максимальную отдачуихпроизводственногоитворческогопотенциала.Дляэтого
менеджерыпризваныиспользоватьнебюрократическиеметоды
принужденияработников,аихпсихологическиеособенности,демонстрируяприэтомполное равенствосподчиненнымии личнуюзаинтересованностьвуспехахкаждогоизних.
Показателемработысотрудниковслужатрезультаты,достигнутыеимина групповойосновевтечениедлительногопериода
времени.Системаоценкииндивидуальногоповеденияучитывает
гармониюдействийвсейгруппы.
В-третьих,процесспринятиярешенийоснованнапринципе консенсуса. Полномочия и ответственность за принятие и
реализацию решения на каждомуровне управления распределяютсямежду всемименеджерами,а не замыкаютсянаиндивидуальномруководителе.Каждоерешениеоцениваетсявсеми
лицами,которыхонокасается.Всеобщееодобрениепринимаемогорешенияозначаетпризнаниеегополезностидлякомпании
вцелом.
33
В-четвертых,принципколлективнойответственностисоблюдаетсяивконструированииорганизационнойструктурыуправления.
Онаориентировананаорганизационноеобеспечениедеятельности
структурныхзвеньевкомпании: отделений,отделов,служб ит.д.
Притакойструктуреуправляющимпредоставляетсязначительная
самостоятельностьв решенииоперативныхзадачв руководимом
подразделениисучетомдостиженияцелейкомпаниивцелом.Менеджерысреднегоуровняуправленияобязанысоздатьдлякаждого
работникаобстановкузаинтересованностивповышениипроизводительноститрудаимаксимальнойгрупповойотдачи.
Решениеотносительноделегированияполномочийруководительдолженсогласовыватьсчленамигруппы,вкоторуювходят
всезаинтересованныелица.
Вусловияхгрупповойответственностизадачауправляющего—распределениеответственностиисоответствующейинформациимеждучленамигруппы.
В-четвертых, получила развитие система главных банков.
Банк выполняет функции кредитора компании,ее крупногоакционера, разрабатывает и осуществляет финансовую политику,
выполняетдругиефункциивинтересахданнойкомпании.Поэтомукомпаниястремитсяустановитьтесныеотношениясоднимиз
банков,которыйистановитсядлякомпанииглавнымбанком.
В-пятых, в рамках японскоймодели предусматривается сетеваяорганизациявзаимодействиякомпаниисвнешнейсредой.
Длясетевойорганизациихарактерныналичиесоветов,ассоциаций,клубов.Крометого,к сетевойорганизацииотносятсявнутригрупповое передвижение менеджеров; избирательное вмешательство со стороны других компаний группы для решения
технологическихиорганизационныхпроблем;внутригрупповая
торговляматериаламиикомплектующимиизделиями.Например,
для решения конкретных совместных проблем менеджер сборочногозаводакомпанииможет быть откомандирован на предприятие,поставляющеекомплектующиедеталииузлыдлязавода.Главныйбанккомпанииможетвмешатьсявеедеятельность
длярешениявозникающихпроблем.
34
В-пятых,менеджеры—этопосредникивкомпании.Онизанимаютсяравновеснымраспределениеморганизационнойренты
винтересахсобственниковиработников.Такойподходвцелом
близоклогикегерманскоймоделисееакцентомнагармонизацию
интересов.
Вяпонскихкомпанияхотсутствуетчеткоеразделениеадминистративнойиоперативнойдеятельности.Удельныйвесадминистративныхработниковиразличиявзаработнойплатемежду
управляющими и производственными рабочими существенно
меньшепо сравнению с западными компаниями.В управлении
корпорациямипреобладает горизонтальная координациямежду
ихструктурнымиподразделениямиивнутриних.Упорделается
наоперативнуюдеятельностьвущербспециализации.
Ответственностьзасостояниеделвкомпаниивозлагаетсяна
менеджмент.Егоглавнаязадача— эффективное функционированиекомпаниииполучениемаксимальновозможнойприбыли,
гарантирование корпоративных и государственных интересов.
Менеджерыпризванысформироватьнаиболеерациональнуюорганизационнуюструктурууправлениякомпанией,обеспечитьее
нормальноефункционирование,разработатьиреализоватьстратегиюдеятельностикомпании,организоватьповседневнуюработувсехееподразделений.
