Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бюджетирование как элемент системы управленческого учета

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 73 4 5 6 7 > Следующая >>>

10. Каковы цели и задачи бюджетного комитета?

11. При каких условиях необходимо создание бюджетного комитета на

предприятии?

12. Кто может быть назначен председателем бюджетного комитета?

Обоснуйте ответ.

13. Какие задачи должен решать отдел бюджетирования?

14. По Вашему мнению, кто должен нести ответственность за формиро-

вание и исполнение бюджета продаж организации?

15. В чьей зоне ответственности находится формирование бюджета дви-

жения денежных средств организации?

16. Перечислите принципы построения и функционирования системы

бюджетирования организации.

17. Какие принципы обеспечивают выполнение бюджетом контрольной

функции?

18. Какие принципы поддерживают координационную функцию бюджета?

19. Назовите принципы, обеспечивающие мотивационную функцию

бюджетирования.

20. Дайте определение и объяснить содержание понятия «бюджетная мо-

дель».

21. Перечислите требования, предъявляемые к информации, раскрывае-

мой в бюджетах организации.

22. Чем должна завершаться работа над бюджетной моделью?

23. Какую информацию необходимо включать в инструкцию по состав-

лению бюджета?

2. КЛАССИФИКАЦИЯ БЮДЖЕТОВ, ИХ СТРУКТУРА

И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ СОСТАВЛЕНИЯ

План

1. Существующие подходы к классификации бюджетов.

2. Классическая схема подготовки общего бюджета организации.

3. Структура и содержание операционного бюджета.

4. Структура финансового бюджета организации.

5. Техника составления основных бюджетов организации. Изучив материалы лекции, студент должен:

 знать основные виды бюджетов, схему подготовки общего бюджета

организации;

 уметь формировать бюджетную структуру организации;  владеть навыками формирования финансовых бюджетов организации.

Ключевые термины: операционные бюджеты, финансовые бюджеты,

бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет балансового листа, инвестиционный

бюджет, гибкий бюджет, скользящий бюджет, статичный бюджет, периодический бюджет.

2.1. Существующие подходы к классификации бюджетов

При построении системы бюджетов организации используют классифи-

кацию бюджетов по следующему:

 объектам бюджетирования;  цели сравнения;  характеру бюджетного цикла.

По типу объектов бюджетирования различают операционные и финан-

совые бюджеты.

Операционный бюджет – система бюджетов, характеризующих доходы и

расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации.

Операционные бюджеты делятся на следующие:  функциональные (объект бюджетирования – бизнес-процессы компа-

нии в части текущей деятельности). Например, бюджет продаж, бюджет управленческих расходов, бюджет прямых материальных затрат;

 бюджеты центров финансовой ответственности (объект бюджетирова-

ния – подразделения компании). Например, бюджет филиала.

Состав операционных бюджетов определяет руководитель исходя из спе-

цифики бизнеса, целей и задач организации.

Операционные бюджеты нужны для увязки натуральных показателей

планирования со стоимостными и для составления финансовых бюджетов.

Финансовый бюджет – бюджет, в котором отражаются объем и структура

предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования.

Финансовые бюджеты предназначены для управления финансами органи-

зации, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации. Например, бюджет движения денежных средств, бюджет инвестиций, прогнозный баланс.

Финансовые бюджеты относят к основным бюджетам.

По цели сравнения и анализа показателей деятельности предприятия

бюджеты делят на статические (жёсткие) и гибкие.

Статический бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активно-

сти (объема продаж). Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня объема продаж.

При сравнении статического бюджета с фактическими результатами фак-

тические результаты сравниваются с прогнозными вне зависимости от достигнутого объема реализации, поэтому получаемые отклонения не отражают их причин.

Для достижения сопоставимости необходимо сравнивать плановые и

ГИБКИЙ БЮДЖЕТ

Постоянные бюджетные затраты (по смете)

Переменные затраты на единицу

Фактический объем

фактические показатели, полученные для одного и того же объема. С этой целью применяют гибкий бюджет.

Гибкий бюджет можно трактовать двояко:

1) совокупность планов, рассчитанных для нескольких уровней деловой

активности. В этом смысле гибкий бюджет – это совокупность статических бюджетов;

2) бюджет, рассчитанный для фактического уровня деловой активности,

но с использованием плановых показателей (цена реализации продукции, стоимость приобретаемых ресурсов и т. д.). В этом смысле гибкий бюджет – это бюджет, пересчитанный на фактический объем.

