Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Антикризисное управление - теория и практика применения. Учебное пособие
.pdf
o оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия и
выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);
o разработка предпочтительной политики поведения в условиях
наступившего кризиса и вывода из него предприятия;
o постоянный учет риска предпринимательской деятельности и
выработка мер по его снижению.
Такая трактовка сущности антикризисного управления определяет его
предотвращающую, опережающую направленность.
Ряд авторов в узком понимании под антикризисном управлении
понимают его основное предназначение как предотвращение
неплатежеспособности и несостоятельности предприятия и предлагают
следующее его определение. Антикризисное управление — это:
o предварительная диагностика причин возникновения кризисной
ситуации на предприятии;
o анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ
предприятия для выбора стратегии его развития;
o бизнес–планирование повышения конкурентных преимуществ и
финансового оздоровления предприятия;
o разработка процедур финансового оздоровления предприятия и
системы контроля за их реализацией.
Более правильно рассматривать антикризисное управление как систему,
имеющую следующие элементы:
o прогнозирование кризиса;
o профилактика кризиса;
o преодоление кризиса;
o вывод предприятия из кризиса;
o нейтрализация последствий кризиса.
Суть антикризисного управления в понимании авторов пособия
заключается в целенаправленном воздействии на предприятие с целью
11
своевременной профилактики банкротства, либо при вхождении предприятия в
кризисное состояние — в своевременном выводе его из кризиса.
Отсюда, антикризисное управление — это система управленческих мер
по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодолению
кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики (”четыре М”—
микро–, мезо–, макро–, мировой уровни). Данное определение является
наиболее комплексным, всеобъемлющим, которое и примем за основу.
При определении, данном выше, всякое активное воздействие на
экономику с целью обеспечения ее эффективного функционирования относится
к антикризисному управлению (АКУ). Но тогда в чем состоит различие между
важнейшими экономическими дисциплинами (финансовым анализом,
стратегическим и тактическим планированием, маркетингом, инвестированием,
менеджментом и др.) и антикризисным управлением?
Антикризисное управление включает в себя все эти дисциплины,
соответствующим образом видоизменяя, трансформируя и объединяя их при
этом в единую систему на основе одного критерия: диагностика,
предупреждение, нейтрализация, преодоление кризиса. Разумеется,
антикризисное управление существенно отличается от традиционного
управления предприятиями, имеет свою специфику, которая связана с
существенными изменениями в условиях деятельности предприятий, а также с
непредсказуемостью ситуации и новыми управленческими проблемами. В
условиях кризиса, кризисных тенденций или их последствий на определенный
период могут измениться цели деятельности предприятия. Имеется еще и
фактор времени, отпущенного по закону на выход из банкротства и погашение
долгов.
В плане организации ресурсов для достижения цели требуется более
гибкая структура распределения ресурсов в соответствии с антикризисными
приоритетами. В условиях кризиса требуется порой меняющаяся на ходу в
соответствии с изменениями внешней среды организационная структура
управления. В отличие от традиционного управления, на первый план в
12
антикризисном управлении часто выходят непредсказуемость в действиях,
отсутствие четкого распределения функций между участниками на
длительный период. Возникают и такие факторы, как недостоверная или
недостаточная информация. В условиях антикризисного управления
усиливаются мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях
преодоления временных трудностей, следовательно, вступают в силу новые,
порой неординарные системы поощрения и стиль руководства.
С позиций этого подхода причины кризиса — в отсутствии гибкости
технологий, их неспособности адаптироваться к меняющейся
организационной обстановке. В этом случае меры по предупреждению
кризиса должны основываться на внедрении гибких технологий.
Другой аспект структурно-технологического подхода связан с
существованием производственных технологий высокого риска
(химическое производство, энергетика, металлургия, угледобыча и пр.).
Предупреждение кризиса может сводиться к конструированию защитных
сооружений (стен, рвов, электронных систем защиты) или к разработке
организационно–управленческих мер (например, программ обучения
персонала технике безопасности) либо отказу от высокорисковых
технологий.
Последствиями технологических кризисов могут быть разрушения,
жертвы, утрата материальных ресурсов, загрязнение окружающей среды.
Поэтому преодоление кризиса направлено на локализацию ущерба,
оказание помощи раненым, эвакуацию материальных и нематериальных
ресурсов и т.п.
