Экономика и менеджмент в электротехнических системах. Учебное пособие

стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; отсутствие противоречивых команд; быстрое принятие решений; согласованность действий исполнителей; полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.

Недостатки линейной структуры: руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономическим, организационным, техническим, социальным); отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

Функциональная организационная структура управления. Такую структуру иногда называют традиционной, или классической, ввиду того что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению. В такой структуре повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности. Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения – это отделы производства, маркетинга, финансов.

Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; линейные руководители освобождены от глубоких знаний по каждой функции; упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.

Недостатки: на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной; имеет место дублирование в решении вопросов управления.

111

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Такая структура представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линей- но-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны: возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий; создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников; линейные менеджеры освобождены от глубокого анализа проблем.

Недостатки: усиливаются тенденции к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость координации работы функциональных служб.

Дивизиональные организационные структуры управления. Сущность дивизионального (от фр. division; лат. divisio – деление, разделение) управления состоит в том, что ключевыми фигурами в управлении предприятия становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производственными подразделениями. С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку).

Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту предприятия, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою де-

112

ятельность; создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста.

Недостатки: возникает вероятность дублирования деятельности; недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.

Проектные организационные структуры. Под проектной (программно-целевой) структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Успешность работы проектной группы во многом будет зависеть от умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой, распределить задачи и ответственность между членами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, установить тесные дружеские связи в коллектив. Когда проект завершен, группа распускается, одни специалисты возвращаются на свои прежние рабочие места, другие переходят в новую проектную команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработке группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие структуры как единого целого.

Матричные организационные структуры. Данная организационная структура обычно используется в условиях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высоким уровнем квалификации кадров, творческим потенциалом, хорошей технологической оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства.

113

Матричные структуры должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, т.е. быть гибкими, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и формируются под определенный проект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т.д.). Они представляют собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующими существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.

Основным недостатком этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.

Бригадная структура управления. Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, которая формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев от 5–7 до 20–25 человек, самостоятельна в принятии решений и координации деятельности по горизонтали.

Вструктуре происходит замена жестких связей более гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.

При формировании бригадных структур предпочтение отдается работникам с универсальными знаниями и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых работ. Как правило, каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, действия которого определяются концепцией групповой формы, поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в процессе трудовой деятельности.

Вэтой структуре меняются условия труда, появляется заинтересованность работников в доходах, они овладевают

114

различными профессиями и навыками, происходит более полное развитие способностей. Индивидуальная и коллективная ответственность за качество и конечные результаты снижает необходимость в жестких контрольных операциях.

5.4. Виды и пути снижения экономических рисков

Экономический риск – это вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом.

Под риском понимают все внутренние и внешние предпосылки, которые могут негативно повлиять на достижение стратегических целей в течение точно определенного отрезка времени наблюдения, например периода оперативного планирования. К стратегическим показателям относятся выручка и покрытие затрат, включая проценты на капитал, оборот, качество, имидж и т.д.

Классификация рисков. По характеру последствий риски подразделяют на чистые и спекулятивные.

Особенность чистых рисков (статистических или простых) заключается в том, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности.

Причины возникновения подобных рисков:

–стихийные бедствия;

–несчастные случаи;

–недееспособность руководящих сотрудников и т.п.

Спекулятивные риски (динамические или коммерческие) несут в себе либо потери, либо дополнительную прибыль для предпринимателя.

Причины возникновения спекулятивных рисков:

–изменение курсов валют;

–изменение конъюнктуры рынка;

–изменение условий инвестиций;

–изменение условий поставки и др.

115

По сфере возникновения (отрасли деятельности) различают следующие виды рисков.

Производственный риск (риск невыполнения своих обязательств и нормативных планов по производству товаров, работ, услуг в результате воздействия как внешней среды, так и внутренних факторов).

Коммерческий риск (риск потерь в процессе финансовохозяйственной деятельности).

Причины возникновения коммерческого риска:

–снижение объемов реализации;

–непредвиденное снижение объемов закупок;

–повышение закупочных цен товара;

–повышение издержек обращения;

–потеря товара в процессе обращения.

Финансовый риск (риск невыполнения фирмой своих финансовых обязательств).

Причины возникновения финансовых рисков:

–неосуществление платежей от дебиторов;

–инфляция и дефляция;

–изменение валютных курсов.

В зависимости от основной причины возникновения рисков они подразделяются на следующие категории:

–природно-естественные риски (риски проявления стихийных сил природы);

–экологические риски (риски наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде);

–политические риски (риски возникновения убытков, сокращения размеров прибыли по причине изменения государственной политики);

–транспортные риски (риски перевозки грузов различными видами транспорта);

–имущественные риски (риски потри имущества предпринимателя по независящим от него причинам);

–торговые риски (риски убытков задержки платежей, отказа от платежа, не поставки товара).