Вцелом,можноотметить,чтояпонскаямоделькорпоративногоуправлениявзначительнойстепениопираетсянатрадиции
страны,институциональнуюструктуруееэкономикиифинансовогорынка.Онауспешнофункционировалавпериодвосстановленияивысокихтемповростаэкономикистраныв1950—первой
половине1980-хгг.Внастоящеевремяэтамодельоказаласьне
всостояниипредотвратитьвозникновениякризисныхявленийв
деятельностибанков,вызванных,втомчисле,плохимкачеством
кредитногопортфеля.Вэтомнегативнуюрольсыгралиневысокоекачествомониторингакредитныхоперацийбанков,конфликт
интересов,др.факторы[16:с.112,113].
Процессдальнейшегомоделированиясистем корпоративногоуправлениявзарубежныхкомпанияхвопределеннойстепени
35
определяется способами их дополнительного финансирования.
Встранахангло-американскоймодели,какивГермании,вэтих
целях преимущественно привлекается акционерный капитал, в
Японии— заемные средства, главнымобразом, от банков.Для
компаний стран с переходной экономикой преимущество получит,скореевсего,контролируемоепривлечениеакционерногои
заемногокапитала.
Восновемеханизмакорпоративногоуправлениякомпаниями
странЦентральнойиВосточнойЕвропыиРоссиилежитактивностькрупныхакционеров.Сизвестнойдолейдопущенияможно
говоритьоналичииэлементовгерманскойияпонскоймоделей.
Опытстранспереходнойэкономикойвобластиконкретных
моделейкорпоративногоуправления весьмаразнообразен. Степениконсолидациисобственности и контроляпосле приватизацииисоответствующиеструктурыуправленияможноразделить
насоответствующиетипы:
–действительночастноепредприятие,гдевладельцемявляетсяруководитель(какправило,внебольшихкомпаниях);
–компаниявколлективнойменеджерскойсобственности,где
контрольныйпакетакцийсконцентрированврукахвысшихменеджеровивозможныдальнейшиепеределыкапитала;
–компаниясконцентрированнымвладением,гдедоминирует
внешнийсобственник,а менеджеры в основном являютсялибо
наемными,либовладеютмелкимипакетамиакций;
–компаниясраспыленнымвладением,гдедаженебольшой
пакетакцийнемешаетменеджментусосредоточитьвсвоихруках
фактическиполныйконтроль.
Российская модель корпоративного управления опираетсяна
законодательствоРоссии,вкоторомнаходятотражениеосновные
постулатымоделисобственника,свойственныевбольшейстепени
странам англосаксонской системы права, рассчитанным на дисперснуюсистемуакционернойсобственности.Анализ формбизнеса, присущихсегодняшнемуэтапуразвитияроссийскойэкономики,свидетельствуетонеобходимостиучитыватьсосуществованиеразличныхкорпоративныхмоделей.Приэтомобщественный
36
интересдолжен определяться с учетом средне- и долгосрочных
задачсоциально-экономическогоразвитиястраны.
Специфика российской модели обусловлена историей возникновенияроссийскихкорпорацийврезультатемассовойприватизации и последующего перераспределения собственности,
котороепривелоквысокомууровнюееконцентрацииинизкому
уровнюотделениясобственности от управления.Высокий уровеньконцентрациисобственности вбольшинствекомпанийпозволяет собственникам управлять их деятельностью, включать
в советы директоров своих людей, подчас игнорируя решения
общегособранияакционеров.Собственникименеджернередко
выступаютводномлице,влицесобственника.
Действиямеханизмовкорпоративногоуправленияиконтроль
над ними определяются интересами доминирующего собственника. Он контролирует собрание акционеров, формирование и
деятельностьсоветадиректоров,заменувысшегоменеджментаи
другиеэлементывнутрикорпоративногомеханизмаДоминирующийсобственникстремитсяизбежатьоткрытыхкорпоративных
конфликтов,которыемогутпривлечьизлишнеевниманиеСМИ,
негативно отразиться на имидже компании. Например, налицо
стремлениекформальномусоблюдениюосновныхнормистандартовкорпоративногоуправления в отношенииминоритарных
акционеров.Даженезначительныенарушенияихправ,побуждающихминоритариев прибегнутьксудебнымпроцедурам,легко
можетосложнитьработукомпании.Другиминтересом,безусловно,становитсястремлениеповыситьстоимостькомпаниисучетомперспективыеепродать.
