Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бюджетирование как элемент системы управленческого учета

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 76 7 > Следующая >>>

Контрольные вопросы

1. Какова цель бюджетного контроля?

2. В чем отличие текущего контроля от последующего?

3. Назовите основные этапы бюджетного контроля.

4. Что означает принцип рационального закрепления контрольных пока-

зателей за ответственными за исполнение бюджета лицами?

5. Как определить относительное отклонение фактического показателя от

планового?

6. Назовите четыре уровня анализа отклонений фактических затрат от

бюджетных.

7. На каких принципах должны строиться отчеты об исполнении бюджета

организации?

8. Для чего нужна инструкция по подготовке отчета об исполнении бюд-

жета и какие основные положения она должна содержать?

9. Опишите схему формирования отчета об исполнении бюджета.

10. Назовите основные виды отчетов об исполнении бюджетов.

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

План

1. Финансовая структура организации.

2. Система внутренних нормативных документов, регулирующих бюд-

жетный процесс в организации.

Изучив материалы лекции, студент должен:

 знать основные подходы к организации бюджетирования на предприятии;  уметь проектировать финансовую структуру организации;  владеть навыками разработки регламентирующих процесс бюджети-

рования документов.

Ключевые термины: финансовая структура, центр финансовой ответ-

ственности, центр затрат, цент доходов, центр прибыли, центр инвестиций, бюджетный регламент.

4.1. Финансовая структура организации

Организация бюджетирования на предприятии включает следующие ос-

новные элементы:

 финансовую структуру;  бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля;  распределение функций в аппарате управления;  систему внутренних нормативных документов.

Финансовая структура является основой бюджетирования и системы

управленческого учета в целом. Она позволяет:

1) вести внутреннюю учетную политику;

2) отслеживать движение ресурсов внутри компании;

3) оценить эффективность бизнеса в целом и его составных частей;

4) видеть зоны ответственности менеджеров;

5) оценивать, контролировать и координировать деятельность подразде-

лений;

6) разработать действенную систему мотивации менеджеров организации.

Финансовая структура – иерархическая система центров финансовой от-

ветственности.

Под центром финансовой ответственности (ЦФО) понимают сегмент

предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение и несущее ответственность за доходы и затраты данного сегмента.

ЦФО можно классифицировать по следующим признакам:

1) функции, выполняемой ЦФО;

2) объем полномочий и ответственности. По принципу выполняемых функций ЦФО делятся на следующие:

 основные непосредственно изготавливают продукцию. Их затраты

напрямую относятся на себестоимость;

 управленческие осуществляют функции управления;  вспомогательные участвуют в производстве косвенно, оказывают

услуги или изготавливают продукцию, предназначенную не для внешнего потребителя, а для основных ЦФО.

По объему полномочий и ответственности различают:  центры затрат подразделения, руководители которых отвечают только

за затраты. Например, бухгалтерия, служба персонала;

 центры доходов подразделения, руководители которых отвечают толь-

ко за доходы. Например, коммерческий департамент;

 центры прибыли подразделения, руководители которых отвечают как

за затраты, так и за доходы и прибыли. Например, филиал организации;

 центры инвестиций подразделения, руководитель которого отвечает

за доходы, расходы, прибыль и капвложения. Например, дочернее предприятие, имеющие право инвестировать собственную прибыль.

Проектирование финансовой структуры предполагает выполнение сле-

дующих этапов:

1) составление перечня бизнес-процессов и анализ правового статуса

структурных подразделений организации;

2) проверка степени технологической, производственной, сбытовой, реги-

ональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений;

3) определение типа организационной структуры управления (дивизио-

нальная, линейно-функциональная и т. п.);

4) распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям,

определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом;

5) распределение доходов, расходов по структурным подразделениям,

определение регулируемых и нерегулируемых затрат;

6) выделение структурных подразделений, способных отвечать за движе-

ние денежных средств;

7) составление перечня центров ответственности (центров затрат, дохо-

дов, прибыли и инвестиций);

8) разработка положения о финансовой структуре предприятия.

