Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Корпоративная культура. Учебное пособие
.pdf
51
практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении,
ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ И ВЫЖИВАНИЯ
- МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач;
выбор стратегии во исполнение этой миссии
- ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям
- СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по
используемым методам; решение по организационной структуре, системам
стимулирования и подчиненности
- КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и
группами результатов; создание информационной системы
- КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не
выполнивших задания
ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ
- ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов
коммуникации; определение значения используемого языка и концепций
- ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП.
Установление критериев членства в организации и ее группах
- ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и
потере власти; определение и распределение статусов в организации
- ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере
социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение
допустимого уровня открытости в работе
- НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного
поведения
- ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся
объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие
стресса
могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой
коллективный опыт члены организации по-разному решают две весьма
существенные проблемы.
Первая – это внешняя адаптация, что должно быть сделано
организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя
интеграция: как работники организации решают ежедневные, связанные с их
работой и жизнью в организации проблемы (табл. 3).
Таблица 3 – Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции (по Э.Шейну)
52
Итак, каждая фирма приходит к осознанию необходимости наличия
собственной корпоративной культуры по-своему, но при этом процесс
формирования состоит в основном из следующих этапов:
1. Основателем (или основателями) принимается решение о создании
нового предприятия.
2. Вокруг основателя создается базовая группа единомышленников,
разделяющих идеи основателя и готовых ради этих идей работать, тратить
деньги и энергию, рисковать, продвигая эти идеи в жизнь.
3. Начинаются действия по созданию организации: изыскиваются
средства (финансовые, материальные), получаются патенты и лицензии,
регистрируется компания, арендуется помещение для работы, и решаются
организационные вопросы по его оформлению в пригодное для работы
состояние.
4. Параллельно или следом решается задача набора и отбора персонала
в фирму. И уже в основе этого этапа лежит определенное требование
соответствия персонала главной бизнес – идее предприятия и его основным
ценностям. Таким образом, начинает формироваться единство будущих
членов коллектива, которое станет фундаментом корпоративной культуры.
Если индивидуум в большей степени руководствуется своими интересами и
потребностями, то коллективом правят идеи.
5. Начинается детальная проработка проблем внешней адаптации и
внутренней интеграции как основных направлений формирования
организационной культуры. Безусловно, главная роль, в разработке основ
будущей культуры принадлежит основателю фирмы. Его внутренние
качества, убеждения, а также испытания, посылаемые судьбой и
формирующие характер и мировоззрение, определяют индивидуальный и
глубоко личностный подход к постановке целей предприятия, разработке его
стратегии, определению важнейших параметров корпоративной культуры и
ее ценностей (Приложение 2).
Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы
53
разработанную стратегию, руководство должно предпринять ряд шагов,
1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей
и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных
образцов поведения)
2. Изучение уже существующей культуры организации и доминирующих в
ней ценностей
3. Определение степени соответствия сложившейся культуры
выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление
позитивных и негативных ценностей
4. Разработка организационных мероприятий, направленных на
формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и
образцов поведения
6. Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение
необходимых коррективов
5. Целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью
изжить негативные ценности и развить установки, способствующие
реализации разработанной стратегии
представленных на рисунке 3.
Рис. 3. Процесс приведения корпоративной культуры в соответствие со стратегией
организации
Итак, на основании вышеизложенного, все факторы, влияющие на
корпоративную культуру фирмы, можно объединить в две группы:
– внеорганизационные факторы – национальные особенности,
традиции, экономические реалии, господствующая культура в окружающей
среде.
– внутриорганизационные факторы – личность руководителя, миссия,
цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень
персонала.
54
При более детальном анализе выделяют шесть основных факторов
формирования корпоративной культуры, а именно: территория и
собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение, персонал.
1. Первым фактором формирования корпоративной культуры
являются история организации и собственность. Новые
предпринимательские структуры должны быть или агрессивными и
независимыми, или гибкими, приспосабливающимися к внешней среде и
конъюнктурным изменениям рынка. Централизованная собственность –
обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее
основатель, будет стремиться к власти с жестким контролем и управлением
ресурсами.
2. Вторым фактором, влияющим на корпоративную культуру, является
размер организации – единственно важная переменная, влияющая на выбор
структуры и культуры. Специализированные предпринимательские
структуры, которые требуют систематической координации, разрабатывают
специализированные методики, процедуры и создают специализированную
власть, подталкивающую организацию к ролевой культуре.
Действительно, если организация по достижении определенного
размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она
неэффективна. При отсутствии ролевой культуры возможен
соответствующий поток информации для адекватного управления работой.
Особые действия (такие, как создание дочерних компаний пли радикальная
децентрализация) могут помочь главной организации создать другую
организационную культуру управления.
3. Третьим фактором, влияющим на формирование корпоративной
культуры, является технология.
Исследование промышленных предприятий определило три основных
категории систем производства:
– штучное и мелкосерийное производство;
– большие серии и массовое производство;
55
– поточное производство.
