Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бюджетирование как элемент системы управленческого учета
.pdf
определяется суммарный ЧДП по операционной и инвестиционной де-
ятельности;
если суммарный ЧДП отрицательный, то определяется потребность в
дополнительных финансовых ресурсах, которые привлекаются в рамках финансовой деятельности;
если суммарный ЧДП положительный, рассматриваются направления
его использования (в том числе погашение обязательств).
При постановке бюджетирования на предприятии важно следующее:
определить цели бюджетирования;
выбрать объекты бюджетирования;
установить субъекты бюджетирования;
руководствоваться принципами бюджетирования.
1.2. Цели и задачи бюджетирования
Общей целью системы бюджетирования является эффективная организа-
ция процесса управления деятельностью предприятия и его структурных подразделений посредством планирования, контроля и анализа исполнения целевых финансово-экономических показателей.
Данную цель достаточно полно характеризуют следующие основные за-
дачи (функции) бюджета:
1) выполнение функций инструмента планирования;
2) осуществление контроля с прямой и обратной связью;
3) оказание мотивирующего влияния на деятельность работников пред-
приятия;
4) формирование коммуникационной среды;
5) обеспечение координации деятельности организации.
Рассмотрим основные задачи бюджетирования более подробно.
Выполнение функций инструмента планирования. Бюджет нацелен на бу-
дущее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и
отыскать пути их разрешения. Несмотря на то, что сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, он создает
условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Достигается это за счет
конкретизации годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на
месяц, квартал. В результате вероятность поспешных управленческих решений,
определяемых только текущей целесообразностью, сводится к минимуму.
Осуществление контроля с прямой и обратной связью. Бюджетная си-
стема выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня за конкретные показатели бюджета. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей
осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой
11
связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится системы вознаграждения руководителей и мотивации персонала.
Оказание мотивирующего влияния на деятельность работников. С по-
мощью бюджетирования разрабатываются ключевые показатели деятельности
для конкретных работников, что повышает их ответственность за результаты
работы. Кроме того, участие самих сотрудников организации в составлении
бюджетов повышает мотивационный эффект.
Формирование коммуникационной среды организации. Эффективное
функционирование системы бюджетирования невозможно без формирования
финансовой осведомленности сотрудников организации. Они должны понимать, какое влияние оказывают их действия на финансовые результаты организации, должны искать и предлагать альтернативные решения, которые могли
бы быть более эффективны с точки зрения финансов.
Кроме того, необходимо информировать сотрудников организации о це-
левых параметрах утвержденного бюджета и статусе его исполнения.
Многие решения, оказывающие влияние на показатели бюджетного года,
принимаются заранее как составляющие стратегического плана, который является стартовой точкой для подготовки годового бюджета. Сотрудники, отвечающие за подготовку бюджетов, должны получить от высшего руководства информацию о целевых показателях. Кроме того, они должны иметь информацию
о возможных изменениях условий деятельности и внешней среды организации.
В процессе представления информации руководителям основных направлений
деятельности, отвечающим за подготовку отдельных разделов бюджетов, необходимо давать указания о характере реагирования на возможные изменения
экономической ситуации.
Эффективные коммуникации в процессе бюджетирования предполагают
комбинацию информационных потоков, движущихся во встречных направлениях.
Обеспечение координации деятельности организации. Координация дея-
тельности подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации
могут быть согласованы и сведены в единый процесс.
Координация жизненно необходима в организациях с разветвленной ор-
ганизационной структурой и с децентрализованной системой управления.
1.3. Объекты, субъекты и принципы внутрифирменного бюджетирования
Бюджетирование применимо ко множеству объектов.
Объектами бюджетирования называют объекты предприятия, по которым
ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов.
Объект бюджетирования – это определённая деятельность на предприя-
тии, управление которой совершает соответствующий субъект бюджетирования
12
посредством бюджетного управления, а именно посредством управления её
финансово-экономическим состоянием.
На практике в качестве объектов бюджетирования обычно выделяют:
компанию в целом;
виды деятельности (бизнеса);
отдельное структурное подразделение;
программу работ;
функции управления и бизнес-процессы;
хозяйственный договор;
проект;
центр финансовой ответственности;
денежные потоки организации;
каналы продаж;
группы товаров;
группы клиентов;
инвестиции;
персонал организации.