Для составления гибкого бюджета используют «формулу гибкого бюджета». Формула гибкого бюджета – уравнение, которым определяются бюджет-

ные затраты для любого уровня производственной деятельности (деловой активности). Формула гибкого бюджета представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Формула гибкого бюджета

Бизнес-кейс. Для того чтобы обеспечить достижение поставленных стра-

тегических задач при любой конъюнктуре рынка, компания «Азовский морской порт» с 2005 г. перешли на составление гибкого многовариантного бюджета. Все бюджеты разрабатываются для трех вероятных сценариев развития.

Первый сценарий – компания не приносит прибыль и работает на уровне

безубыточности. Этот бюджет определяет минимальные доходы и расходы, необходимые для выживания предприятия. Данный вариант бюджета важен, поскольку ряд постоянных расходов (оплата труда, аренда основных средств и некоторые другие) имеют механизмы регулирования, привязанные именно к точке безубыточности.

Второй сценарий – наиболее вероятное развитие событий (умеренно оп-

тимистичный). Именно этот вариант принимается за основу при проведении план-факт анализа по итогам года.

Наконец, третий сценарий основан на предпосылке, что компания будет

работать в максимально выгодных для нее условиях.

Такой подход к финансовому планированию позволяет заранее выстраи-

вать политику расходов в зависимости от уровня доходов и дает руководству возможность оперативно реагировать на изменение уровня деловой активности.

По характеру бюджетного цикла бюджеты делят на периодические и

скользящие.

Периодическим бюджетированием называют процесс разработки бюдже-

тов компании на определенный период времени, по завершении которого процесс повторяется. Например, компания в декабре 2018 г. сформировала бюджет на 2019 г., следующий бюджет (на 2020 г.) будет сформирован в декабре 2019 г.

Скользящее бюджетирование предполагает деление периода планирова-

ния на несколько этапов, по истечение которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперед. Таким образом обеспечивается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план на установленный бюджетный период). Например, организация составила план на год, в конце марта анализирует исполнение бюджета за 1-й квартал, вносит корректировки в бюджетные планы до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал следующего года.

Техника скользящего бюджетирования позволяет осуществлять коррек-

тировки с учетом изменившихся внутренних и внешних обстоятельств и получать бюджет не за счет предположений, а за счет реальных и уже исправленных прогнозов.

Классификация используемых бюджетов является обязательной частью

внутренних документов организации по бюджетированию.

2.2. Классическая схема подготовки общего бюджета организации

Общий бюджет (генеральный бюджет, мастер-бюджет, сводный бюджет) –

это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Работа по составлению общего бюджета предполагает несколько этапов,

среди которых необходимо выделить:

1) подготовку прогноза и бюджета продаж;

2) определение ожидаемого объема производства;

3) расчет текущих затрат, связанных с производством и продажей про-

дукции;

4) расчет капитальных затрат;

5) расчет и анализ денежных потоков;

6) формирование плановых финансовых отчетов.

Схема подготовки общего бюджета представлена на рис. 2.2. Как видно на указанной схеме, формирование общего бюджета начинает-

ся с операционного бюджета. При этом первым шагом является составление бюджета продаж.

Рис. 2.2. Последовательность составления бюджетов

Существует несколько способов составления бюджета продаж. Самый

простой – умножить объем продаж в натуральном выражении и цену реализации за прошлый год на определенный коэффициент прироста. Такой способ подходит для стабильных компаний, имеющих постоянную номенклатуру и рынки сбыта. Например, деревообрабатывающая компания планирует в следующем году увеличить объем продаж в натуральном выражении на 10 % и поднять цену на реализуемую продукцию на 5 %. В текущем году она реализовала 10 000 м3 пиломатериалов в среднем по 9 тыс. руб. за кубометр. Соответственно в следующем году ее объем реализации составит:

 в натуральном выражении 11 000 м3 (10 000 м3 × 1,1);  в стоимостном выражении 103 950 тыс. руб. (11 000 м3 × 9 тыс. руб./м3(100 % + 5 %): 100 %).

Если у компании есть портфель подписанных или планируемых к заклю-

чению долгосрочных договоров поставки, то бюджет продаж можно составлять на его основании. Цены продукции или услуг, закладываемые в бюджет продаж, также планируются на основе контрактов.

Еще один способ составления бюджета продаж –это планирование исходя

из возможностей производства. Он применяется компаниями, продукция которых пользуется постоянным спросом на рынке. Объем продаж в натуральном выражении определяется на основе данных производственной программы, а цены на продукцию устанавливаются по результатам маркетинговых исследований, а также с учетом прогноза показателей экономического развития (прогнозы по инфляции, курсам валют).