Положение о финансовой структуре является внутренним регламентиру-

ющим документом предприятия. Оно должно включать следующие принципиальные положения:

1) критерии отнесения подразделений компании к определенному типу ЦФО;

2) закрепление за ЦФО ответственности за индивидуальные показатели.

Например, центры затрат отвечают за абсолютную величину затрат или размер расходов на определенный объем производства;

3) наделение ЦФО полномочиями влиять на достижение индивидуальных

показателей. Например, центр доходов несет ответственность за величину дохода или маржинальную прибыль, соответственно должен управлять ценой продукции, ассортиментом, объемом продаж;

4) определение роли и полномочий финансово-экономической службы в

системе управления по ЦФО (установление показателей, организация нормирования, проверка обоснованности планирования, координация работы ЦФО, контроль исполнения бюджета, представления результатов анализа).

4.2. Система внутренних нормативных документов, регулирующих

бюджетный процесс в организации

Правила бюджетного управления оформляются бюджетным регламентом. Бюджетный регламент – это совокупность внутрифирменных документов

и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии.

Бюджетный регламент обычно включает три блока документов:

 Положение о бюджетном планировании;  Положение о мотивации персонала;  Положение о бюджетном комитете.

Положения о бюджетировании (бюджетном планировании), как правило,

содержит:

1. Описание системы бюджетирования, в том числе цели и задачи бюджет-

ного планирования, полный набор бюджетов, бюджетный период, состав участников бюджетного процесса, их функции, порядок формирования бюджета.

2. Перечень плановых документов и форматы их заполнения (бюджеты

подразделений, функциональные бюджеты и т. п.).

3. Регламент подготовки и представления плановых, откорректированных

и отчетных форм.

4. Ответственность за подготовку и выполнение бюджетов.

5. Принципы и регламент текущей корректировки показателей бюджета.

6. Порядок проведения анализа исполнения бюджета.

7. Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета.

Пример Положения о бюджетировании приведен в приложении А. Положение о мотивации увязывает исполнение бюджета с вознагражде-

нием конкретных менеджеров и сотрудников.

Положение о бюджетном комитете определяет:

 состав и регламент работы бюджетного комитета;  перечень прав и обязанностей членов бюджетного комитета.

Следует помнить, что от качества внутренних нормативных документов

во многом зависит операционная эффективность бюджетного управления на предприятии.

Адаптация системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям

рыночной экономики, изменениям во внутренней и внешней среде организации предполагает периодический пересмотр и изменение системы внутренних нормативных документов по бюджетированию.

Контрольные вопросы

1. Что такое финансовая структура организации?

2. Как Вы считаете, должна ли финансовая структура организации отли-

чаться от ее организационной структуры? Обоснуйте свой ответ.

3. Что такое центр финансовой ответственности?

4. Какие критерии используют при классификации ЦФО?

5. Руководитель какого центра финансовой ответственности имеет мак-

симальные полномочия?

6. Согласны ли Вы с утверждением, что «… финансовая структура орга-

низации должна изменяться при изменении организационной структуры»?

7. Согласны ли Вы с утверждением, что «… организационная структура

организации должна изменяться при изменении финансовой структуры»?

8. Назовите основные этапы формирования финансовое структуры орга-

низации.

9. Почему финансовую структуру считают основой системы управленче-

ского учета организации?

10. Какие документы, регулирующие бюджетный процесс, следует разра-

ботать и утвердить на предприятии?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование является одним из основных элементов современной

системы управленческого учета организации.