Для того чтобы быть эффективным, АКУ должно в той или иной
мере объединять эти три подхода. В этом смысле оно носит системный
характер. Другой аспект системности заключается в разработке
механизмов, способствующих объединению усилий основных
13
стейкхолдеров, менеджеров, персонала для достижения общих целей
кризисного управления. Особенность данной модели состоит в том, что
она не только синтезирует описанные выше три подхода, но и признает
неоднозначность результата, а также учитывает как субъективные, так и
объективные аспекты кризисного управления.
Представленная модель позволяет разработать критерии для оценки
эффективности АКУ. Основная идея состоит в том, что успех или неудача
АКУ определяется организационным поведением на всех этапах развития
кризиса.
Преимущество представленного комплексного подхода к
антикризисному управлению состоит в том, что, во-первых, он
предполагает возможность рационального объяснения как успеха, так и
неудачи (или, по крайней мере, частичной неудачи) кризисного
управления; во-вторых, позволяет анализировать отдельные компоненты
системы антикризисного управления.
1.2. Задачи антикризисного управления
Антикризисное управление это процесс предотвращения или
преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две
составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не
наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.
В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены
во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия
и предполагают использование разных инструментов управления.
Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение
кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к
анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих
предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением
в широком смысле.
14
Антикризисное управление в широком смысле это сохранение и
укрепление конкурентного положения предприятия и обеспечение
экономически безопасного и финансов устойчивого развития. Это управление
осуществляется в условиях неопределённости, риска. В этом случае
антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от
его экономического положения (используется и на самых успешных
предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях
жизненного цикла) и с учетом состояния внешней среды бизнеса.
Решение второй задачи преодоление кризиса всегда носит специфический
характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком
смысле. Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение
банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это
управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на
вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его
конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего
имеет место на стадии спада.
Концептуальная установка антикризисного управления организациями
выражается в следующих основных положениях:
- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
- кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и
отодвигать;
- к кризисам можно и необходимо готовиться;
- кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени
управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти
процессы и минимизировать их негативные последствия;
- управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов,
знаний и навыков.
15
Классификация и причины организационных кризисов
Можно провести следующую классификацию организационных кризисов
и выделить три типа кризисов предприятия:
- кризис ликвидности;
- кризис успеха;
- кризис стратегии.
Кризис ликвидности означает реальную потерю платёжеспособности.
Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры
по выходу из кризиса.
Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным
отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по
показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат
и т. д.
Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный
момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают
происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха,
ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.
Различают три основных вида кризиса ликвидности: сбыта, издержек,
финансовый.
При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в
объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства.
Причиной кризиса сбыта могут быть неконкурентоспособность продукции,
плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.
При кризисе издержек себестоимость производства продукции на
предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо
продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к
кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к
банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго- и
материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов,
низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.
16
При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства
на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы,
оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.
На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со
всеми тремя типами кризиса. В задачу антикризисного менеджера входит
проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном
предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.
Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности
предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы.
Внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная
кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей
населения; уровень доходов и накоплений населения; величина
платёжеспособного спроса клиентов–предприятий; фаза экономического цикла;
политико–правовая нестабильность и экономическая неопределенность
государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно–
техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень
культуры общества; международная конкуренция.
Внутренние факторы: ошибочная рыночная философия фирмы;
отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное
использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень
менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и
организационной культур предприятия его технологической структуре.
Указанные причины не являются непосредственными причинами
возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия
и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов
ухудшения финансово–экономического и хозяйственного состояния
предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий всегда
обусловлены непродуманностью системы менеджмента и ошибками
управления.
17
Результаты рейтингов текущей и перспективной конкурентоспособности
1
1
экономик разных стран
более или менее объективно отражают рост или спад
конкурентоспособности экономик стран и тем самым дают сигналы для
инвесторов наряду с рейтингами крупнейших в мире рейтинговых Агентств,
таких как Moody’s, Standard & Poor’s Corporate.
К сожалению, за последние 8–10 лет российская экономика показывает
тенденцию к снижению текущей и перспективной конкурентоспособности —
примерно по 10% в год. По мнению некоторых исследователей, (М. Кастельс,
В. В. Овчинников, С. Н. Сильверстов и др.) основной причиной является
систематическая недооценка того, что эпоха массовых рынков и всеобщего
копирования в бизнесе менеджмента 20–летней давности подошла к концу. Она
сменяется новой экономикой сетевого типа, более эффективно использующей
массовый творческий менеджмент с учетом факторов образования рисков,
направленный на рост конкурентоспособности продукции (услуг) и
экономической безопасности бизнеса. Далее рассматриваются общие меры
обеспечения устойчивого развития предприятия на основе регулирования
рисков в их хозяйственной деятельности.