По объектам бюджетирования составляются соответствующие бюджеты.
Например, бюджет центра финансовой ответственности, инвестиционные бюджеты, бюджеты проектов, бюджеты процессов и т. д. Практически каждый объект бюджетирования имеет свой бюджет или набор бюджетов. Объект бюджетирования без соответствующего ему бюджета свидетельствует, скорее всего,
об отсутствии самого объекта бюджетирования или его неправильном определении.
Объекты бюджетирования при автоматизации бюджетного процесса
обычно отображаются иерархически в справочниках автоматизированной системы и являются базовыми измерениями в ней. Относительно объектов бюджетирования осуществляется выборка данных, фильтрация, построение сводных таблиц и многомерных кубов данных.
Субъект бюджетирования – активно действующее лицо, использующее
бюджетирование для достижения своих целей.
К субъектам бюджетирования относят:
бюджетный комитет;
отделы, участвующие в подготовке бюджетов;
функциональные службы, отвечающие за подготовку бюджетов пред-
приятия;
элементы финансовой структуры организации, формирующие бюдже-
ты подразделений и отдельных видов бизнеса.
Бюджетный комитет (БК) создается на предприятии для управления
бюджетным процессом.
Бюджетный комитет – это коллегиальный орган, состоящий из предста-
вителей всех (или нескольких) центров финансовой ответственности предприя-
13
тия, т. е. руководителей организационных единиц или функциональных структур предприятия.
Цели бюджетного комитета:
организация и поддержание в актуальном состоянии процесса бюдже-
тирования предприятия;
выбор целевых и контрольных показателей и установка их значений на
плановый период;
план-факт анализ исполнения бюджетов.
Функции бюджетного комитета связаны с каждым из этапов бюджетного
цикла и заключаются в следующем:
определении бюджетной политики и финансовой структуры организа-
ции, разработке внутренних стандартов бюджетирования;
проведении анализа бюджетных оценок, предложенных руководителя-
ми подразделений, и их утверждении;
анализе предложенных бюджетов и подготовке рекомендаций;
обеспечении процесса разработки бюджета на предприятии;
осуществлении координации работы различных служб предприятия в
бюджетном процессе;
утверждении бюджетов;
осуществлении контроля исполнения бюджета.
Состав бюджетного комитета каждое предприятие устанавливает само-
стоятельно. По составу участники БК могут делиться на следующие группы:
постоянная группа, экспертная группа, председатель БК.
Постоянная группа БК – лица, принимающие участие во всех заседаниях
и подготовительной работе комитета. Имеют право голоса в принятии Бюджетным комитетом решений. Несут ответственность за развитие бизнеса компании
в рамках действующей системы бюджетирования. Постоянными членами, как
правило, являются коммерческий директор, финансовый директор, технический
директор, директор по производству и другие топ-менеджеры организации.
Экспертная группа БК – лица, принимающие участие в заседаниях коми-
тета по его приглашению в зависимости от целей и темы заседаний. Имеют
право выносить рекомендации. Права голоса при принятии решений БК не
имеют. Несут ответственность за развитие бизнеса компании в рамках действующей системы бюджетирования в части собственных рекомендаций, принятых к реализации БК. В качестве экспертного участника к заседанию БК могут привлекаться любые сотрудники организации, а также сторонние эксперты.
Председателем бюджетного комитета, как правило, назначают генераль-
ного директора организации.
Анализ существующих в организациях бюджетных систем показывает,
что БК создают не все компании. На малых предприятиях, где финансовые решения, как правило, принимаются директором единолично, нет смысла создавать бюджетный комитет. Для имеющих сложную систему управления крупных
и средних компаний наличие комитета обеспечивает участие руководителей
14
функциональных подразделений (заместителей генерального директора) в принятии согласованных решений.