Практическая польза внутрифирменного бюджетирования заключается в

том, что оно обеспечивает лучшую координацию финансово-хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность организаций к изменениям во внутренней и внешней среде, снижает риск злоупотреблений и ошибок в управлении, формирует единое видение планов организации всеми руководителями, обеспечивает более ответственный подход специалистов и менеджеров к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Для полноценного внутрифирменного бюджетирования требуется разра-

ботка бюджетной модели, под которой понимается взаимосвязанная совокупность всех бюджетов компании вместе с правилами и процедурами их формирования.

В процессе бюджетирования реализуются не только функции планирова-

ния целевых показателей деятельности организации, но и функции контроля.

Процедура финансового контроля сводится к сопоставлению фактических

и плановых показателей деятельности организации, выявлению существенных отклонений и причин, вызвавших эти отклонения, и принятию соответствующих мер.

Для организации бюджетирования на предприятии необходимо разрабо-

тать финансовую структуру организации, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля, распределить функции в аппарате управления, а также создать систему внутренних нормативных документов по бюджетированию.

Адаптация системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям

рыночной экономики, изменениям во внутренней и внешней среде организации предполагает периодический пересмотр и изменение организационной структуры системы бюджетирования, задач бюджетирования, применяемых инструментов, методов бюджетирования и системы внутренних нормативных документов по бюджетированию.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Виткалова, А. П. Бюджетирование и контроль затрат в организации:

учеб.-практ. пособие / А. П. Виткалова, Д. П. Миллер. – М.: Дашков и К0, 2011. – 128 с.

2. Добровольский, Е. Бюджетирование шаг за шагом / Е. Добровольский,

Б. Карабанов. – М.: Бизнеском, 2011. – 424 с.

3. Карпова, Т. П. Управленческий учет [Электронный ресурс]: учебник

для вузов / Т. П. Карпова. – 2-е изд. – Электрон. текстовые данные. – М.: ЮНИТИДАНА, 2015. – 351 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52584.

4. Управленческий учет: учеб. пособие / под ред. Ю. И. Сигидова и М. С. Ры-

бянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 240 с.

5. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика:

учебник для бакалавриата и магистратуры / В. Е. Хруцкий, В. В. Гамаюнов. – М.: Юрайт, 2016. – 457 с.

6. Шинкарёва, О. В. Бухгалтерский управленческий учет [Электронный

ресурс]: учеб.-метод. пособие / О. В. Шинкарёва. – Электрон. текстовые данные. – М.: Эконом. образование, 2015. – 280 с. – Режим доступа: http://www.

iprbookshop.ru/33844

Приложение А

ПОЛОЖЕНИЕ О БЮДЖЕТИРОВАНИИ

1. Введение

1.1. Настоящее Положение о бюджетировании (далее – Положение) опре-

деляет:

 цели и задачи организации бюджетного планирования и контроля Ком-

пании;

 основные процедуры и мероприятия, производимые в ходе формирова-

ния, утверждения, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджета Компании;

 участников мероприятий и их роли;  структуру и методики формирования бюджета Компании.

1.2. Основной целью системы бюджетирования является эффективная ор-

ганизация процесса управления деятельностью (Компания) и структурных подразделений посредством планирования, исполнения и контроля исполнения статей бюджета, а также ключевых показателей деятельности (КПД).

1.3. Настоящее Положение содержит описание системы бюджетирования.

1.4. В рамках системы бюджетирования не создается отдельного коллеги-

ального органа принятия решений, работающего на регулярной основе. По решению Генерального директора отдельные вопросы бюджетирования могут обсуждаться на Правлении.

1.5. Планирование должно осуществляться с повышенными требования-

ми к бюджетным показателям для обеспечения принципа «напряжения для достижения результата».

1.6. Приоритетными целями системы бюджетирования являются:

 осуществление взаимосвязи со стратегическим планированием;  прогнозирование деятельности Компании;  определение и оценка экономических целей для плановых заданий ме-

неджеров Компании;

 контроль и управление текущими доходами, расходами, закупками и

инвестициями;

 финансовая оценка выполнимости планов;  повышение ответственности руководителей за использование финансо-

вых ресурсов Компании;

 оценка и прогноз потребности в привлечении дополнительных денеж-

ных средств;

 координация планов всех участников бюджетирования;  обеспечение целевого распределения ресурсов Компании.