116

Риски, связанные с покупательной способностью денег:

–инфляционные риски (риски обесценивания реальной покупательной способности денег, вследствие чего предприниматель несет существенные убытки);

–дефляционный риск (риск падения уровня цен и снижения доходов);

–валютные риски (риски изменения валютных курсов). Относятся к спекулятивным, т.к. при потерях одной стороны другая сторона получает прибыль или наоборот;

–риск ликвидности (риск потерь при операциях с ценными бумагами или другими активами, качество которых может измениться и вследствие чего снизится возможность их реализации в конечный промежуток времени).

Инвестиционные риски включают в себя следующие подвиды:

–риск упущенной выгоды (риск финансового ущерба

врезультате неосуществления определенного финансового мероприятия);

–риск снижения доходности (риск уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям).

Данный риск, в свою очередь, подразделяется на следующие:

–риск превышения процентных ставок, выплачиваемых по привлеченным средствам над ставками по предоставленным кредитам;

–кредитный риск, возникающий в случае неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору;

–биржевые риски (риски опасности потерь от биржевых сделок);

–селективные риски (риски неправильного формирования видов вложения капиталов, ценных бумаг для инвестирования);

–риск банкротства (риск полной потери предпринимателем собственного капитала из-за его неправильного вложения).

117

Методами управления рисками являются:

–уклонение (отказ от ненадежных партнеров, хозяйственных рисков и рискованных проектов, а также поиск гарантов);

–локализация (создание специальных отделов и венчурных предприятий);

–диссипация (диверсификация деятельности, инвестиций, сбыта и поставок, распределение ответственности и риска во времени);

–компенсация (стратегическое планирование, проектирование внешней обстановки, мониторинг макросреды, создание резервов, целенаправленный маркетинг).

5.5. Основы инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент – взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.

Инновация, нововведение (англ. innovation) – это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком.

Инновационный процесс – это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.

Основными особенностями внедрения инноваций (следовательно, и инновационного менеджмента) являются следующие.

1. Необходимость прохождения этапов создания и освоения новой продукции.

118

2.Повышенные риски, связанные с неопределенностью

вдостижении экономического эффекта, поскольку реальный спрос может не достичь ожидаемого.

Жизненный цикл продукта в общем виде состоит из пяти стадий: создание, освоение, рост, зрелость, старение. Создание и освоение составляют инновационный цикл, рост, зрелость и старение – производственный цикл.

Этап создания включает следующие виды деятельности:

– формирование инновационной идеи;

– маркетинговые исследования и подготовка рынков;

– патентная (лицензионная) оценка идеи;

– проведение исследований и разработок;

– оценка инвестиционных потребностей и финансовых возможностей.

Этап освоения включает:

–проведение конструкторской и технологической подготовки производства;

–организационное проектирование производства;

–начальное производство инновационного продукта;

–подготовку реализации нового продукта.

Этап роста состоит из следующих направлений деятельности:

–наращивание производственной мощности;

–увеличение объемов продаж и освоение новых рынков сбыта;

–формирование устойчивой сети поставщиков;

–совершенствование технологии, организации и управления производством;

–увеличение численности работающих и повышение уровня специализации рабочих мест.

Для этапа зрелости характерны:

–стабилизация поставщиков;

–модернизация и индивидуализация нового продукта;

–поиск новых рынков;

–проведение дополнительных исследований и разработок;

119

–поиск новых сфер приложения инновационной идеи;

–модернизация концепции нового продукта.

Этап старения состоит из следующих видов работ:

–модернизация производственной базы;

–сокращение производственной инфраструктуры и численности работающих;

–ликвидация запасов;

–продажа собственных ноу-хау, лицензий, патентов;

–снятие продукта с производства.

5.6. Подготовка и обслуживание производства. Энергетическое хозяйство предприятия

Для организации производственного процесса необходимо своевременно обеспечить основное производство средствами труда, материальными ресурсами, работниками соответствующих специальностей, профессий и квалификации. Парк технологического оборудования и машин в зависимости от состава операций требует разнообразного технологического оснащения и обеспечения всеми видами энергоресурсов: электрической энергией, топливом, газом, паром, сжатым воздухом и пр. В процессе эксплуатации средства труда изнашиваются, теряют работоспособность, поэтому для обеспечения постоянной технической готовности парка машин и оборудования необходимы непрерывный контроль за их техническим состоянием, уход и ремонт.

В процессе производства продукции сырье, материалы, полуфабрикаты требуется неоднократно перемещать от операции к операции и между производственными подразделениями, контролировать их качество, обеспечивать сохранность запасов, незавершенного производства и готовой продукции. Для обеспечения эффективности работы предприятия необходимы соответствующие системы планирования, учета, контроля и информационного обеспечения производственных ресурсов.

120