Речьидетнетолькоожесткомконтроледоминирующихсобственников, осуществляемом формальными и неформальными
способами,ноионепосредственномсращиванииэтихфункций
черезпрямоеучастиесобственникавуправлениикомпаниейвкачествееетоп-менеджераилилица,имеющеговсилусвоегоположениядоступковсейсущественнойоперативнойинформации.
Нарядуссовмещениемфункций,какпоказываетпрактика,доминирующиесобственникиприменяютследующиемеханизмыкон-
37
тролянадАО,которыемогутиспользоватьсяивкомбинации:использованиеоргановуправленияобществом,посколькукрупный
пакетакцийпозволяетвполнелегитимноформироватьсоветдиректоровидругиеорганыиприниматьосновныерешения;дополнительныезвеньяоперативногоуправления(например,создание
управляющихкомпаний);включениевпроцедурысогласования
решенийспециальныхнадзирающихменеджеров,которыезачастуюнеявляютсяработникамиданной компанииилиих статус
вкомпаниинесоответствуетреальному(«комиссары»);увольнение,частыезаменыменеджментаилиугрозатакогоувольнения;
неформальные схемыконтроля,осуществляемые путем вмешательствакрупныхсобственниковвдеятельностьруководства.
Совмещениесобственности и управления порождаетширокиевозможностиинсайдерскогоконтроля,доминированиеинсайдеров,получениедоступаккорпоративномуконтролювкачестве
условияполученияинвесторомдоходаотвложенийвпредприятие.Опрос822 акционерныхобществ показал,что лишьв29%
обследованныхкомпанийможноговоритьоразделениифункций,
посколькупредседательсоветадиректоров(председательправления)неявляетсяакционеромкомпании,акрупныеакционерыне
работаютменеджерамикомпаний.Востальныхкомпанияхсовмещениесобственностиименеджментавыступаетосновойвласти
контролирующегособственникадажебезналичияконтрольного
пакетаакцийвегоруках[48:с.32].
Российская модель корпоративного управления отличается
чрезмернойрольюгосударстваитеснымиотношениямируководствакомпанийс органамигосударственной власти. Существеннозавышенарольисполнительныхоргановуправления,прежде
всего, генерального директора. В противоположность практике
зарубежныхакционерных обществ в российскихкомпанияхгенеральный директор практически неограниченно распоряжаетсясобственностью,финансовымипотокамиивсемиресурсами.
В зарубежных компаниях в структуре управления существует
должностьисполнительногодиректора,которыйподотчетенсоветудиректоровивыполняетегорешения.
38
Несомненно, в российской практике будут заимствоваться
элементыизразныхмоделей.ФормирующаясявРоссиимодель
корпоративного управления не укладывается полностью ни в
однуизизвестныхклассическихмоделей,хотявнейвбольшей
мерепроявляютсячертыгерманскоймодели.ВтожевремявРоссиинетстольтесногоперекрестноговладенияакциямикрупных
корпораций,как,например,вЯпонии,асуществующиехолдинговыесвязимеждукомпаниямичастоимеютскрытыйхарактер.
Ноприэтомбольшинствоэкспертовпризнает,чтоРоссия,скорее
всего,сохранитсвоесвоеобразие.Хотявсежевбольшейстепени
российскаямодельбудетэволюционироватьвнаправленииконтинентальной модели корпоративного управления, для которой
характерны попытки сложногобалансирования позиций самых
разныхзаинтересованныхгрупп.
1.4. Формирование системы корпоративного управления
в России
СтановлениекорпоративногосекторавРоссииначалосьвпоследнеедесятилетиеХХвекаиспервыхшаговстолкнулосьсрядомтрудностей.Массоваяваучернаяприватизациясопровождаласьпередачейгосударственных активоввчастные руки.В результатенапервоначальномэтапеэтотпроцесспривелкраспылениюсобственности,сформироваласьвесьмааморфнаяструктура
собственности.Хотяформальноправасобственностииконтроля
ибылизакреплены,реальнаявластьиконтрольосновывалисьна
неявных и неформальных отношениях. Использовались многочисленныеспособыборьбызаконсолидациюреальногоконтроля:
скупкаакций,несанкционированныеэмиссииакций,размывание
государственнойдоливкапиталекомпании,жесткиеадминистративныемеры,недопускавшиекконтролюстороннихинвесторов.