За подготовку бюджетов на предприятии отвечает финансовый департа-
мент (финансовая служба). Часто в составе финансового департамента выделяют отдел бюджетирования, к основным функциям которого относят:
прием заявок (планов, бюджетов) от подразделений;
анализ заявок (планов, бюджетов) на предмет обоснованности и соот-
ветствия нормативным затратам и их согласование заявок (планов, бюджетов);
формирование прогнозного баланса, бюджета доходов и расходов,
бюджета движения денежных средств и т. д.;
консолидацию планов и бюджетов функциональных подразделений;
утверждение планов и бюджетов функциональных подразделений;
контроль исполнения заявок, планов, бюджетов; анализ исполнения за-
явок (планов, бюджетов);
разработку и совершенствование методологии системы бюджетирования.
Ответственность за формирование бюджетов функциональных подразде-
лений (центров финансовой ответственности) лежит на их руководителях.
Например, за формирование бюджета продаж несет ответственность коммерческий директор предприятия, а за бюджет расходов на персонал – директор по
персоналу.
Некоторые подразделения компании не составляют бюджеты, но прини-
мают участие в бюджетном процессе, осуществляя информационную поддержку ответственных за разработку бюджетов. Например, договорной отдел, бухгалтерия.
Порядок взаимодействия всех участников бюджетного процесса должен
быть описан и утвержден внутренним документом организации (регламент
бюджетного процесса, положение о бюджетировании и т. п.). Пример «Положения о бюджетировании» представлен в приложении А.
При постановке системы бюджетирования на предприятии важно руководствоваться принципами построения и функционирования данной системы. К
которым относят:
соответствие планово-бюджетных показателей целевым ориентирам
стратегии компании;
приоритетность корпоративных целей;
единство бюджетной системы организации;
разделение бюджетов и ответственности по всем уровням управления
организации;
самостоятельность бюджетов;
оценку деятельности объектов бюджетирования по отклонениям фак-
тических показателей от бюджетных(контрольных);
полноту отражения доходов и расходов бюджетов;
сбалансированность бюджетов (сбалансированность доходов и расходов);
15
координацию материальных и финансовых потоков;
эффективность и экономичность использования бюджетных средств;
гласность;
достоверность;
адресность и целевой характер использования средств;
единство информационной и нормативной базы;
стандартизацию процедур контроля исполнения и корректировки бюд-
жетов.
Подробнее остановимся на каждом принципе.
Принцип самостоятельности подразумевает право держателя бюджета
принимать решения в ходе бюджетного процесса и осуществлять расходование
средств самостоятельно, а также недопустимость расходования средств других
бюджетов для покрытия непредвиденных расходов.
Принцип всестороннего отражения доходов и расходов означает, что все
доходы и расходы должны отражаться в бюджете организации. Помимо этого
для полноты картины нужна детализация доходов и издержек для выявления
направлений денежных потоков и видов затрат.
Принцип сбалансированности предполагает необходимость соответствия
доходов и расходов между собой. Другими словами, обязательным условием
успешного функционирования организации является наличие финансовых ресурсов. Если имеет место дефицит финансовых ресурсов, то могут быть оплачены не все расходы. Это может, в свою очередь, послужить причиной срывов в
деятельности организации.
Принцип эффективности и экономичности использования средств означа-
ет, что бюджетные средства организации должны расходоваться разумно, эффективно и строго по назначению.
Принцип достоверности подразумевает применение реалистичного под-
хода к формированию бюджета организации. Другими словами, данные, которые отражаются в бюджете, должны быть получены из надежных источников и
соответствовать действительности или наибольшей вероятности прогнозов, а
все бюджетные расчеты должны быть проверены с должной ответственностью.
Принцип гласности сводится к тому, что информация о бюджете органи-
зации и его исполнении должна быть доступна для всех заинтересованных лиц.
К раскрываемой информации относят следующие данные:
утвержденный бюджет и отчеты об его исполнении;
риски превышения бюджета.
При этом, в случае необходимости, должна быть обеспечена защита ком-
мерческой тайны от утечки информации о бюджете организации.
Адресность и целевой характер использования средств предполагает, что
бюджетные средства доводятся до владельца бюджета с указанием целей и рамок деятельности, под которые они выделены.
Следование принципам является необходимым условием для создания
эффективной системы бюджетирования организации.