Технология не всегда четко указывает на определенную
организационную культуру, но все же основные соответствия можно
перечислить:
– рутинные программируемые операции более подходят для ролевой
культуры, чем для какой-нибудь другой;
– дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует
тщательного контроля, наблюдения и компетенции: это больше подходит
ролевой культуре;
– технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому
производству или больших капиталовложений, способствуют большому
размеру и, следовательно, ролевой культуре;
– разрывные, отдельные операции – единичное производство и
одноразовая работа – подходят для культуры власти или культуры задачи;
– быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или
культуры власти (здесь они более эффективны);
– задания с большой степенью неизвестности требуют
систематизированной координации и предполагают ролевую культуру;
– рынкам, где координация и однородный подход более важны, чем
адаптация, подойдет ролевая культура.
4. Четвертым важным фактором формирования корпоративной
культуры являются стратегические цели в смысле стремлений, замысле
назначении и задачи. На практике это различие не всегда легко сделать.
Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в
зависимости от ситуации в организации в определенное время.
Эффективность организации зависит от понимания понятий «цель» и
«задача». Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах
организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их
каждодневной деятельности. При формировании корпоративной культуры
цели могут быть следующие: прибыль, качество продукта или услуг,
56
выживание, хорошее место для работы, рост, источник работы, место на
рынке, национальный престиж, репутация и др.
Обеспечение качества продукции легче всего контролируется в
ролевых культурах, а цели роста лучше реализуются при наличии культуры
власти, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно
подобрать организационную культуру. Имеется также обратная связь между
целями и задачами и корпоративной культурой. Из других факторов,
влияющих на реализацию целей и выполнение задач, может быть поиск
максимума прибыли коммерческих организаций с учетом риска,
ограничений в окружающей среде, давления на людей, этических проблем.
5. Пятым фактором, влияющим на корпоративную культуру, является
стабильное окружение, которое являлось рынком сбыта продукции
организации, но, тем не менее, имело на нее мало влияния. На современном
этапе основной характеристикой окружения – экономического, финансового,
конкурирующего, юридического, общественного, политического,
технологического – является его бурный характер. Изменения в окружении
требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко
приспосабливающейся и быстро реагирующей на различные изменения на
рынке и во внешней среде.
Для большей эффективности корпоративной культуры структурные
подразделения должны соответствовать выпускаемому продукту или
оказываемой услуге, географическому месту, типу распределения и
покупателю, в то время как ролевая культура и функциональная организация
могут соответствовать специализированным рынкам и продукции с
длительным жизненным циклом.
6. Шестым фактором, влияющим на корпоративную культуру, является
персонал организации:
– личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более
жесткие ролевые правила ролевой культуры;
– большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая
57
культура;
– потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться
культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в
ориентации на «личность» и отрыве мышления;
– следует уделять большее внимание не только отбору и оценке
личностей, но и проблемам руководства творческими, талантливыми
людьми.
2.2. Роль основателей организации в формировании и поддержании
корпоративной культуры
Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и
имидж во многом формируются на основе предыдущего опыта. Именно
поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования
организационной культуры – философии основателей организации.
Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее
воздействие на становление первоначальной культуры.
Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный
образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая
сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с
сильной культурой. Сформированная организационная культура – это
результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и
базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего
предыдущего опыта.
В основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании
того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует
именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчиками берет она на
себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими.
Определение целей организации – важнейший нравственный вопрос,
который должен решать руководитель. Р. Мертон подчеркивает, что этот
нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках
58
которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь, основаны не
столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре,
традициях, собственном опыте и личной склонности их руководителей,
обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной
ситуации».
Основатели организации обычно имеют общее представление о том,
как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка
целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей;
выработка системы оценки деятельности компании; разработка
коррективных методов, т. е методов исправления допущенных ошибок; и
т.д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура;
кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и
значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление
производственными процессами; методы постоянного совершенствования
производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу;
межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба,
взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний; и т. д.).
Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении
о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих
отношений, практике менеджмента и т.д., основатели компании
вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают
их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных
механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.
Можно выделить следующие пять первичных механизмов:
– выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
– критерии распределения поощрений и вознаграждений;
– намеренное создание образцов для подражания;
– стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
– критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и
увольнении.
59
Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.
Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь
имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя,
даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его
интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может
иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он
считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет
последователен в применении этого метода.
Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования,
вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на определенных
вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до
сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться своего
решения программы развития компании.
Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой
организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит
изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И
руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои
приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным
поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а
не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на
общих собраниях.
Намеренное создание образцов для подражания. Основатели
организаций и руководители понимают, что их поведение часто является
образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы,
передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.
Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера
поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в
кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов
работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной
культуры.
60
Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры
еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они
превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и
люди многому на них учатся.
Критерии отбора при приеме на работу, повышения в должности и
увольнения. Обычно компании стремятся принимать на работу тех
кандидатов, которые не только подходят организации по их
профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее
корпоративной культуры.
Вторичные механизмы передачи корпоративной культур менее
мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые
хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной
деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных
декларациях компании.
И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать
первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими.
Важно понять, что все эти механизмы доводят до новичков смысл
корпоративной культуры, все они работают. И вопрос состоит не в том,
использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.
Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру
представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:
- композиция и структура компании;
- системы и принципы деятельности организации;
- дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
- истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и
людях;
- официальные заявления и документы, декларирующие кредо
компании, ее философию и идеологию.
Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в
зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]