Втехжекомпаниях,гдеудалосьсформироватьрациональнуюи
относительностабильнуюструктурусобственностии контроля,
постепенноеформированиеэффективногособственникасоздава-
39
лоосновудля дальнейшейреструктуризациикомпанийпо действительнымкритериямрыночнойэкономики[25:с.15–16].
Формирование рыночных отношений затруднялось полным
отсутствием инфраструктуры рынка, слабостью банковской системыидругихструктурфинансовогорынка.Ивнастоящеевремяфинансовыерынкииихинфраструктураразвитыслабо.Они
несталиреальным механизмомрациональногоперераспределенияденежныхпотоковвэкономике.Нарынкеценныхбумагучаствуетограниченноечислоэмитентовиинвесторов.
К этим трудностям следует отнести разрыв производственныхи технологическихсвязеймеждупредприятиями,ранее входившими в единый народнохозяйственный комплекс. За многие
годыматериально-техническаябаза общественноговоспроизводствасущественноотстала от среднемировогоуровня.С большимитрудностямиреализуетсяпринципразделениясобственностии
управления.Кэтомуследуетдобавитьотсутствиеподготовленных
управленческихкадров,способныхработатьвусловияхрыночных
отношений.Приватизацияпородиламногиесоциальныепроблемы.
Неравномерноеинесправедливоеперераспределениесобственностиоказало негативное влияние на систему мотивациитрудовой
деятельности.Отмеченныйфонпереходакэкономикерыночного
типаиусловия,сопровождавшиеэтотпроцесс,создалисерьезные
препятствиянапутистановлениякорпоративногоуправления.
Проведенная в России приватизация государственной собственности создала базу и импульск развитию корпоративных
организаций. В процессе приватизации государственной собственности было образовано свыше 60 тысяч открытых акционерныхобществ.В1990-егодыврезультатеприватизациивпрактикудеятельности компанийвошло совмещениесобственности
иуправлениякомпанией.Оно стало ключевойхарактеристикой
российскойкорпоративнойсистемыииспользовалосьвкачестве
инструмента контроля собственника в компании, ограничивая
спроснанаемныйменеджмент.Вусловияхнеразвитостирынков
управленческоготрудаислабости внешнихинститутовзащиты
правсобственностисобственникпредпочелэтотинструментвы-
40
сокимзатратамнаформированиеадекватныхстимуловипредотвращениепротиводействиянаемныхменеджеров.
С переходом экономики России на рыночные отношения в
странесталискладыватьсяразличныеорганизационно-правовые
формыхозяйствования.Ихвыбортесносвязансустанавливаемой
собственникамиименеджментомкомпанийстратегиейразвития,
выбраннымиисточникамифинансовыхресурсовиформамипривлеченияинвестиций,планамиреинвестированияи распределениядоходов,задачамиуправления.
Так,поданнымЕдиногогосударственногореестраюридическихлицна01.01.2005годазарегистрировано2240732юридическихлица,втомчислеобществсограниченнойидополнительной
ответственностью1327 320,акционерныхобществ—168583,
полныхтовариществ—482,товариществнавере—697,производственныхкооперативов—24318, некоммерческихорганизаций—480000.Надолю42акционерныхобществ,самыхкрупныхпообъемукапитализации, приходится98% общей стоимостикомпаний,которыекотируютсянабиржах.Этицифрысвидетельствуютоважностикрупныхакционерныхобществдлявсей
экономикистраныинеобходимостивниманиякнимсостороны
всегообщества[45].
НаиболеераспространеннаявРоссииорганизационно-правовая форма юридического лица — общество с ограниченной ответственностью.Даннаяформапоказала своюгибкостьиэффективностьдляведенияпредпринимательскойдеятельности.Хотяв
настоящее время назрела необходимость ее совершенствования.
Всоответствииспоправкамивзакон«Обобществахсограниченнойответственностью»сцельюограждениясобственниковотрейдеров введено обязательноенотариальное заверениеотчуждения
долиобщества.Теперьпослеудостоверениясделкинотариуспередаетдокументыврегистрационныйорган[75:с.5].
Вроссийскомкорпоративномсекторесложиласькрайневысокаястепеньконцентрациисобственности.Приватизациягосударственных активов сопровождалась развитием концентрации
пакетаакцийврукаходногоакционераиликонсолидированной
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]