16
1.4. Бюджетная модель организации
Название требования
Сущность требования
Целесообразность
Должна отвечать цели, ради которой информация была подготовлена
Релевантность
Должна быть полезной для принятия управленческих
решений
Адресность
Предоставляется определенным должностным лицам,
на удовлетворение информационных потребностей
которых ориентирован бюджет
Аналитичность
Объем раскрываемых данных должен позволять проводить анализ текущей проблемы с минимальными
временными затратами
Основным элементом системы бюджетирования организации является
бюджетная модель.
Бюджетная модель – взаимосвязанная совокупность всех бюджетов ком-
пании вместе с правилами и процедурами их формирования.
Бюджетная модель включает:
1) взаимосвязанную систему бюджетов (виды бюджетов, систему целе-
вых показателей и нормативов, описание взаимосвязей между разными бюджетами и между отдельными статьями внутри одного бюджета);
2) аналитические измерения бюджетов (набор бюджетных статей и цен-
тров финансовой отчетности);
3) иерархическую организацию аналитических измерений (способ груп-
пировки позиций измерения в позиции более высокого уровня). Например, для
статьи «Товары для реализации» возможны варианты следующие группировки:
по товарным группам, продавцам, регионам, покупателям. Выбор группировки
по продавцам означает, что компания планирует бюджет в разрезе продающих
подразделений (магазинов или менеджеров), которые будут формировать собственные бюджеты продаж;
4) порядок формирования и консолидации бюджетов различных уровней
управления и функционального назначения;
5) бюджетные формы –конкретный вид отдельных бюджетов.
Следует отметить, что стандартных форм бюджетов не существует. Каж-
дая организация разрабатывает их самостоятельно с учетом своей специфики и
информационных потребностей управленческого персонала.
При разработке бюджетной модели необходимо учитывать общие требо-
вания, предъявляемые к информации, раскрываемой в бюджетах организации
(табл. 1.1).
Та бл и ц а 1.1. Общие требования, предъявляемые к информации,
раскрываемой в бюджетах
17
Окончание табл. 1.1
Название требования
Сущность требования
Оперативность
Информацию следует предоставлять в сроки, дающие
возможность принять соответствующее управленческое решение. При этом важную роль играет не только частота подготовки бюджетов, но и интервал между окончанием периода и временем, когда документ
попадет к руководителю
Достаточность
Предполагает объем информации, жестко ориентированный на принятие конкретного решения, что обусловливает необходимость отказа от предоставления
несущественной или не относящейся к проблеме информации
Понятность
Должна быть понятна пользователям при наличии у них
необходимых профессиональных знаний и навыков
Достоверность
Отсутствие ошибок, неточностей и предвзятых оценок. Степень погрешности в отчетах не должна мешать принятию обоснованных решений
Сопоставимость
Использование единых методических подходов, а
также возможность использовать информацию для
работы разных центров финансовой ответственности
Эффективность
Затраты на составление бюджета должны быть сопоставимы с выгодами от получения управленческой
информации
Название требования
Сущность требования
Гибкая, но единообразная
структура
В рамках организации должна осуществляться
определенная унификация бюджетов определенного вида
Оптимальная частота
представления
Должен быть разработан регламент формирования конкретных бюджетов, прописаны зоны ответственности участников бюджетного процесса
Пригодность для опера-
тивного анализа
и контроля
Представленная в бюджете информация должна
формировать предпосылки для создания сигнальной информационной системы организации
Кроме общих требований, предъявляемых к любой информации, получа-
емой из системы управленческого учета, раскрываемая в бюджете информация
должна соответствовать ряду специальных требований (табл. 1.2).
Та бл и ц а 1.2. Специальные требования, предъявляемые к информации,
раскрываемой в бюджетах
18
Бюджетная модель определяет сложность системы бюджетирования
предприятия. От ее качества зависят сроки, стоимость внедрения и возможность последующего расширения системы бюджетирования.
Поэтому после того, как бюджетная модель сформирована, т. е. опреде-
лен состав бюджетов и их показателей, необходимо подготовить инструкции по
заполнению бюджетов.