2. Участники бюджетного процесса Компании и их роли

Перечень и описание участников: Совет директоров (СД) – орган управления Компании, устанавливаю-

щий от имени собственников перечень и целевые значения ключевых показателей деятельности Компании на три года, в разбивке по годам.

Генеральный директор (ГД) – единоличный исполнительный орган Ком-

пании, руководящий в рамках своей компетенции текущей деятельностью Компании и несущий ответственность перед СД за достижение установленных ключевых показателей деятельности Компании. ГД утверждает годовой бюджет.

Правление – совещательный орган Компании, в ведение которого входит

рассмотрение вопросов, связанных с согласованием и принятием бюджетов Компании и её подразделений, а также мониторинг результатов его исполнения.

Функциональный центр ответственности (ФЦО) – подразделение или

группа подразделений организационной структуры Компании, в ведение которых входят вопросы планирования, нормирования, контроля и анализа исполнения планов по закрепленным за ними сквозным показателям и статьям бюджета Компании, а также анализа возникающих отклонений. Перечень и ответственность ФЦО определяется приказом ГД для каждого бюджетного года.

Центр бюджетной ответственности (ЦБО) – имущественно обособлен-

ное подразделение, или совокупность подразделений Компании, в пределах которых осуществляется единое планирование и управление доходами, расходами, движением активов. ЦБО отвечают за формирование проектов бюджетов и их исполнение в рамках, установленных ГД или ФЦО КПД, и нормативов, а также выполняющие определенный набор хозяйственных операций в соответствии с утвержденными планами. Образование/ликвидация ЦБО определяется приказом ГД. В ЦБО в обязательном порядке имеется должность директора ЦБО, осуществляющего управление движением имущества и имеющего разрешительные полномочия на совершение операций с деньгами и товарноматериальными ценностями, и главного бухгалтера, отвечающего за осуществление учета и контрольные функции. Как правило, ЦБО обособлен территориально и функционально. ЦБО бывают разных типов, описание типов ЦБО в разделе 3.3.

Финансово-экономическая дирекция (ФЭД) – подразделение Компа-

нии, отвечающее за организацию бюджетного процесса в соответствии с настоящим Положением, координацию деятельности ФЦО и ЦБО в процессе формирования, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджета, консолидацию плановой и фактической информации, формирование и исполнение закрепленных за ФЭД планов бюджета.

Экспертный Совет по планированию (ЭСП) — это постоянно дей-

ствующий орган, состоящий из экспертов по различным областям, в обязанности которых входит экспертиза ключевых показателей бюджетов ЦБО. Состав и председатель ЭСП ежегодно определяется приказом Генерального Директора.

3. Финансовая структура

3.1. Определение финансовой структуры

Финансовая структура Компании (ФСК) – это совокупность ФЦО и ЦБО,

распределение полномочий и ответственности между ними по планированию, исполнению, контролю и анализу КПД и статей бюджета Компании. ФСК поддерживается в системе бюджетирования, а также справочником ЦБО.

3.2. ФЦО

3.2.1. ФЦО создаются для централизованного планирования и исполнения

определенных КПД или сквозных статей бюджета Компании.

3.2.2. Закрепление функциональной ответственности (выделение ФЦО)

осуществляется на стадии бюджетирования Генеральным Директором.

3.2.3. Функциональная ответственность бывает полной или условной (по

определенным условиям).

Полная функциональная ответственность означает, что ФЦО полностью от-

вечает за определенные КПД или сквозные статьи бюджета Компании (ФЦО – 1);

Условная ответственность – это когда ФЦО имеет ограниченные полно-

мочия и ответственность за планирование, исполнение и контроль определенных КПД или сквозных статей бюджета Компании (ФЦО – 2). На практике ФЦО-2 планируют удельные показатели и, соответственно, отвечают только за удельные показатели.