Необходимо отметить, что перечисленные выше способы планирования

продаж не годятся для компаний, реализующих свою продукцию на высококонкурентных рынках. Им для того, чтобы оценить возможности сбыта продукции и определиться с ценами, необходимо провести маркетинговые исследования рынка, оценить свою возможную долю, спрос на продукцию.

Бюджет продаж формируют подразделения, отвечающие за сбыт, напри-

мер отдел продаж или коммерческий департамент. Также в этом процессе могут принимать участие маркетинговые подразделения (представлять данные об исследовании рынка), производственный отдел (информировать об остатках на складах готовой продукции, существующих производственных мощностях).

Бюджет производства – важнейший элемент операционного бюджета, по-

скольку он определяет объем производимой продукции, которая впоследствии будет реализована.

При формировании бюджета производства необходимо учитывать имею-

щиеся производственные мощности, ввод нового оборудования и выбытие устаревшего (изношенного), перерывы и сменность в работе, технологический цикл производства, возможности сбыта продукции и остатки готовой продукции на складе.

Информация бюджета производства применяется при составлении бюд-

жета закупок, бюджета инвестиций и прогноза финансовых результатов.

За составление бюджета производства (производственной программы),

как правило, отвечает производственный отдел при участии коммерческого департамента. Для торговых компаний и организаций, оказывающих услуги, бюджет производства не формируется.

Бюджет закупок показывает, какое количество материально-технических

ресурсов и по какой цене необходимо закупить для выполнения планов организации.

В зависимости от вида материально-технических ресурсов (основное сы-

рье и материалы, вспомогательные материалы, средства для административнохозяйственной деятельности) способы планирования затрат на их закупку могут быть различными.

Поскольку сырье и материалы для основной деятельности, как правило,

имеют утвержденные нормы расхода, то потребность в них можно рассчитать как произведение планового объема производства (из производственной программы) и установленных норм. Потребность корректируется с учетом складских остатков материально-технических ресурсов и нормативов складских за-

пасов. Таким образом, получается объем планируемых к закупке материальнотехнических ресурсов в натуральном выражении. Чтобы получить стоимостное выражение, необходимо его умножить на плановую цену приобретения. Например, в следующем году металлургический завод планирует произвести 3000 т металлопродукции. Для ее производства требуются медь и кислота олеиновая. Норма расхода меди – 0,06 кг на 1 т металлопродукции, кислоты олеиновой – 0,005 8 л на 1 т. Норматив неснижаемого остатка меди равен 100 кг. Остаток, прогнозируемый на 1 января будущего года, будет составлять 50 кг. Цена на медь в планируемом году – 4500 руб. за тонну, кислоту олеиновую – 10 000 руб. за литр. Отсюда потребность в меди для реализации производственной программы – 180 кг (3000 т × 0,006 кг/т), стоимость закупки – 1035 тыс. руб. ((180 кг + (100 кг – 50 кг))4500 руб./кг). Потребность в олеиновой кислоте – 17,4 л (3000 т × 0,005 8 л/т) или 174 тыс. руб. (17,4 л × 10 000 руб./л).

Планирование потребности в материально-технических ресурсах для ад-

министративно-хозяйственной деятельности организации проходит иначе, поскольку их номенклатура намного шире (канцелярские товары, моющие средства, хозяйственный инвентарь, расходные материалы, материалы для ремонта офиса и многое другое), а нормы расхода, как правило, не заданы. Можно воспользоваться одним из следующих подходов.

Во-первых, ориентироваться на заявки структурных подразделений.

Служба снабжения их собирает, обрабатывает, оценивает остатки материалов на складе, актуализирует цены у поставщиков и рассчитывает бюджет закупок для обеспечения административно-хозяйственной деятельности.

Во-вторых, можно установить нормативы складских запасов по наиболее

часто используемым материально-техническим ресурсам, например, канцелярским товарам и моющим средствам. Для расчета потребности в таких ресурсах службе снабжения потребуется сравнить их текущие складские остатки с нормативом.

В-третьих, сумму лимита для закупки материально-технических ресурсов

можно определить в процентах от стоимости закупок основных материалов.

Расходы на приобретение нового оборудования определяются на основе

планов технического развития и перевооружения предприятия и капитального строительства.

Бюджет закупок составляется отделом материально-технического снабже-

ния компании на основании заявок структурных подразделений. К планированию потребности в отдельных видах ресурсов (производственное оборудование, автотранспорт и специальная техника, компьютеры) могут быть привлечены специализированные подразделения (производственный отдел, IT-отдел и др.).