Инструкции должны быть абсолютно и однозначно понятны всем со-
трудникам, ответственным за формирование бюджета. При этом следует учитывать, что среди участников бюджетного процесса есть сотрудники производственных и коммерческих служб, не имеющие экономического образования.
В каждой инструкции должна раскрываться цель составления бюджета,
описываться исходная информация и ее источники, приводиться перечень
бюджетных показателей и порядок их расчета, а также указываться ответственное подразделение. Особое внимание необходимо уделить используемым терминам. Инструкция должна содержать определения используемых терминов.
Например, чтобы не возникало путаницы между понятиями «начислено» и
«оплачено» в инструкции необходимо указать, что «начислено» (отгрузка товара, работ) и «оплачено» (поступление денежных средств за товар).
В качестве примера рассмотрим Инструкцию по заполнению бюджета
«Производственная программа», которая включает следующие разделы:
1. Наименование бюджета – «Производственная программа».
2. Ответственное за заполнение подразделение – производственный де-
партамент.
3. Цель составления бюджета – определение объема производства про-
дукции.
4. Входная информация:
план отгрузки в ассортиментном разрезе;
данные о прогнозируемых остатках продукции на начало планируемого
периода;
норматив остатков продукции;
данные о производственных мощностях;
план проведения ремонтных работ.
5. Валюта и размерность – данные представляются в натуральном выра-
жении (в единицах измерения готовой продукции).
6. Порядок заполнения формы – производственная программа состоит из
двух разделов (производство основной продукции и производство прочей продукции). Объем производства детализируется по производственным подразделениям и ассортиментным позициям продукции. Он рассчитывается как разница между объемом отгрузки в планируемом периоде, увеличенным на норматив
остатка (остатки на конец периода), и прогнозируемыми остатками на начало
периода. При необходимости полученная величина корректируется в соответствии с графиком проведения ремонтных работ.
19
7. Выходная информация – объемы производства продукции в плановом
периоде.
Работа над бюджетной моделью должна завершаться проверкой правиль-
ности сформированной бюджетной модели, ее тестированием с привлечением
всех участников бюджетного процесса. Для этого необходимо сформировать
бюджет на первый квартал и проверить: учтены ли все необходимые бюджетные показатели, правильно ли они рассчитываются, вся ли исходная информация есть в наличии, соответствуют ли аналитические разрезы в бюджетах фактическим данным. По результатам такого тестирования можно скорректировать
состав показателей, оценить удобство пользования бюджетными формами, возможно даже добавить новые бюджеты или исключить существующие. Соответственно изменения должны быть внесены и в инструкции по заполнению бюджетов.
После тестирования бюджетная модель утверждается руководителем ор-
ганизации. В процессе использования изменения в бюджетную модель вносятся
только по запросу, который должен содержать:
перечень изменяемых бюджетных форм и показателей;
суть предложения (новые показатели или порядок планирования);
причину возникновения запроса на изменение;
оценку инициатора эффекта от реализации предложенного им изменения.
Практика показывает, что небольшие изменения оправданы, если они бу-
дут проводиться не чаще одного раза в течение горизонта планирования. Т. е.
например, в том случае, если бюджет составляется на год, изменения должны
вноситься не чаще раза за год. Существенные доработки, такие, например, как
пересмотр структуры бюджетной модели (состава форм, принципов планирования и пр.), допустимы через два-три бюджетных цикла.
Для поддержки бюджетной модели и бюджетного процесса в небольших
и средних организациях выделяют сотрудника планово-экономического отдела,
в крупных компаниях и холдингах создают центр компетенции по системе
бюджетирования в рамках финансово-экономической службы.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается роль бюджетирования в современных условиях?
2. Назовите уровни планирования и бюджетирования на предприятии.
3. В чем сущность стратегического планирования?
4. Что входит в контур оперативного планирования?
5. Чем отличается бюджетный период от бюджетного цикла?
6. Как обеспечивается сбалансированность финансовых ресурсов при
формировании бюджета организации?
7. Что из себя представляет сквозная система бюджетирования? Какие
преимущества получает организация при ее использовании?
8. Что понимается под объектом бюджетирования? Приведите примеры
типовых объектов бюджетирования.
9. Назовите субъекты бюджетирования.
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]