1.3. Регулирование рисков в целях предупреждения кризиса
и обеспечения конкурентоспособности и экономической безопасности
хозяйствующего субъекта
На основании многочисленных статистических опросов компаний всего
мира и ежегодного их анализа на Всемирном экономическом форуме в Давосе
(Швейцария) подводятся итоги года, в числе которых одним из важнейших
достижений экономик стран является показатель их текущей
конкурентоспособности на мировом рынке. При этом отчеты и рейтинги
конкурентоспособности (Сurrent Competitiveness Index — CCI и Growth
Овчинников В. В. Проблемы повышения текущей и перспективной конкурентоспособности экономики РФ.
– М.: 2005.
18
Competitiveness Index — GCI), их аналоги для экономик различных стран
представляются одновременно из множества независимых источников:
университетов и их исследовательских лабораторий, международных
организаций (органов ООН и ВТО), а также независимых институтов и
экспертов в области менеджмента (Международный институт развития
менеджмента в Женеве — IMD и др.).
Рассмотрим основные риск-факторы, которые необходимо оценить для
выбора мер по обеспечению конкурентоспособности и безопасности экономики
РФ и ее хозяйствующих субъектов на внутреннем и внешнем рынках в случае
инновационного внедрения интеллектуальной собственности.
1. Взаимодействие государства и предпринимателей в сфере
производства конкурентоспособной продукции. Пока еще непреодоленный
произвол по отношению к предпринимателям, встречающийся в российской
экономике, означает избирательное применение закона к хозяйствующим
субъектам. Эта проблема — застарелая болезнь российского государства,
общества и бизнеса. Для того чтобы открыть собственное дело в России сейчас,
даже не смотря на ряд специальных решений и постановлений, нужно пройти в
среднем 12 бюрократических инстанций (в США, к примеру, не более 5),
затратить на это не менее месяца, а обычно без навязанных «ускоряющих»
доплат и 2–3 месяца (в США — не более 5 дней, в Сингапуре — 1 день) и
заплатить только пошлин не менее 300 ам. дол. (в США — $ 200, в Австралии
— $ 1). Затраты в среднем приближаются к подобным расходам во многих
европейских и североамериканских странах.
Однако необходимо учесть, что в РФ бюрократия не та, что в странах с
развитой рыночной экономикой. Необходимо затратить огромные усилия на
многочисленные разрешительные процедуры (каждая из которых в 5-6 раз
выше по трудоемкости, чем в других странах), подготовку сочинений
(отчетности) налоговым службам (до 600 страниц в год), хождения и очереди к
чиновникам при получении каждого разрешения (что недопустимо в странах
19
Европы, где действует уведомительный принцип многих бюрократических
процедур).
В результате развитие неформальной экономики России и
незарегистрированных предприятий предпринимателей (не платящих налоги
или платящих не в полном объеме) составляет примерно половину
национального дохода, обеспечивая расцвет коррупции. При этом в странах,
избежавших подобного бюрократического произвола, неформальная экономика
составляет по данным В. Овчинникова около 1–2%, по данным В. Дадалко до
4–6% национального дохода. До тех пор, пока Россия будет лидировать в
сложности бюрократических процедур (которые некорректно даже сравнивать
с европейскими бюрократическими процедурами), реальных шансов на
стабильный рост российской экономики, создающей высокую добавленную
стоимость, практически нет.
Как видим, административные реформы в РФ пока буксуют, численность
бюрократов растет вопреки принимаемым мерам. До сих пор нерешены
основные задачи разделения и инвентаризации на предмет избыточности
функций регулирования и надзора. Поскольку цель этих реформ —
освобождение предпринимателей от административного гнета, разрешение
свободно открывать предприятия, нанимать и увольнять работников, получать
необходимые финансовые ресурсы, легче и по законам решать дела в судах.
Только при условии успешного хода этих реформ можно резко повысить
конкурентоспособность продукции на внутреннем, а в перспективе и на
внешних рынках, обеспечить рост ВВП независимо от ситуации на сырьевых
рынках, тем самым обеспечить инновационность развития и экономическую
безопасность экономики страны.
К тому же сегодня Россия находится лишь в начале второй десятки стран
по расходам на НИОКР ($11,6 млрд.). По данным экспертов Организации
экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) лидирующие позиции в
сводном рейтинге стран по этому показателю с большим отрывом занимают
США (чуть более $280 млрд.), Япония (более $100 млрд.), Китай ( около $ 60.0
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]