3.3. Классификация, полномочия и ответственность ЦБО

3.3.1. ЦБО непосредственно осуществляют закрепленные за ними хозяй-

ственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках бюджетного планирования и контроля ЦБО формируют планы и исполняют их в рамках установленных ГД или ФЦО КПД, планов и нормативов.

3.3.2. Объединение ЦБО по административной принадлежности состав-

ляют Дирекцию. К Дирекции может относиться одно и более ЦБО.

3.3.3. С точки зрения административной ответственности ЦБО делятся на

два типа:

 ЦБО-п (ЦБО с полной ответственностью) полностью обособлены функ-

ционально, территориально и имущественно. Имеют свой склад, расчетный счет, иное имущество, выступают самостоятельным контрагентом во внутренних взаиморасчетах, по ним составляется отдельная управленческая отчетность. В данных ЦБО в обязательном порядке есть директор и главный бухгалтер.

 ЦБО-о (ЦБО с ограниченной ответственностью) – обособленны только

функционально. Не имеют своего склада, кассы, имущества и являются пользователями имущества ЦБО-п. Во внутренних взаиморасчетах выступают только в части приемки-передачи затрат. По данным ЦБО составляется отдельная управленческая отчетность, чаще всего упрощенная. В данных ЦБО, как правило, нет своего директора и главного бухгалтера. Их роль исполняют директор и главный бухгалтер ЦБО-п.

3.3.4. С точки зрения финансовой ответственности ЦБО также делятся на

два типа:

 ЦБО – центр прибыли, его основная задача состоит в максимизации

прибыли, эффективности использования вложенного капитала и выполнении иных установленных КПД и нормативов. Руководство данных ЦБО располагает в той или иной степени полномочиями принимать решения, влияющими на прибыль ЦБО;

 ЦБО – центр затрат. Как правило, это ЦБО, относящиеся к администра-

тивным подразделениям, отвечающим за достижение установленных целевых значений КПД в рамках абсолютной величины бюджета затрат. Основными целями ЦБО являются оптимизация относящихся к деятельности ЦБО затрат и выполнение установленных КПД и нормативов.

3.3.5. Полномочия и ответственность ЦБО.

В рамках формирования и утверждения бюджета:

 формировать проект бюджета ЦБО в соответствии с установленными

ГД КПД и нормативами по утвержденным формам;

 принимать в свои бюджеты КПД и нормативы запланированные ФЦО;  принимать в рамках внутренних расчетов в свои бюджеты статьи, за-

планированные в других ЦБО в той части, которая приходится на его бюджет;

 направлять в соответствующий ФЦО предложения по пересмотру пе-

речня и значений КПД и нормативов, используемых в бюджетном процессе;

 инициировать пересмотр утвержденного бюджета ЦБО.

В рамках исполнения бюджета:

 осуществлять хозяйственные операции в соответствие с утвержденным

бюджетом, в рамках существующих процедур и ограничений;

 осуществлять текущий контроль за уровнем доходов и затрат по стать-

ям бюджета.

В рамках контроля и анализа исполнения бюджета:

 выступать на регулярной основе заказчиком отчетности о взаимосвя-

занных плановых и фактических показателях деятельности ЦБО по закрепленным за ним КПД и статьям;

 анализировать отклонения фактических показателей от плановых по за-

крепленным за ЦБО КПД и статьям бюджета, комментировать отклонения в рамках установленной процедуры квартального отчета по исполнению бюджета;

 принимать меры по устранению негативных отклонений по КПД и ста-

тьям в целях выполнения плановых показателей,

 корректировать в рамках установленной процедуры подготовки теку-

щего бюджета плановые значения КПД и статей бюджета на последующие периоды в целях прогнозирования достижения целевых КПД, оперативного управления денежными средствами, а также оценки финансовых возможностей Компании.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 76 7 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]