Бюджет себестоимости – один из важных операционных бюджетов пред-

приятия. Его цель – обобщение информации о величине расходов по произведенной продукции в будущем периоде.

Разрабатывается на основе бюджета прямых затрат, бюджета общепроиз-

водственных расходов и бюджета закупок сырья и материалов.

Бюджет составляется по статьям расходов и элементам затрат. Статьи от-

ражают направления расходования средств предприятия, их перечень определяется на основе состава производственных процессов. Элементы затрат – это издержки, однородные по своему содержанию (материалы, заработная плата, начисления на заработную плату, амортизация).

Детализация по статьям необходима для контроля затрат по направлени-

ям расходования, по элементам – для консолидации однородных расходов из функциональных бюджетов.

На заключительном этапе процесса составляются бюджет финансовых

результатов, бюджет инвестиций и бюджет движения денежных средств. Завершает процедуру планирования прогнозный баланс.

2.3. Структура и содержание операционного бюджета

Структура операционного бюджета во многом обусловлена спецификой

компании, ее размером и информационными потребностями управленческого персонала. Поэтому структура, содержание операционных бюджетов и их названия могут существенно варьироваться от компании к компании.

Примерная структура операционного бюджета организации представлена

на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Структура операционного бюджета

Содержание операционных бюджетов отражено в табл. 2.1.

Та бл и ц а 2.1. Структура и содержание операционного бюджета

Название

Порядок расчета

Отражаемые данные

Бюджет продаж

Объем продаж в натуральных единицах определяется исходя из стратегии развития организации и емкости рынка сбыта. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции

Объединяет информацию об объемах продаж в натуральном выражении, ценах и выручке от продаж

Бюджет производства (производственный бюджет)

Составляется в натуральном выражении. При расчете используют балансовое уравнение (рис. 2.4)

Показывает, сколько единиц продукции/услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов

Бюджет прямых материальных затрат (бюджет расходования и закупки материалов)

Составляется в натуральном и стоимостном выражении на основе производственного бюджета, нормативных затрат материалов на единицу производимой продукции, целевых запасах и ценах на материалы. При расчете используют балансовое уравнение (рис. 2.5)

Показывает затраты в предстоящем бюджетном периоде сырья, материалов в натуральном и стоимостном выражении по видам продуктов/услуг и в целом по организации (бюджет расходования материалов), объем и стоимость необходимых закупок (бюджет закупок материалов)

Бюджет прямых затрат труда

Рассчитывается на основе данных об объемах производства с учетом систем нормирования и оплаты труда производственного персонала

Отражает потребность в основном производственном персонале и затратах на оплату его труда в предстоящем периоде

Бюджет производственных накладных расходов

Расчет ведется по статьям общепроизводственных расходов (расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала цеха/ производства, амортизация производственных зданий и оборудования, расходы на содержание производственного оборудования и помещений, электроэнергия и т. п.)

Отражает затраты на содержание производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения производственного плана

Окончание табл. 2.1

Название

Порядок расчета

Отражаемые данные

Бюджет управленческих расходов

Расчет ведется по статьям общехозяйственных расходов (расходы на оплату труда аппарата управления организации, аренда офиса, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт офисного оборудования и зданий и т. п.)

Отражает затраты на содержание в предстоящем бюджетном периоде аппарата управления организации и обеспечивающей инфраструктуры по компании в целом

Бюджет коммерческих расходов (бюджет расходов на продажу)

Рассчитываются расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту

Отражает затраты, связанные со сбытом продукции в предстоящем бюджетном периоде

Прогнозный отчет о финансовых результатах

Рассчитывается на основе данных бюджета продаж и бюджетов операционных затрат. При этом доходы и расходы отражаются по методу начисления

Отражает структуру и величину доходов и расходов компании, отдельных центров ответственности и планируемый к получению финансовый результат от операционной деятельности в предстоящем бюджетном периоде

Выпуск готовой продукции

Объём продаж продукции

Запас готовой продукции на конец периода

Запас готовой продукции на начало периода

Как видно из табл. 2.1, при бюджетировании широко применяются\ ба-

лансовые уравнения. Так, применительно к производственному бюджету балансовое уравнение имеет вид, изображенный на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Балансовое уравнение для производственного бюджета

нить, что данные на начало периода – это данные на конец предыдущего пери-

При этом при составлении производственного бюджета необходимо пом-

<<< < Предыдущая 1 23 / 73 4 5 6 7 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]